篇2：物业公司管理评审报告范例

　　管理评审报告范例

　　评审时间:年 月 日

　　评审依据:ISO9001:2000标准、本公司程序文件、法律、法规要求、顾客的要求和期望.

　　评审目的:评审本公司的质量管理体系运行方面进行系统的评价,提出并确定各种改进的机会和变更的需要,确保质量管理体系持续的适宜性、充分性和有效性。

　　评审范围及评审重点:对全公司的生产运行方面的提升质量管理体系涉及的各环节。

　　参加人员:

　　评审内容:

　　本次管理评审按照2000版GB/T19001标准和公司管理评审程序文件的要求,对标准规定的管理评审输入:审核结果、顾客反馈、过程业绩和产品的符合性、预防和纠正措施状况。参加会议的公司领导及有关部门和个人,对所报告的管理评审信息,尤其是报告中提出的问题和改进建议,发表了意见、并展开了讨论和评价:最后由池泽华总经理根据大家的评价意见,做出了本次评审的决定和措施:

　　管理者代表**作了关于《质量管理体系运行情况的报告》,其内容包括:

　　(1)内部质量管理体系审核情况;

　　(2)质量方针和质量目标的实施情况及适宜性;

　　(3)质量管理体系过程的运行状况;

　　(4)上次质量管理评审所确定的措施实施情况及有效性;(5)有关质量管理体系改进的建议。

　　各相关部门负责人作了关于《物业管理处质量报告》、《质检部质量管理体系运行情况报告》、《采购部质量管理体系运行情况报告》、www.pmceo.com《物业管理处质量管理体系运行情况报告》、《物业管理处质量管理体系运行情况报告》、《物业管理处质量管理体系运行情况报告》的报告。

　　与会人员就我司的质量方针和质量目标的适宜性,质量管理体系目前存在的问题以及采取的措施进行了充分的讨论。总经理池泽华认真听取了大家的意见,并就大家提出的问题,当场落实到具体部门和人员。做出了如下本次评审的决定和措施:

　　一、本次管理评审基本上达到了预期的目的,为持续改进工正科技公司质量的稳定和提高,促进各部门提高工作质量,以顾客为关注焦点,不断满足顾客要求,增强顾客满意,起到了积极作用。同时为我公司通过2000版/T19001标准质量管理体系认证,创造了有利条件。

　　二、本次评审结论为:通过体系的运行,公司管理已提高到一个新的层次,为公司的全部管理纳入该体系奠定了良好的基础。 经过对我公司这次内部质量体系审核、最终产品检验、用户服务的解决情况的分析,我公司的质量方针和质量目标是适宜的,质量管理体系符合IS09001:2000标准和我司质量管理体系文件的要求,适应我司的实际情况,质量管理体系能在持续改进中有效运行,与产品质量有关的各项工作基本上处于受控状态,全公司职工执行质量管理体系文件的自觉性不断提高。这些方面都反映出体系的实施较为有效。一致认为我公司质量体系基本具备申请第三方注册认证的条件。

　　三、在**期间对公司的顾客进行的满意度调查显示目前顾客满意率为***,离本公司的质量目标要求尚存在着差距,为此***要求****部门分析原因,制定相应的纠正预防措施,并由**部门监督实施。本次管评共开出纠正预防措施**个,改进措施**个,详见相应记录。

篇3：公司人力资源招聘流动管理评审报告(年度)

　　公司人力资源招聘、流动管理评审报告（年度）

　　20**年是公司发展的关键一年，公司规模迅速扩大，根据公司机构设置和部门编制的用人计划，员工总数从年初的一百二十多人发展到目前的二百五十多人，最高用人高峰曾达到二百七十多人。

　　20**年公司共招聘人数为：175人，男员工为：90人，女员工85人，本科学历有：13人，大专学历有：31人，中专学历有：34人，中技学历有：5人，高中学历为：72人，初中学历为：20人，管理人员为：3人，操作人员为：172人。部门分布情况：综合办公室为：8人，品质管理部为：8人，财务部：2人，客户服务中心：158人；招聘工程专业操作人员持证上岗率为：持证人员人数/专业人员×100％=20/21×100％=95％（工程专业技术人员指：设备运行电工、综合维修工电工、消防技术员）。招聘工程专业操作人员证持率未能达标的原因主要是：11月份工程维修部招聘员工吴超宝未能取得电工操作上岗证所致。附：《人员招聘情况明细表》

　　20**年公司流动人员共58人，1、本人提出的有：29人，主要是个人原因。2、公司因业务的转移而裁员的有：3人（工程部空调工）。3、因违反公司规章制度被解雇的有：10人（其中有安全主管1人，安全员8人，工程维修部1人）；4、因合同期满不续签的有：10人（其中被公司终止合同的有：8人，个人自愿终止的有2人），5、因使用期不符合有：6人。管理人员：2人，操作人员：56人，已转正离职的员工人数为：25人，未过使用期离职的员工人数：33人。已转正员工离职的因素，主动离职的人员：12人，占流动人员总数的48％被动离职的人员：13占流动人员总数的52％，被动离职的原因主要：1、违反公司规章制度被解雇的有：7人（安全保卫部安全员：5人、安全主管：1人，工程维修部消防技术员：1人）2、合同期满，不予续签的有：5人（清洁绿化部保洁员：3人，工程维修部电梯操作工：2人）流动率=离职员工人数（已过使用期的员工）/在职员工总人数×100％=25/253×100％=9.9％，参考行业流动率情况，该流动率为偏高，综合分析公司的总体情况，流动率较高的主要原因有以下几点：1、深圳是一座充满生机与活力的城市，占社会总人口一半以上的是年轻人。本公司的员工队伍中，同样是年轻人比例最大。面对社会上种种机遇与挑战，他们不安现状，且因为年龄较轻，所以容易作出离职决定；2、部分员工不能尽快适应新的工作环境而离职；3、部分员工因对公司的规章制度缺乏了解，导致违反公司的劳动纪律而被解雇。4、其他个人方面的原因。

　　对上述人员流动情况较高现状的改进建议：

　　1、加强公司企业文化的建设，充分发挥企业的凝聚力。

　　2、加强对新进员工的引导和帮助，使新员工尽早适应公司环境，融入大公司这个大家庭。

　　3、加强对员工思想教育和公司规章制度的培训，避免因违反公司劳动纪律而被解雇的非正常离职状况。

　　综合办公室人事

　　20**年1月13日

篇4：Z建设集团企业第一次管理评审报告

　　Z建设集团公司关于20**年第一次管理评审报告

　　集团公司质量、环境、职业健康安全管理体系各要素职能部门：

　　一、评审目的：

　　按照GB/T19001-20** idtISO9001:20**、GB/T24001-20** idt ISO14001:20**、GB/T28001-20** idt OHSAS18001:1999、GB/T50430四个标准规范的要求，对集团公司建立的质量、环境、职业健康安全管理体系的适宜性、有效性和充分性进行评审，确保其延续性、完整性和有效性，查找管理体系重点薄弱环节或需要进行调整、充实的环节，并提出改进的措施，以保证质量、环境、职业健康安全管理体系能够适应不断变化的技术水平、社会要求、运行条件、环境条件等，使公司质量、环境、职业健康安全管理体系得到持续改进。

　　二、评审的依据：

　　1、GB/T19001-20** idtISO9001:20**、GB/T24001-20** idt ISO14001:20**、GB/T28001-20** idt OHSAS18001:1999 GB/T50430四个标准规范。

　　2、甘肃**建设集团公司企业标准

　　三、评审参加人员：

　　评审主持人：Z

　　参加人员：

　　董事长：*书 记： *总经理：*管理者代表：*工会主席：*副经理：**副总工：*副总经济师：*经理助理：* 办公室：*法律事务部：*技术质量部：*生产安全部：*企业发展部：*人力资源部：*经营部：*工会：*保卫部：*

　　四、评审的内容：

　　（一）总经理宣布今年管理评审会议开始，本次是集团公司召开的第一次管理评审，最高管理者和各级管理者全面、系统、客观、清醒地了解掌握整个体系运行的情况的会议，“三标一体”体系运行以来，处于较好的受控状态，整体达到符合性、有效性、适宜性的要求，构建起了较为扎实的综合管理基础平台，为公司发展提供了有力的支撑，但同时也存在薄弱环节，有待于进一步改进完善。

　　（二）集团公司副总工程师将管理体系内部审核结果和管理目标实现情况作了全面而细致的分析总结。内部审核的有效实施是评审集团公司质量、环境、职业健康安全管理体系持续的适应性、充分性和有效性的最佳途径。自20**年7月11日至7月14日对公司十个职能部门、八个工程公司、四个项目部进行认真审核，基本实现了公司确定的管理方针和目标，公司依据质量、环境、职业健康安全管理体系是充分、适宜和持续有效的；本次审核共开一般不合格报告8份。技术质量部1项、生产安全部1项、工会办公室１项、第二工程公司1项、第四工程公司1项、**工程公司1项、第六工程公司1项、卢国升项目部1项。刘部长重点把内审中发现的问题向大家阐述：1.由于集团公司成立不久，集团公司职能部门人员变动较多，有些部门工作交接不及时，造成有些工作没有人负责，出现应该做的工作没有及时进行的现象；部分基层工程公司虽然成立，但没有按照集团公司要求设立相应管理机构，管理人员配备不够，有的人员身兼的职位太多，造成工程公司的管理不到位，经内审检查相关管理体系文件资料记录不完整，不详细。2.加强对联营挂靠单位管理工作，部分联营挂靠单位施工管理机构人员不健全，管理人员身兼数职，质量、安全生产管理力度不够，出现人证分离现象，导致施工现场质量安全管理不到位或失控，存在较大的管理和法律风险，集团公司应重视对联营单位人员、制度和责任的管理，保证工程质量、安全生产的有效控制，使对联营单位的管理风险降到最低。3.个别工程公司领导对本次的内审工作不重视，审核员对其公司进行内审时，管理人员对其管理职责履行不到位，认为工程公司的施工任务少，放松了管理工作，对项目监督检查不落实，没有相关内容，对待贯标工作敷衍了事，留下的管理体系相关记录很少，没有针对本工程的实际情况制定管理办法。4.今年集团公司引进许多大学生，为使他们从专业知识向实际操作转化，更快地熟悉本职工作，集团公司应注重对大学生的培训工作，以便他们成长为知识型员工。5.现将公司质量目标实践情况做汇报，今年公司上半年共进行二次工程质量、安全生产、文明施工大检查，对我司宁夏和省内天水、兰州、陇南等地8个工程公司和直属项目部的几十个在建项目的项目运行管理、技术质量控制、安全生产和文明施工管理进行了综合检查。从检查情况来看，工程质量有序可控，已完工程分项合格率100%，工程质量情况业主满意。在20**年获天水市麦积奖二项，并颁布了五项企业级工法，其中一项获集团总公司优秀工法，一项获实用新型专利技术。

　　（三）生产安全部部长对公司质量、职业健康安全和环境管理体系整体运行情况的基本评价；环境、职业安全健康管理体系运行一年来，公司环境、职业安全健康管理体系的运行控制是适宜而有效的，集团公司未发生重伤及以上安全生产事故，安全生产处于“可控、在控”状态，安全生产形势总体保持稳定，未接到环境投拆，今年生产安全部按照程序文件要求，通过建立、修订各项管理制度、办法以及签订责任等书形式，安全环保

意识已开始深入每个职工心中，体系文件对安全环境管理指导作用逐渐加强，大部分工程公司和项目部在安全生产、文明施工及职业健康安全方面做的较好，能按照公司达标上轨的要求不断强化和完善安全管理和防护体系；在今年的职业健康安全管理，通过加强管理，公司未发生任何人身伤亡事件，未发生火灾、爆炸、中毒事故及职业病等事件，实践了职业健康安全管理目标。因此，20**年集团公司获得天水市建设系统“安全生产先进单位”荣誉称号，项目部获得“安全质量标准化示范工地”称号，机械学校实训楼和东苑花园12#楼获得“市级文明工地”，其中机械学校实训楼获得“省文明工地”称号。我们虽在管理工作中取得一些成绩，但也在检查中发现，集团公司成立一年来，一些工程公司安全管理机构形同虚设，人员配备严重不足，职责未履行，以致工程公司一级安全制度、检查不能有效落实，项目经理、安全员人证不符，三类证件不齐全，管理人员的安全意识淡薄；一些危险性较大的分部分项工程管理不到位，主要表现为专项方案编制、论证、审核审批程序不规范，方案过于简单，专项方案与现场实际不符合；脚手架搭投不规范，剪力撑设置不到位，不连续，搭接长度不够等。以上问题集团公司要加大监控力度，进行跟踪管理，加强各职能部门对基层单位的管理和检查，发现问题及时纠正，进一步提高监督职责。

　　（四）公司其他相关职能部门汇报本部门20**年三标一体的运行情况及目标、指标完成情况，相关部门主控程序均能满足三标一体管理体系要求，三标一体的管理也深入到公司管理工作的每个环节，对公司集团化发展起了很大作用。

　　（五）顾客投诉处理情况：一年来集团公司加强项目过程管理，通过强化质量通病的治理，工程质量有了明显提升，顾客对公司施工的工程是认可的，顾客较为满意，虽然也发生几次客户质量信息反馈，各职能部门对反馈的信息高度重视，针对反馈信息品管部门进行了原因分析，并制定了相应的纠正措施，客户对投诉处理结果满意。

　　（六）工作环境及员工健康状况的监视和测量：今年集团公司为充分发挥职工主力军作用，广泛开展了劳动竞赛活动，在第六项目部组织开展了五大工种的劳动竞赛；在机关部门开展“比管理、比效率、比质量、比作风、比业绩、比形象”的“六比”业务竞赛，组织安康杯等竞赛活动；开展冬送温暖、夏送清凉、金秋助学、大病救助等帮扶济困活动；组织开展了对80岁以上老人祝贺生日，对孤寡、五保户老工伤人员进行慰问。

　　（七）改进的建议：

　　1.集团成立以来，各部门和工程公司新进了员工，需加强对新员工的培养和交接工作，通过岗位要求的培训，使新员工能够很快胜任岗位，提高工作效率。

　　2.集团公司应加强对联营挂靠单位监督管理，加大集团公司的检查力度，杜绝对管理人员数量不足，素质不高，工程质量安全无人监管的现象。

　　3.今年质量、环境、职业健康安全管理体系标准增加了GB/T50430-20**标准依据，要求工程公司及项目部领导组织管理人员认真学习其标准，对照标准增加相关管理制度和C层次文件，对照标准规范我们的管理工作。

　　（八）董事长总结发言：从2000年贯标认证工作以来，经过了十多年时间，通过摸索和改进，我们的管理目标基本实现，三标一体管理体系运行是稳定的，体系的各项工作是有效的，体系运行是适宜、充分、有效的，在一些细节工作方面还需进一步完善，确保满足质量管理体系能简单、有效、符合体系要求地实施。我们要坚持持续改进，发挥体系效用，保障企业健康发展。

　　七、报告分发

　　董事长党委书记总经理副经理管理者代表工会主席生产安全部技术质量部企业发展部人力资源部办公室经营部法律事务部工会保卫部财务部

　　最高管理者：**

　　管理者代表：**

　　二0**年八月三日

篇5：公司PMC和生产部20X年度管理评审报告

　　公司PMC和生产部20**年度管理评审报告

　　部门：PMC和生产部报告人：**

　　日期：20**年12月10日

　　作为生产型企业，生产部对公司来说都是比较重要的部门，特别是对于业务部远在广州，而公司其实就只是一个加工厂的汇能来说更是如此，我们的中心课题其实就是围绕QCD（质量、成本、交货期）而开展的工作的，产生部按现有架构来说应该包括生产部、PMC部两大块。在很多方面职能也是交叉的，考核的指标也有很多雷同点。

　　1、PMC部：

　　总评：公司之前没有设立PMC部，PMC部是在今年4月份成立起来的，由于生产部和PMC部没有真正的分离，对各部门的职能没有真正发挥出来，在这本该是两大部门中，实际上只是一个很弱势的小部门，计划准确率很低，车间调产换线频繁，在产能最高峰近56万台（07年1月份）的情况下：

　　A、交货期问题：年中统计的交付准时率不到2%，10月份的交付准时率不到10%，11月份的交付准时率和10月份相当，而且我们内定的生产周期是35天（还做不到）已经很长，这是我们的一个管理理念错误问题，基本上可以说不是PMC部在指导生产，而是物料状况在引导生产。

　　B、成本问题：公司基本没有成本意识，每天报废多少数量，怎样落实责任部门考核、整改根本没有，再加上责任心、数据准确性问题，报废往往很失控，经常发生一边生产要求补数，而另一边则车间或仓库在报废，生产管理技术差、水平低，PMC部也没有起到控制生产、控制用量的作用；

　　C、品质问题：由于公司比较复杂的供应裙带关系，再加上模具投入远远不足的问题，整个工厂的质量状况很是糟糕，公司追求短期利益的做法很明显，大家都在看产量，对整个质量没有一个整体的策划和提升方案并组织实施，频繁的质量异常造成原本已经脆弱的生产管理更是雪上加霜；

　　D、由于失控，委外生产环节存在很大的漏洞，委外厂都把我们公司看成是“金矿”，经常性要求借料、补料，公司损失很大。

　　2、生产部：

　　A、注塑车间：

　　总评：生产部在对注塑产能进行评估时，我所理解的理论产量和实际完成量之间相差实在太大，其中总厂计划完成率为48%，分厂计划完成率为81%，平均产能只有56%（表1），以上数据是按分厂产能为标准来进行核算的，如果说我们的分厂产能还有提升空间的话，那么我们的生产完成率还会更低；

　　管理问题：我们的管理人员一直认为总厂不可能，于是放着丰富的注塑资源不用而大量发外生产，总厂开机率不到50%，痛苦的是在面对问题我们没有设法去整改，也没有考虑过纠正和解决，不合格项存在就存在了，我们仍沿着不能“解决”的思路去安排后续的工作；而在对人员的管理上，由于管理人员的理念问题，注塑车间无论是工资、干群关系很差，没有目标，现场十分混乱；

　　机台、模具：由于保养差，加上使用时间长，造成机台、模具在长期的生产过程中，问题多，损耗大，车间报废件（含总装不良件）每天有几拾胶框，这个问题一直是公司的痛，但从上到下都没有得到很好的重视；

　　成本控制：注塑车间过往都是需要多少领用多少，没有很好的进行控制，无论是来自车间过程的损耗，还是机台、模具的损耗量都很大，车间也没有强烈的要求整改，公司也没有强烈的整改需求，之前制定的定额领料制度由于经常补料、经常影响生产而屡试屡停，成本处于失控状态；

　　设备维修、模具维修需要加大功夫。

　　注塑车间07年月度生产汇总表（表1表略）

　　注塑车间年度产能完成情况分析：注塑车间总厂机台稼动率很低，产量完成率平均到50%，其改善空间之大可以想象，但是由于管理理念问题，我们不但没有把员工的热情发挥到生产上来，而且还形成对立和误解，于是形成“公司在放流言，员工在搞破坏”的恶性现象，加上一些其他因素；

　　注塑开机率很低的另一个方面就是发外成本很高，没有人关注过这个问题，就10月份只有46.8万产成品，发外注塑835808压次计算，我司付出的发外加工费就有316，1720.3元，在这个问题，只要拿出10%来改善员工的和管理人员各方面收入，我想什么问题都可以处理了，所以，一切都是管理问题，我们不能漠视成本的增加。

　　B、安装车间：

　　总评：安装车间在管理方面明显比注塑车间要好得多，但是仍然存在质量、成本、管理方面三大困扰。

　　质量：我们整个公司产品的定位都是很低的，我们在验货一次合格率上只有50%左右，通过协调可以到达90%以上，但是车间产品整体印象都不尽人意，而且员工粗暴作业很频繁，瞒天过海少装货、漏装货也是很多，时常遭到投诉，公司产品是走低端路线；

　　产量：公司按安装产能在排除难易度的影响外，基本安装产能在60万台左右，由于公司是走“以销定产”的路线，加上计划环节薄弱，所以每月产量实际悬殊很大，形成的趋势图高低不平（见图2）；

　　安装车间07年月度生产汇总表（图略）

　　安装车间年度产能完成情况分析：20**年截止到11月，安装产量完成率（不应该叫做计划完成率）只有三个月达标，分别为1月、4月和11月份，产量完成率在70-80%的月份有4个月，产量完成率在81-90%的有3个月，可见产量完成率实在是很低，而且起伏很大，排除订单量影响的概念，实际主要是生产控制能力的问题，公司没有一套系统的生产管理办法，每月产量好坏、高低都是凭运气走，这是主要欠产的原因；

　　3、后期工作

　　作为生产部，我们的工作目标很明确，在未来的20**年，其中心工作就是：

　　建立计划物控职能，改善交付及时率；

　　提高注塑车间开机率，降低发外生产成本；

　　加强过程控制，减少生产浪费；

　　建立绩效考核，实施结果导向

。

　　主要表现在：

　　成本方面：推行全面定额领、发料制度，严格把关好补料行为，每月统计上报损失，实行绩效考核；

　　生产：推行三天滚动计划，加强欠产分析考核奖罚制度；

　　交期：08年6月份交付及时率达到50%，年底达到90%以上；

　　费用：对职员及车间管理人员实行绩效考核，减少失误和错漏。

　　目标（具体要求将在《20**年工作计划上体现》）要求准而不在多，工作要求完成而不是停留在表面上。