第一部分:万科和万科的人力资源管理
一、万科的发展之路
1、发展之路:贸易 多元化、跨地域经营 专业化房地产公司
2、万科的特点:稳健经营+快速(“快速”:面临新的市场竞争环境,新近提出的战略)
3、万科化=专业化+规范化+透明化
(1)专业化:专注大中城市住宅;
(2)规范化:制度的规范化、行为的规范化;
(3)透明化:致力于建设“阳光照亮的体制” ;
4、万科房地产业务的经营规模:19*0.3亿元 ;20**年63.8亿元(5.4亿利润)
(1)预计利润目标(自然增长):04年7.4亿元;05年11亿。
(2)下一个10年目标,即到20**年,实现销售收入1000亿元,预计相当与市场的3%,目前63.8亿相当于市场的1%
5、产品市场定位:大学毕业后5年到50岁以下人群;目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后(最后一次购房的人)人群的产品。
二、万科的区域化管理
1、全国性思维:经营模式、管理模式和企业文化
2、本土化运作:尊重本地文脉及客户的喜好
3、20**年,万科有18个主营城市,采用“3+*”的区域管理模式,分别为:
(1)“3”:长江三角洲(上海、南京、无锡、南昌)+珠江三角洲(广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞)+环渤海湾(北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山);
(2)“*”:成都+武汉。
注:据万科总经理郁亮介绍,目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题,特别是文化的差异导致管理的不适应性,以及在人力资源配置方面的问题。万科目前下属一线公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。
三、万科的高层设置
董事长、总经理、党委书记(分管监察审计、法务等)、4位副总(1位负责区域管理;1位负责运营、财务、资金、发展等;1位负责设计、产品、营销、工程等;1位负责内部管理等)
注:据介绍,当时正在考虑另外引进。
四、万科的人力资源现状(集团目前共有1882人)
1、学历结构:硕士以上9%,本科56%,大专24%,其它11%;
2、年龄结构:20-30岁74%;31-40岁17%,41-50岁6%,51岁3%。
五、万科人力资源管理的理论基础
首先万科把自己定位成一个新兴企业。新兴企业的概念:成立于改革开发以后,脱胎于计划经济体制,在市场经济中成长起来的企业,统称为新兴企业。新兴企业的创业特征:(1)企业初始规模很小,短期内急速膨胀;(2)创业资金很少或没有;(3)创业时毛利率很高;企业初期的发展战略很不清晰,以追求高额边际利润为导向;(4)创业者没有受过现代企业管理训练,90年代后情况有所改变;(5)创业者的权威地位举足轻重。
其次,万科的人力资源管理理论基础是基于上述这种新兴企业的理解延伸出来的。
六、万科的人才理念(基于对人性的假设)
1、万科把“以人为本”作为其人才理念的中心,这意味着我们将每位职员都象普通人一样对待,认为他们拥有普通人的要求和特性。
2、每个人都是需要被尊重的——尊重员工的选择权和隐私权:职员的去留,公司从来不设障碍;离开公司的人,还可以再次加盟;空缺职位首先内部招聘,内部调配制度灵活简便(本人愿意去,下家愿意要,上家必须放);提供不断尝试新挑战的机会,营造公司和职员双赢的局面;分散购买职员宿舍,尽量减少对职员私生活的干预。
注:人才流动,万科04年之前两年的人才流动非常大。原因:行业发展较快,专业人才较缺,万科一时无法提供更多岗位,导致助理级员工流失较快。目前,万科的员工流失控制在10%多,其中一半为主动留出,一半为被动留出(公司辞退)。
3、每个人都不是圣人——提倡“举贤避亲、用人唯贤”:注重专业技能;强调综合素质;强调发
展潜力;强调共同理想与团队合作。4、每个人都渴望成长和进步——提倡“健康丰盛人生”
5、每个人都拥有各自的能力和特长——提出人才组合:万科的发展历史促使万科形成了不同地域,不同人文背景,多元化的人才组合优势;单一个性和技能的团队不适合万科的发展要求,万科相信只有个性均衡、技术全面、合作良好的团队才能发挥其最大潜能。
6、每个人都渴望成长和进步——以培养职业经理人为己任。
7、每个人都渴望了解与被了解——致力于建设“阳光照亮的体制”。
注:万科的十二条沟通渠道:员工管理专员;吹风会;职委会;(上级经理)门户开放;高层领导约谈;E-MAIL给任何人;各种面谈;工作讨论和会议;员工满意度调查;可走5条通道的职员申述;BBS论坛;公司的信息发布渠道(网站、周刊、业务简报、公告板等);
目前正在考虑要求每个副总每月主动约谈6个非分管条线的职员,经费50元/人,列入考核。
七、万科的人力资源角色定位
1、服务于职员能力的提升;
2、服务于职员有效满意度的提升;
3、服务于组织效率的提升;
最终服务于人力资本的产出最大化。
具体来说表现为:战略合作伙伴、变革推动者、方法论者。
Eg:战略合作伙伴——人力资源部在项目论证过程中是唯一具有一票否决权的。
八、人力资源工作角色的转变:人力资源部应该成为一个战略管理和知识管理部门。
九、万科的人力资源管理体系
十、如何确保总部和一线公司的人力资源管理不走样?
1、一线公司的人力资源经理都是从总部派出去的,一线公司的人力资源管理员到总部人力资源部轮岗(一般为3个月);
2、总部人力资源部在人力资源管理上就是研究和制定战略、政策、制度,并提供方法和工具,一线公司负责执行;
3、通过各种沟通渠道事前沟通、事后跟踪。Eg:年初,人力资源经理集中会议(人力资源大会),明确目标,布置工作;宣传、吹风会、培训等等。
十一、人力资源部的人员配置和分工
1、观念:(1)人力资源是企业第一资源,人力资源部是企业的核心部门;(2)人力资源部是人才的培养基地。
2、数量:确保不少于15人,目前20人
3、分工
(1)第一组:营运组(负责薪酬、考核、社保、人事等具体事务);
(2)第二组:培训组(计划、师资队伍建设、组织等与培训相关的业务);
(3)第三组:人力资源开发组(招聘、职业生涯规划、资质等前瞻性的研究、开发工作)。
十二、万科的职业经理资质模型
1、万科的职业经理资质构成:管理自己、管理他人和团队、管理任务。每个方面由一些主要资质因素构成。(通过大量的访谈,研究,主要对集团高层、在万科取得成功的人——你认为在万科取得成功需要具备哪些素质?)
2、资质要求1——管理自己:
(1)职业精神:热爱自己的岗位和工作,主动,敬业,有责任心,诚信,愿意把时间和精力投入于工作中。
(2)学习能力:寻求、吸取企业或自身工作有关的信息和知识,发展和提高自己的工作能力;
(3)应变能力:能对自己的行为方式进行调整以适应企业快速发展所带来的变化和个体差异,能承受压力。
3、资质要求2——管理他人和团队
(1)有效激励:通过树立榜样影响下属,注重下属的发展需要,鼓励下属,并帮助其制定计划,指出其不足,使其能采取合适的行动以获得提升。
(2)人际沟通:通过多种途径有效的交换、表达、倾听信息,与同事和客户建立信任关系,有效的开展工作。
(3)团队意识:能与本部门或其它部门的员工协同合作,实现共同的目标,并能在团队中担当领导角色。
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bsp; 4、资质要求3——管理任务(1)企业意识:理解公司的核心理念和目标,了解公司运作,把本部门的工作和企业发展联系起来,具有客户意识。
(2)解决问题:意识到问题并对之从多个角度进行分析,寻求较好的解决方案,能寻求创新方式解决问题。(今天的问题解决方案,明天的问题根源)
(3)成就导向:关注于工作目的,追求卓越,适度冒险,争取成功。
注:在万科非常强调非人事经理的人力资源管理,他们认为,每一位直线经理人首先必须是一位人力资源经理。非人事经理的人力资源管理涉及:岗位分析与岗位评估、人力资源规划、人员招募与选任、人员使用、人员培训、绩效考核、人员激励、人员报酬、人员保护与福利、人员流动、社会保险、劳动关系、组织文化。(在岗位评估方面,万科引进了美世国际职位评估系统——确保薪酬的内部公平)
十三、万科的培训
1、观念决定一切
(1)做好培训从让人喜好培训开始;
(2)把培训系统化;
(3)舍得投入,走出去,引进来(培训是一种投资,而不应该是成本);
(4)专职培训人员;
2、现有培训体系
(1)NP(新动力培训)NEO(社会招聘的新职员培训)NMO(新经理培训)SMO(老经理培训2-3年);
(2)TPP(潜力干部培训)MPP(后备干部培训)
(3)专业考试——冬季练兵(主要为工程类,目前开始推广到财务、人力资源管理等——总部要求,一线公司自学,然后考试,有个体考试,有团队考试);
(4)E学院(网上培训系统)
(5)出国考察(基层员工奖励团、专业团、高层考察团)
(6)对外合作,开发企业培训课程。
(7)星级讲师认证
(8)培训积分制
以上是万科在人力资源管理方面部分经验的总结,也是此次活动学习的主要内容。
第二部分:体会与思考
一、针对上述关于万科经验的学习和总结,结合我们的实际,需要思考的问题:
1、我们的人才理念是什么?是否符合现代企业发展的需要?是否系统化?这种人才理念是否落实到具体的人力资源管理制度中去?是否运用到日常的事务处理中去?是否一贯的在坚持?各方面是否知晓和理解?
2、我们人力资源部门的角色定位是什么?在企业的战略形成和发展中扮演什么角色?相应的,人力资源部又应当如何配置自身的人力资源和合理分工?
3、我们的人力资源政策、制度是否自成体系,是否系统化?是否与企业的发展战略相一致?是否具有前瞻性?
4、我们的直线经理、下属公司负责人是否真正理解人力资源对企业可持续发展和核心竞争力获取的重要性,他们在人力资源管理中又应该和正在扮演何种角色?
5、在人力资源管理方面,我们如何确保总部的人力资源政策得以很好的贯彻执行,如何下属单位人力资源管理与总部保持一致的基础上又能有所创新?
6、与万科不同,我们不仅面临着区域化管理的困难,还需要思考多元化带来的一系列问题。因此,我们在人力资源政策、办法的制定和实施过程中,必须充分考虑行业特性所带来的诸多问题。也正因为行业的不同,下属单位员工类型的组成不同,有以知识型员工为主的,有以操作型员工为主的,也有以技能型和知识型相结合的,因此,在人力资源管理的模式的选择上,是以绩效为导向、还是以能力为导向,以客户为导向等等,需要有更多的思考。这种情况下,集团和下属单位在人力资源管理的职能方面该如何明确分工,行使职权?
7、最后,要提升我们的人力资源管理水平,我们又该从何处着手?步骤有哪些?
二、针对上述问题,结合所思,简要的谈一些个人的看法:
1、提升公司的人力资源管理水平首先要解决的是观念问题
管理的本质是人力资源的管理,一个好的领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源管理经理。分两个层面:一是高层领导的人力资源管理;第二是直线经理人的人力资源管理。人力资源在一个企业的成长和发展
中的重要性对于绝大多数现代企业的管理者都应当很好理解。柳传志先生曾经说过:“小企业做事,大企业做人。”当然,我们的高层已经意识到了人力资源的重要性,集团领导在多次重要会议上都强调,我们不仅要培养优秀的人才,更要培养杰出的人才,打造充满激情和富有极强竞争力的团队。这种思想必须深入每一位经理人和员工的心中,并为之行动。但是,在这个问题上,需要思考的是我们的直线经理人们是怎么理解和贯彻执行的。我们的直线经理人们必须深刻的明白其在人才培养和团队竞争力的打造中所起到的作用和应当履行的义务。2、随后,我们需要思考的是如何实现观念转变的问题
简单的说,我们必须很清楚各级管理者在企业的人力资源管理中所起的重要作用和应当扮演的角色,否则人力资源管理就很难在一个企业真正的推行下去,从而维持在人事管理的状态。首先,对于高层而言,需要思考的就是人才理念和人力资源战略问题,且能够清晰的表达出来,这是关乎一个企业未来竞争力的大事,也是一个企业人力资源管理工作能够依照既定的方针开展和持续发展的前提。其次,对于直线经理而言,必须直接参与到具体的人力资源管理事务中去。有人曾经说过,人力资源管理在中国的障碍中第一条就是直线经理参与人力资源管理的问题。我认为,直线经理不仅要参与,而且必须占据主导地位。
再次,对于人力资源部门而言,它应当是被授权,以协助和建议的方式,去支持直线人员实现组织的目标。例如,在人才招聘方面,用人需求必须有用人部门提出并详细的描述,人员面试、甄选也必须有用人部门决定,因为用什么人,什么样的人适合部门或公司业务发展需要直线经理是最清楚的;人力资源部所应承担的就是后备人选的物色、协助参与面试,进行人才测评等,而在测评中最应当关注的是后备人选对企业文化和核心价值观的认同以及适应性,在这个问题上人力资源部应当具有一票否决权。
因此,必要的明确分工能够缩短招聘周期,减少不必要的损失。再例如培训,什么样的员工需要什么样的培训,不仅在业务上,同样在管理能力和职业修养方面,直线经理都能给人力资源部门很好的建议,也就是所谓的培训需求;同时,直线经理在日常工作指导中必须真正的参与到下属专业技能和职业能力的提高中去。直线经理人参与人力资源管理事务的首要一点就是了解部门员工,包括工作经历、知识结构、家庭、兴趣爱好等等。那么是不是所有的高层经理、直线经理都清楚他们在人力资源管理中所应当扮演的角色和分工,以及该如何去做呢?所以,在万科对于所有在岗和新上岗的直线经理都必修一门课——《非人事经理的人力资源管理》,这个问题上,我们可以借鉴。
3、再次是如何定位人力资源部门在整个人力资源管理中的角色了
在此,我们可以借鉴现代营销管理中客户服务理念,可以从客户导向的角度去思考人力资源部门应当扮演的角色。基于对企业员工职责的不同划分,人力资源部门的客户大体可以分为:战略规划者(股东、高层)、直线管理者、员工。
(1)针对第一个客户(战略规划者):既然高层是人力资源战略的制定者,那么人力资源部除了要协助高层制定人力资源管理战略外,首要任务就是集中精力确保所制定的人力资源管理战略得以贯彻执行。由此产生了人力资源部门的第一个角色——战略伙伴。
(2)针对第一个客户(战略规划者)和第二个客户(直线管理者):战略得以贯彻执行除了必须是建立在人力资源战略与企业的经营战略结合在一起,人力资源部门还必须能够设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。再则,几乎绝大多数直线管理者不可能是人力资源管理专业人士,我们必须给予他们在人力资源管理方面的帮助和支持,提供必要的解决方案。因此,产生了人力资源部门的第二个角色——管理专家。
(3)针对第三个客户(员工):企业要创造价值(利润),在市场上寻求立足,必须提供比竞争对手更好的产品或服务,只有这样才能吸引更多的客户和建立客户忠诚度。因此,一个成功的企业必须懂得如何去调动员工的积极性,激发员工的潜能,如何在与员工的共同成长中实现企业价值的增值。而所有这些,对于企业而言,我们必须首先看到员工对企业的重要价值,这里涉及到一个人才理念的问题。而作为这种人才理念的表现形式,人力资源部门必须应当能够承担对员工献身精神和贡献进行管理的任务,确保员工队伍与企业保持一致,而不是与企业疏远或内心愤愤不平。由此产生了人力资源部门的第三个角色——员工激励者。
这方面万科给了我们很多启示和借得借鉴的经验,择一来说。我们知道,员工激励的方法多种多样,晋升、加薪、表扬等等,但千万不要忘了“沟通”这一措施,特别是上级与下级的沟通,有效的沟通是一种很好激励手段。沟通的目的是获知双方的需求,统一思想,统一目标,每个人都渴望被重视,只有这样才能真正发挥员工的积极性和主动性。在万科,共有12条渠道被用以确保实现员工与企业高层、员工与员工之间的顺利沟通。同时,万科还在准备开通第13条渠道(要求每个副总每月主动约谈6个非分管条线的职员,经费50元/人,列入考核)。在与万科总经理郁亮的对话中,他曾说到,很多人奇怪王石先生经常外出登山等等,呆在公司的时间很少,那么他又是如何对企业实行掌控的呢?除在重大事情上听总经理汇报外,最重要的手段就是通过互联网浏览“员工BBS论坛”和“投诉万科”。因为企业管理的结果将很大程度上表现在员工和客户的满意度上。当然,这需要良好的组织环境,以
确保员工能够实事求是的反映其真实的想法,企业则应该能够及时、客观的对员工的想法做出必要的解释和采纳,这是一个长期积累的过程。(4)最后一种角色是变革的推动者。面对急剧变化的市场环境,企业不仅需要经常性的进行变革,同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源部门应当能够帮助企业重整以适应新的竞争条件,包括组织结构、人员配置、绩效衡量等,甚至包括通过有效的人力资源管理措施促进管理思想的转变等等。
4、对于我们公司而言,一个发展了十多年的企业,在人力资源管理方面必然有很多可以继承和发扬的理念、政策、办法等等。那么,面对新的竞争环境和发展战略,我们又当如何去继承和发扬呢?
从目前情况来看,在未来集团的人力资源发展中,我们不仅需要思考跨区域的人力资源管理,还需要思考多元化企业的人力资源管理。在与万科总经理的对话中了解到,万科在区域化管理中面临的最大的问题就是人的问题,集中体现在人力资源的配置和区域化的文化差异,以及如何正确对待由于区域化管理带来的总部与下属单位在管理中的差异性和一致性。由此,我相信区域化、多元化带来的最大问题也必将是人的问题。
针对这一问题,首要解决的就是人才理念的系统整合,以及与发展战略相匹配的人力资源战略制定问题;其次,面对区域化、多元化带来的一系列问题,集团人力资源管理体系的建立和人才培养问题。一方面,人力资源管理具有强烈的企业文化特色,传承企业最为本质管理理念,因此,人力资源管理体系的建立必须基于对企业文化和企业发展战略的深刻理解。另一方面,人才的培养是一个长期的过程,不同的行业对于人才的要求不同,如何打造一支能够满足企业区域化和多元化发展的人才团队是关键。因此,建立一整套适合企业发展需要的人才培养机制,以及有利于发挥人力资源系统竞争能力的用人机制是我们人力资源管理需要研究的课题。这其中,除了内部培养复合型人才外,对外甄选适合企业发展需要的人才也是十分重要的,且要充分做好内外部途径获取人力资源的配置工作。
除了上述人力资源获取的问题,多元化还可能会带来组织文化、管理模式、管理方法方面等等的问题。在我们目前涉及的行业中,有以资金为主导地位的,有以劳动力成本为主的;有房地产产业链中的,有海洋运输的、有生物科技类的,所有这些我们都需要采用不同的人力资源管理政策和方法。例如薪酬政策、考核办法、激励方法、招聘途径等等。与仅有的万科区域化不同,我们除了保持集团和下属单位的一致性外,针对多元化还需要强调下属单位的创新功能。因此,我认为,要想整体提升人力资源管理的水平,必须强化一线公司(下属单位)的人力资源管理职能和充分发挥业务部门在人力资源管理事务方面的作用。
5、此外,要想提升我们的人力资源管理水平,必须营造良好的组织环境和建立基于正确人性假设的人力资源管理体系。管理的本质是人力资源的管理,为什么这么说?通俗的说,所有的事都是人来做的,组织目标的提出、实现等等。管理学发展的历程也为我们证实了一点,人际关系学术,*、Y理论,激励理论,马斯洛需求理论等等,无不是基于人性的不同假设后得出的。人是企业发展中唯一具有主观能动性的事物,也是最复杂的变量,因此,能否营造一个积极向上、公平的组织环境对于提升员工对企业的凝聚力和创造更大的价值具有至关重要的作用。在万科,他们致力于建设“阳光照亮体制”,为企业营造一个公平的环境。他们鼓励各种形式的沟通,反对黑箱操作;致力于信息化和扁平化建设,提高效率;反对任何形式的官僚主义;提倡“举贤避亲,用人唯亲”——基于每个人都不是圣人的人性假设。
总之,人力资源管理的好坏关乎企业未来发展的大事,人力资源管理水平的提升必然要走至上而下的道路,需要各级管理者的参与和努力,扮演好各自的角色,发挥各自的作用。
篇2：物业管理企业人力资源开发策略
物业管理企业人力资源开发策略
当前，物业管理行业从业人员的整体素质与数量同行业的高速增长相比，已远远无法满足市场的需求。为了保障物业管理行业的健康快速发展，必须对企业的核心资源--人力资源加快开发进程，通过开展系统化研究，建立科学的物业管理人力资源开发策略，以解决企业面临的日益严峻的人力资源问题。
一、物业管理企业人力资源开发策略的建立
人力资源开发的基本职能包括：员工上岗引导，设计和实施管理及组织开发方案，在组织内部建立有效的工作团队，设计评价员工个人绩效的系统，帮助员工制定职业计划。归纳起来，人力资源开发的工作重心有三个方面：一是组织学习，包括上岗引导、员工培训、管理和组织开发等基本职能的内容。二是职业发展。为了满足企业对人力资源的需要，更好地组织员工了解企业内潜在的职业道路，以及制定充分利用现有人力资源的整体方案，要求企业建立职业发展计划。三是绩效评价，用于提供管理决策依据及激励员工。
与其他行业相比，物业管理行业对从业人员主要有三方面特定要求：第一，由于物业管理涉及开发经营、中介经纪、专业服务等众多行业，产业关联性较广，这就需要员工具备多元化的知识和能力。第二，在组织的职业发展方面，由于物业管理市场从业人员流动率较大，而优秀的人才数量相对不足，这要求企业必须尽快建立致力于组织稳定的职业发展计划，以适应企业对人力资源开发的需要。第三，物业管理企业的大部分员工面对着众多工作对象，如团队协作、管理企业沟通、政府部门协调、专业服务管理、业主服务等，其工作具有典型的“多对象”特点，单靠个体的力量是无法胜任物业管理岗位的，所以必然强调员工的团队协作。
综上所述，可以把物业管理企业人力资源开发策略的定位归纳为三个方面：强调多元化知识与能力的组织学习体系、致力于组织稳定的职业发展体系、适应“多对象”工作与团队协作的绩效考核体系。
物业管理企业人力资源开发策略包括三个体系：组织学习、职业发展和绩效考核。三个体系互为因果、紧密相连。首先，组织学习是实现职业发展计划的基础和前提，同时是绩效提升的动力和源泉；其次，职业发展为绩效考核提供了良好的操作平台，并为组织学习指明了发展方向；最后，绩效考核的有效实施，不仅对组织学习具有重要的指导作用，而且为职业发展提供了有力的参考信息，其结果是组织学习和职业发展计划优劣的集中体现。
二、物业管理企业人力资源开发策略的实施
(一)组织学习体系
组织学习包括上岗引导、员工培训、管理和组织开发等基本职能，它是用来开发使员工能完成当前和未来工作的关键能力。这种能力包括知识、技能和态度。与当前企业内普遍实施的培训体系相比，二者既存在共性，又有明显的区别。就两者的共性来说，一方面培训是学习的重要组成部分，另一方面培训又是组织学习机制的重要内容。组织学习与培训的区别主要表现在：培训侧重于成熟的知识、技能从专家向受训人员的单向传递，而组织学习不仅包括接受现有知识的过程，而且包括创造出新知识、新方法；组织学习是人、团体与组织的一项基本能力，它可以在没有人指导的情况下进行。
基于企业的长期发展目标，针对物业管理业对员工多元化知识与能力的要求，本文建立了以“系统化”和“多元化”为核心的物业管理企业组织学习体系。其运作流程见。
下面对物业管理企业组织学习体系运作流程各环节的实施进行分析。
需求评估与确定
一般来说，需求评估应由三个层面进行，即员工个体分析、特定群体分析和组织整体分析。只有把员工个体学习、特定群体学习、企业整体发展三者统一起来，才能使各项组织学习工作真正发挥其增值效应，实现组织整体绩效的提升。在确定评估方法时，员工个体分析与特定群体分析可选用问卷调查、需求申报、员工访谈等方法，组织整体分析可采用德尔菲法、领导审批等方法。
设置目标
根据需求评估的结果，可以确定组织学习的特定目标。目标分为三类：一是技能培养，如基层员工的操作训练、管理层的书面与口头沟通能力、人际关系技巧等；二是知识传授，如理论的理解、知识的灌输和接受、认识的建立等；三是态度的转变，即员工认识与观念的变化。
制定方案
一般情况下，组织学习方案的制定包括四部分内容。首先是学习层次的确定。物业管理企业可以分为决策层、中层管理者、管理处主任、基层管理者、一线员工几个层次。其次是学习内容的确定，可以由需求确定结果得到。再次是学习方法的选择，如授课法是获取知识的有效途径，态度转变应采用计划性指导，而视频法则适用于问题解决技能的培养等。最后，应合理安排学习活动的环境因素，如时间、地点等。
方案实施
组织学习方案的实施需要解决两个关键问题，一是要有明确的组织者。根据企业的规模和结构不同，可以设置少数管理人员负责，也可以设立专职部门来开展学习活动。二是要有明确的具体负责人。提高员工工作能力和工作积极性是直接主管的主要责任之一，所以组织学习工作应成为他们工作中的一个关键部分。
结果评估与反馈
在对学习结果进行评估时，采用柯克帕特里克学习评估模型。
组织学习结果的反馈可以归结为两个方面：第一，优化组织学习项目和结构，即根据评估结果重新设计、调整或取消学习项目；第二，沟通和总结组织学习结果。一般来说，企业中有四部分人员应得到评估结果。最重要的便是组织者，他们需要这些信息来改进学习项目。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策者，决定着学习项目的未来。第三个群体是学习主体，他们应该知道自己的学习效果怎么样，并且将自己的绩效表现与其他人的绩效表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该学习项目的人员不断努力。第四个群体是学习主体的直接主管。
(二)职业发展体系
职业发展是组织进行的一种持续的正规化努力，其重点集中在根据员工和组织双方的需要来开发和丰富企业的人力资源。与职业发展相对应的一个概念是职业计划，它是指个人提出职业目标并制定实现这些目标的计划的过程。职业发展从组织的角度来看待员工个人的职业，而职业计划则从员工个人的角度来看待职业。因此，职业发展和职业计划应相互加强，以实现二者互相促进的目的。
为了建立有效的职业发展计划，企业可以通过四个步骤予以实施。首先是自我评价。自我评价是员工对其能力、兴趣及职业目标进行认识和评价的过程，它是形成职业计划的开始。其次是组织评价。绩效评价是传统的组织评价方法，也是目前大多数企业进行职业发展所采用的主要信息来源。除此之外，员工的学历、工作经历等也是信息来源之一。再次，对员工的职业定位在组织内部进行沟通。员工为了确立切实可行的职业目标，必须通过与组织的信息交流与沟通，了解可资利用的工作机会以及可能的选择；最后，为确立切实可行的职业计划进行必要的职业咨询。职业咨询是贯穿职业发展过程各个环节的活动，其咨询主体可以由员工的直接管理者、人力资源专家或二者一起组成。
通过上面的职业发展实施步骤，可以制定物业管理企业员工的职业计划。
在职业发展计划制定与实施过程中，组织、员工直接主管以及员工本人都负有责任。一个成功的职业发展计划的形成，有赖于三者的共同努力。
(三)绩效考核体系
绩效是指构成员工职位的任务被完成的程度。绩效评价则是一个确定并与员工沟通其工作的状态，并制定相应改进措施的过程。如果进行得恰当，绩效评价不但能使员工了解自己的工作现状，而且还能影响他们未来的努力程度及工作方向。如果员工得到适当的鼓励，他们会进一步努力工作。
针对物业管理行业员工“多对象”工作、强调团队合作的特点，本文基于多角度评价与强调反馈两个原则，从信息加工角度，建立了物业管理企业绩效考核体系。
三、结束语
初步实践结果显示，物业管理企业人力资源开发策略不仅有利于物业管理市场的健康快速发展，而且对企业内部的人力资源开发工作具有较高的实用价值。具体来说，可以归纳为以下几点。
有力推动了顾客满意目标的实现。员工满意是顾客满意的前提和基础，而良好的人力资源开发策略则是实现员工满意的决定因素。因此，企业通过人力资源开发工作的改善，实现了激励员工、改进绩效的目的，最终显著提高了顾客服务水平。
大大加快了企业学习型组织的进程。通过组织学习体系的实施，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，而且通过多方面学习提高了自身能力，持续推进了企业学习型组织的进程。
有效提升了企业的投资回报率。调查数据显示，成功的组织学习工作通过提高员工的综合素质，明显提升了工作效率和员工工作积极性，大幅降低了经营成本。因此，高质量的人力资源开发体系是一项投入产出比很高的投资。
显著提高了人才队伍的忠诚度，实现了组织稳定。职业发展通过建立员工职业计划、加强人力资源规划等途径，实现了员工满意度的提高，有效降低了员工流失率、进而减少了企业的人力成本开支。
篇3：物业管理中的有效人力资源管理
物业管理中的有效人力资源管理
“物业管理”这个充满朝气的服务行业越来越被人们所熟悉，并不断的被重视起来。在发展前途一路光明，市场开拓一片大好，竞争日益激烈，市民期望直线上升时，是否考虑过对从事这个“朝阳行业”的人员如何进行高效管理呢？
人力资源管理在物业管理行业中占有着举足轻重的地位，对物业管理从业人员管理的好坏可以通过服务水平和市民认可度充分的体现出来。物业管理服务体现的是通过小团体的服务输出而赢得大群体的业主信赖，如何使服务人员成为服务人才最关键的是通过有效的对物业管理从业人员的合理安排及充分发掘从业人员的工作潜力，使每一个人都能感到有工作的动力、创造的欲望，但又不失竞争的压力，这样的人组成这样的团体才是积极向上的，能够不断开拓进取的，才是不被市场淘汰的。
法国工程师林格曼曾经设计了令人深思的拉绳实验：把被试者组成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力。结果，二人组的拉力只用单独拉绳时二人拉力总和的95%;三人组的拉力只用单独拉绳时三人拉力总和的85%;而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49%。这个结果对于如何挖掘人的潜力，搞好人力资源管理，很有研究价值。
“拉绳实验”中出现“1+1<2”的情况，明摆着是其中没有人竭尽全力。这说明人有与生俱来的惰性，单枪匹马的独立操作，就竭尽全力;到了一个集体，则把责任悄然分解到其他人身上。社会心理学研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并概括为“社会浪费”。人的潜力需要刺激，而最长效、最管用的刺激手段，莫过于建立人尽才、人尽其力的激励机制。责任越具体，人的潜力发挥的越充分，耍滑头的人越少，用真劲的人发展的空间越大。这样，既能在人力资源管理上挖潜节能，又可让“南郭先生”无法滥竽充数地混日子，最大限度地减少“社会浪费”。
对于物业管理这种需要群体作业，团体配合的服务性工作，如果对人员控制调配得不合理，很容易出现“1+1<2”的情况，要克服此种现象的发生，除了人员调配合理之外，就是建立适当的奖赏鼓励，俗话说： “重赏之下必有勇夫”。当公司采用这种办法来鼓励员工多做贡献的同时，使每个员工都明白只有努力工作才能获得成功。但是，不可避免有时奖励也会误导若干员工，无论如何评定，总有人会设法取巧，因此，更有效的经验告诉我们就是“考核+奖励”。
但是，过分注重奖励反而会影响员工对顾客的服务表现，所以，另一种方式就是把因员工合理建议而赚到的价值和节约下来的价值，提取一定比例奖励给提出建议的人，这样，每个员工都会找到属于自己的坐标，做他该做的事。因此，物业管理中的群体服务成功的体现在于对顾客表现出的高水准服务，物业管理中的人力资源管理要靠合理调配、适当奖励及公平考核来完成。
(摘自：《物业管理信息》第41期)