随着近年来房地产行业的高速发展,大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张,母公司的管理幅度迅速加大,这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色,企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然,笔者根据亲身参与的上海F集团和深圳V集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程谈谈自己的认识。
一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分离,总部定位于管理者,区域公司定位于操作者,在这个原则之下,具体的变化路径因时、因势、因人而异。
企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面,将管理权集中于总部,将操作权下放,总的趋势是放权,但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权,各企业变化路径根据具体情况也会各不异。
例如,F集团在这次权责变化中采取了比较快速的做法,总部一次性的将操作权下放给区域,相比较V集团则是采取区域公司成熟一项下放一项的做法,不同的方式有各自的缘由。一是企业文化不一样,F集团是快速成长的民营企业,求快是其文化基因;V集团作为成为成熟的全国性集团,文化中有求稳的中庸之道。二是转型的背景不一样,F集团在过去两年抓住了行业大发展的机会,迅速从上海向其它区域中心城市扩张,这时原有架构已经不再适应现有的业务要求,必须快速放权给子公司;而V集团是从2000年左右开始扩张,当时的行业处于低谷,它有充裕的时间进行点对点的扩张,一个一个的城市进入,进入新城市之后也会有相对充足的时间巩固管理基础,因此能够稳健的放权。
在权责划分的过程中,总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作,不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。
F集团在这个过程中采取了“二八原则”,即80%的日常业务操作在区域,但这些业务只涉及20%的资金需求,另外重大的20%业务涉及了80%的资金需求,需要由总部操作或者审批,同时在财务方面它仍然采取垂直管理,即所有的财务人员都由总部财务管理部门聘任,区域公司的资金审批权并没有扩大,这也许牺牲了效率,但出于防范行业的高风险和权利下放带来的道德风险,这种方式在管控模式成熟之前还是必要的。
另外,人事权在总部的强化统一是极其必要的。V集团不仅在制度上规定总部人力资源部门的权威性,而且在各个区域公司总办主任和人力资源部经理都是深受总部文化熏陶的资深职员,他们会尽可能的在公司保持或建立和集团一致的文化理念,这样从制度上和在实际行动中保持集团的整体性,也有效的防止了个别区域公司的独立倾向。F集团在人事方面就有深刻的经验教训,它曾对某个核心区域公司的建设采取了比较放任的态度,结构造成这个区域总部的组织架构比集团总部还要臃肿,管理者队伍庞大,由此导致效率极其低下。
二、总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切,管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。
一般而言,对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权,对后端的销售环节总部会放权相对彻底,对中间的成本管理,总部会保留关键审批权限。
在研发拓展环节,总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能,更多的是对关键点的把控,例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段,对可研报告进行评审,判断是否深入到谈判和签约阶段,和最终的谈判投资决策权,区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。
在产品设计方面,尽管设计院选择、方案确定等职责将下放,但是总部可能要很深地介入操作性事务。例如,F集团总部的研发和成本管理部门会指导一般项目的设计招投标和审核、参与重大项目方案设计;V集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯,这和它的设计部门强势,以及产品标准化程度高,更需要风格一致性有关。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明,但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏,所以在总部集中设计力量,强化总部在设计环节的操作职能,更有利于集约设计力量,培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性-这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。
在工程管理环节,总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域,总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核,把控工程运营。尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对年度经营指标的考核,但F集团在转型之初,针对项目前期整体规划的薄弱性,强化了对项目计划制定的统一管理,明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能,区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况,总部仍保留着对整体计划的审批权,从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。
在过程管理方面,总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成本失控,F集团建立了成本控制和责任成本管理体系,区域成本部门负责成本的具体控制,从拓展阶段的成本测算-设计阶段的成本概算和预算-施工阶段的成本动态控制-竣工阶段的成本核算涵盖项目运作全过程,总部把持着两个关键审批权限点:(1)单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万;(2)总体超出目标成本5%
或总体总额超出目标成本50万。V集团已在总部将成本管理纳入财务体系之中,而且成本变更不需要总部审核,它对成本的管理通过两个主要方式实现,一是覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化,做到实时监控,二是区域公司对成本的考核突出目标管理,根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果,这样既方便施工时变更的及时性,又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划,能够从全过程来考虑优化成本。F集团和V集团的两种不同方式,反映了大型房地产企业在集团管控不同阶段的管控思路和重点。
在转型之初的风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一,F集团除了在成本环节,也在总部层面保留了相当多的其它审批权限,希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。V集团处于集团管控成熟期,对各种风险防范的机制已经相当成熟,在管控方面它更关注效率的提高,它能够在信息化管理系统比较完善的基础上,不断提高效率是管控变化的出发点和目标。
销售环节是最靠近市场的环节,操作权下放最为彻底,总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。F集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发,保留了对销售底价、销售进度的审定权,区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务。V集团总部的营销管理部门早已转变为客户研究型部门,主要职责是研究客户细分的方法和实施策略。
最后,也要清楚地认识到,总部对区域公司的管控方式会因势而动、与时俱进。
例如,在过去两年行业高速发展时期,大多数房地产集团因为跑马圈地的需要对下属公司放权,在目前行业出现波折的时候,企业出于风险的考虑,开始收权,所以总部和区域公司的权责关系是不断变化的。尤其是集团中发展势头强劲的区域公司往往会异地扩张,随着地方公司的增加,总部也会无暇对每个公司进行专业管理,这时一种可行的做法是总部将专业管理向业务操作能力强的核心区域公司下放,让它对周边的城市公司行使业务管理能力,总部向战略管理者的角色转变,对区域公司的管理侧重战略规划的制定和监督实施。V集团正处于这样的转变过程中。
篇2：影响集团的管控模式
更多精品法规 影响集团的管控模式
(一)、管控模式类型及其特点
所谓管控模式，简言之就是通过一套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。按总部集权和分权程度的不同，集团对下属企业的管控模式主要有以下三种：
一是操作管控型。其特点是：集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团的各种职能管理非常深入;下属单位业务相关性高或重要性高。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高;总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。
二是战略管控型。其特点是：集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单元)同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算;集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行;集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等。战略管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关性较高;产权关系紧密度较高;下属单位的业务运作比较成熟;下属单位对集团影响较大等。
三是财务管控型。其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作;集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。财务管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关度低;产权关系松散;对集团影响不大或风险小等。
可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。
(二)、管控模式的选择原则及影响因素
企业集团的管控模式是一个复杂的体系，包括确定出公司的治理结构、划分总部及各下属公司的角色定位和职责、选择公司的组织架构;确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。企业集团的管控模式，没有绝对的好与坏之分，只有相对的适合与不适合。集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的“度”的把握。
1.选择原则
第一，最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应;
第二，保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。
2.影响因素
影响企业集团管控模式选择的因素有很多，但最主要的有以下八大要素：
管控影响因素 操作管控型 战略管控型财务管控型
1. 产业战略 产业集中战略 相关多元化战略 非相关多元化战略
2. 产权关系 全资和绝对控股子公司 相对控股子公司参股子公司
3. 总部功能定位 运营型总部 协调型总部 投资型总部
4. 企业文化 权威型领导风格 民主型领导风格 参与型领导风格
5. 企业发展阶段 创业期 成长期 成熟期
6. 领导素质 管理素质低 管理素质中 管理素质高
7. 信息化水平 信息化水平低 信息化水平中 信息化水平高
8. 经营模式 产业经营 产业经营+资本经营 资本经营
企业集团在选择管控模式当中更应当关注集团产业战略、产权关系和总部功能定位这三大硬因素，而实际中，尤其对于我国大多数民营企业而言，企业选择管控模式往往由老板的管理风格、管理者素质和已有的企业文化等软因素决定。
3.发展趋势
战略管控模式是目前世界上大多数跨国企业集团普遍采用的管控模式。应用战略管控模式，集团总部既能避免财权分散的风险，又能使下属业务单元具有一定的灵活性，但该模式需要管理者具备较高的管理素质。
(三)、A集团管控模式选择的案例
A企业集团(以下简称A集团)位于西北某省会城市的中心地带，是一个业务相关度不高的多元化公司，集购物、休闲、餐饮、娱乐、演艺、展示、商务、金融、酒店、旅游于一体，集团于20**年在原置业公司的基础上组建而成，现旗下有十多家全资子公司和多家控股公司。A集团管理现状如下：
1)从战略方面看，采取的非相关多元化战略，应采取财务型管控;
2)从产权关系方面看，下属各个子公司控股程度各不相同，有全资、有控股、也有参股，应针对不同子公司的参股程度采用不同的管控模式;
3)从总部功能定位方面看，总部功能定位及职责划分不明确，职能管控缺失，子公司各自为政，职能部门与各子公司之间无法形成有效管控，甚至职能管理失控;
4)从企业文化方面看，该集团属高度集权型企业文化，老板一个人说了算，所有的中高层人员都无实质性职权，同时也不用承担责任，从而要采取操作型管控;
5)从企业发展阶段方面看，企业已度过创业期，开始步入高速成长期，或者叫作进入二次创业期，应采取战略型管控;
6)从管理层素质方面看，目前的各级管理者，基本都是搞业务出身，而且相关的管理培训较少，相对于集团化管理的素质要求还有一定差距，应采取操作性管控;
7)从信息化水平方面看，其中只有个别子公司已经上了ERP，但是还没有建立起集团整体的信息化系统，目前正在建设当中，应采取战略型管控;
8)从经营模式方面看，由原来的产业经营，开始过度到，产业经营和资本经营并存，专门成立了战略投资中心，进行相关资本运营，并谋划未来的上市工作，应采取战略型管控。
通过以上对各个要素的分析，A集团应当采用的是“操作型管控+战略管控型”的管控模式，对不同的子公司要采取不同的管控模式。
篇3：集团属下项目分权管理模式下营销费用管控要点
集团属下项目分权管理模式下营销费用的管控要点
如何保障集团通过的营销费用预算不是一纸空文?如何让集团审批的营销预算合理花费?在权限下放的基础上，如何对集团属下的各个项目进行有效的管控和监督？
一、营销费用管理面临的问题
在采用信息系统管理营销费用之前，上实对项目营销费用的管理主要实行“费用支出管理”，即每个项目根据本年的销售情况，估算出本年度的总体费用支出金额，上报集团审批，审批通过后的预算即为该项目营销费用支出的考核依据。在实际的执行过程中，通过每月上报月度预算进行报批，上报完成后再根据实际花费情况做支出登记。
通过事前申报，事后登记的管理方式，对于一般的日常费用可以实现去向跟踪，但是对于象广告合同这种支付周期较长，支付金额较大的合同而言，则会在后期暴露出风险。此类合同往往会分期支付合同款，在项目营销前期，所需支付的款项只是合同的一部分，此时即使合同签约金额已经超过预算，但是从支出上看不出该项目营销费用的异常；在项目销售后期，大量积累的合同需要支付款项，而此时往往才会发现营销费用已经所剩无几，剩余预算已经不够支付前期遗留的合同付款，造成预算超支的既成事实。集团对这种既成事实，只能进行项目预算追加，否则面临合同违约的风险。如此一来，集团在项目初期的项目预算审批就丧失了权威性，费用支出管理最后也只能是得到一个事后核算的结果，无法起到费管控的目的。
二、营销费用的管控要点
为了改善这种费用管控失效的现状，上实集团营销部进行了管理创新：采用合约规划的思路来管理营销费用，并依托信息系统，从原有的支出管理转向预算管理，通过系统自动控制营销费用预算，避免预算超支，控制了营销费用风险，实现了营销费用的有效管控。具体的管控要点有如下几个：
1、预算管理──从支出管理到预算管理的蜕变
如何做到费用的事先管控？答案是将营销支出管理变为合同预算管理。在项目初期，集团与项目公司可以通过项目整体预算、项目营销周期与项目重要营销事件节点，来为整个项目的预算做个年度划分，得出项目营销年度的各个年度预算。审批通过后，该预算即为各年考核合同签约金额标准。此后，每签订一份合同，或者一笔日常支出，都对应预算科目金额，一旦预算用完，无法进行合同登记，确保预算不超支。在这个过程中，系统起到了相当大的作用，信息系统可以及时通过对比预算，来判断合同是否允许继续登记。
2、分类管理──专款专用，精细控制项目营销费用合理预算
在营销费用过程中，对于某些费用类科目如：代理费、日常管理费、空置物业管理费、销售中心及示范单位费用等，相对固定支出的，则采用科目封锁，确保专款专用。以此避免前期广告推广等活动做得太多，占用日常科目费用预算，造成项目销售后期连日常水电都无力支付情况发生。将营销费用分科目进行管理，从另一个角度控制了营销费用使用风险。
3、合同管理──预算执行的载体，费用支付的依据
合同是预算执行的载体，也是费用支付的依据。在营销管理系统中，所有合同必须录入系统，否则无法进行支付。每签订一份合同，或者一笔日常费用支出，都对应一份预算，一旦超出科目预算，无法进行合同登记，以此进行预算强控。在这个过程中，系统起到了相当大的作用，信息系统可以及时准确的通过对比预算，铁面无私的判断是否允许继续登记相关合同。
4、支付管理──根本上杜绝营销费用超支
任意一笔费用支付，都必须对应相应合同进行支付登记，再通过系统进行工作流审批。由于在合同登记阶段已经确保了合同所在科目有余额，因而彻底避免了营销费用超支的发生，达到集团对项目公司费用强管控的目标。
三、小结
随着市场竞争越来越激烈，营销费用在房地产企业成本支出的占比也越来越大，营销费用支出逐年上升。众所周知的经济学原理也告诉我们：利润=收入—支出，尤其是在今天外部环境不明朗的背景下，省钱即为赚钱。所以控制不好费用支出这部分，没有一个明确有效的管理方案，利润目标就难以下达。但反过来看，我们的费用预算管理方案成型，并在全公司有效实行下去，对费用的预算与管控又是相对容易落地和见效快的。采用合约规划的思路来管理营销费用，并且通过IT技术实现，提供完整流程运营平台的，在房地产业内上实是第一家。