房企成本管控下3种合约规划管理模式

　　随着房地产行业的竞争日趋激烈，企业要保持正常的项目开发盈利水平，越来越重视项目成本控制。在项目开发价值链前端，项目策划定位与规划设计阶段的预算目标设定是实现项目既定收益目标的关键，但在整个项目开发过程中如何进行有效控制，却是一项困难、复杂的工作。对于房地产开发项目而言，所有重大经济活动都是以合同作为载体，因此，很多房地产企业开始引入合约规划管理，作为项目预算与合同管理之间的桥梁。

　　合约规划三大作用：指导采购招标、前置成本控制、保障权责落地

　　1.项目预算范围内指导采购招标和合同签订

　　在项目总体预算已经明确的情况下，到底项目开发过程需要签订多少合同、有多少需要采购招标？如果没有清晰的规划，会导致项目实施无序且难以决策。我们引入合约规划管理，可以在项目预算范围内，基于成本估算、成本测算、专业造价咨询机构或历史成本数据沉淀，提前规划项目需要签订的合同，明确合约关系与承包范围，便于采购招标与合同签订工作能够更有序地开展。

　　2.合约规划明确合同金额，有效前置成本控制

　　项目成本按科目管控体系下，如果某科目下需要签订3份合同，有可能前面2份合同签订的金额已超出预计金额，但因为没有超出科目成本总额，在第3份合同签订时才发现超额的情况，而这时进行成本管控为时已晚。所以我们在项目预算范围内，通过合约规划明确单个合同预计要签订的金额，在每份合同签订时进行成本金额的对比和管控，实现成本有效控制前置。

　　3.合约规划明确项目合同范围，保障权责落地

　　一般情况下合同签订有相应的审批权限，特别是跨区域发展的房地产企业。譬如H企规定300万以上的合同需要招标并经集团审批，但部分城市公司可能会将原本400万的1个合同肢解为2个合同，化整为零，规避招标和集团审批，这样便导致集团既定的权责流程失效。而通过合约规划管理，明确项目的合同承包范围、数量和金额，可规避权责漏洞，避免成本失控。

　　合约规划管理三种模式：按科目、按合同、按科目与合同双维度

　　合约规划在项目预算和合同管理之间有着承上启下的作用，属于成本控制的中心枢纽，是实现权责落地和成本控制的重要手段。根据多家企业的实践分析，我们可以把合约规划管理分为管理模式、影响因素、模板梳理和应用原则等四部分内容（如图1）。

　　很多时候我们根据影响因素去梳理合约规划模板，并且明确应用原则，但实际合同签订时却难以与成本预算关联对应，也就是说难以理清成本科目与合约规划之间的关联关系，这直接导致企业的合约规划应用实施困难重重。根据行业内的实践，我们来看下成本管控下的三种合约规划管理模式：按科目、按合同、按科目和成本双维度。

　　模式一：总量控制，基于成本科目自上而下分解合约规划

　　L企原有的成本管理体系，更多从“成本核算”的角度出发，要求在“成本核算科目树”（4-5级，300多项）的层次上进行成本控制，但在实际业务操作过程中，会给一线业务人员带来巨大的成本拆分工作量，而且还很难拆分准确，导致成本难以进行有效管控。于是开始引入以合约规划为中心的新成本管理体系，注重以合同业务为中心，大幅简化“成本控制科目树”（2-3级，70多项），强调基于简化后的“成本控制科目树”下的合约规划与合同管理，通过合约规划指导和控制合同签订，从而实现项目成本管控。（如图2）

　　该管理模式的特征为成本科目设置较粗，尽量保证大部分的合同都在单个科目的范围内，然后将项目总体预算分配至各成本科目，在各成本科目往下逐级分解到合约规划，通过合约规划指导合同签订，从而实现成本与合同对应的业务处理。在这种管理模式下，成本与合同的关系比较简单，项目成本按科目进行成本预警和强控，实现成本的总量级控制，并且在单个科目成本严控下保证合约规划处理的灵活性。

　　在实际工程中，总包合同往往涉及到多个费项科目，如一份工程总承包合同还包含智能化工程费和电气工程安装费。在各地区公司中，供电、供水合同可能合同范围不尽相同，所对应的合约规划也存在跨成本科目的问题。另外，对于土地、基础设施建设等合同还存在跨项目的问题。这些实际合同签订时需要关联多个科目的合约规划。对于合同执行的业务部门来说，操作起来比较复杂，需明确合同的成本归属科目规则，才能选择相应的合约规划。因此，要有合约规划选择的操作指引配套使用。

　　模式二：合约控制，预算构成项自下而上打包形成合约

　　N企属于港资的老牌房企之一，项目开发模式上遵循项目管理方式和专业管理方式，强调专业人做专业事。在项目成本管理方面，通过专业的造价咨询公司实现整个项目的合同框架梳理和规划，从而指导采购招投标和合同签订。而项目有总体预算严格控制的要求，那么怎样做好合约与成本的有效关联？港资企业注重业务管理的精细，对于预算控制同样要求基于单个合同金额的成本管控。因此，预算管理部通过将项目总体预算分解至各成本科目，并往下分解至预算构成项，其中预算构成项的粗细程度根据具体合同构成的测算明细而灵活制定。然后根据合约规划的范围将预算构成项打包，从而实现预算与合同的关联关系，有效管控成本。（如图3）

　　该管理模式的特征是以实际合同业务为基础，进行项目总体的合约规划编制，实现合约规划与合同的一一对应，合同执行的业务部门在签订合同时，不管是总包合同还是土地合同，只需选择对应的合约规划。而对应预算管控的事情，则由预算管理部根据合同范围进行合约规划对应的预算构成项调整，基于预算构成项实现单个合同成本的预警和强控，从而支撑整体项目预算管控，这充分体现出专业人做专业事的管理方法。

　　而在项目全成本管理下，还涉及到政府规费、营销合同等管理，对预算管理部的项目成本造价预算、项目开发经验和专业能力要求都比较高。但往往很多时候对于营销合同、政府费用等是很难预估到底要签订多少份合同，所以会通过预估的合约规划及较粗的预算构成项进行管理，在实际发生时进行刷新调整。

　　模式三：粗细结合，按科目与按合同双维度分解合约规划

　　S企推行成本管控多年，成本管理部已有一定的成本数据经验沉淀，在合约规划的编制过程中，建安类合同通过历史项目经验沉淀和造价咨询公司进行合同规划和成本测算，而对于前期合同、营销合同和政府规费等，不明确合约数量，特别是针对新进入的地区和开发项目，需要根据项目预算进行总额控制。通过科目和合同双维度进行合约规划分解，S企实现了项目的建安成本基于单个合同预算进行成本控制，而其他合同及费用则基于科目总金额进行成本管控。在合同签订时，通过合同与合约规划进行一一对应，从而实现项目成本控制。（如图4）

　　该管理模式的特征为建安成本科目设置预算构成项，对于建安合同进行整体合约规划，通过较细

的预算构成项打包实现成本科目的关联；而对于非建安合同，如政府规费、营销费用等，通过较粗的成本科目预算往下直接分解合约规划。在按科目和按合同双维度编制合约规划的模式下，我们可以发现其对项目成本管控的灵活度。对于项目重大合同和成熟合同，可以进行单个合同的预算控制，而对于一般非成熟的合同和费用，则通过成本科目总金额进行总量级管控。

　　总的来说，企业根据自身管理水平可选择相应的合约规划管理模式。比如，在项目开发过程中，建安类合同可以根据合同架构进行规划，而营销广告类合同或政府规费等很难划分清楚到底有多少，只能给出总体预算，所以可以按科目进行分配。因此，从成本控制业务匹配的角度来看，按科目和合同双维度分解合约规划的管理模式是发展趋势，既能满足成本科目总量预算不超标，也能对重点合同的预算进行控制，从而保证合约规划的落地实施，有效管控项目成本。

　　小结

　　在房地产企业的项目成本管控下，根据历史开发项目经验和借鉴标杆企业，理清成本科目与合约规划之间的关系，明确哪些合同可以通过合同架构进行规划，哪些费用可以基于科目进行分解。通过按科目和按合同的双维度管理模式，合约规划作为项目成本预算和合同管理之间的核心桥梁，有利于指导采购招标和合同签订，实现项目成本的有效管控。

篇2：论物业管理企业成本特点与管控

　　论物业管理企业成本特点与管控

　　一、物业管理企业成本的特点

　　物业管理企业的工作就是根据物业服务合同的约定，对房屋及配套的设施、设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序。从物业管理企业的工作性质可以看出，物业管理企业的工作具有空间分散、时间连续、内容复杂等特点。空间分散是指物业管理企业的工作地分散，因为其管理的是一个个独立的物业小区，这些管理对象可能在一个地区，也可能延伸至全国。时间连续是指物业管理企业的工作时间连续，要24小时为业主提供服务，有人形象地称之为“招手即停”，即随时要提供物业管理服务。内容复杂即物业管理企业的工作内容多而杂，既有物的管理，又有人的服务，有人形象地称之为“包治百病”，即在一个物业管理区域内，物业管理企业是“上管天，下管地，中间管空气”，这话一点不假。由于物业管理的这些特点，导致物业管理企业成本也呈现出如下特点：

　　1.点多。

　　即物业管理企业的成本形成点多。物业管理企业的成本可分为服务成本、管理成本、经营成本。服务成本是在为业主服务过程中发生的成本，如维护小区治安、进行消防检查，保障小区安宁、安静等过程中发生的成本。管理成本是对小区房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理所发生的成本，如小区设施设备的维修等。经营成本是物业管理企业在开展社区经济过程中所发生的成本，如经营小区会所、经营公共设施等。因此，在物业管理企业，每个部门、每个单位、每个环节、每个岗位、每个个人都是一个成本形成点。

　　2.面广。

　　即物业管理企业成本的发生在地域上分布面广。物业管理企业为了发展，为了取得规模效益，总是不断地争地盘、抢市场，规模越做越大，地盘越争越多，市场也越来越大，物业的分布面也越来越广，从而使物业管理成本的发生面也越来越广。

　　3.线长。

　　即物业管理企业成本监控线长。物业管理企业由于其工作从空间上要延伸到所管物业的每个角落，从时间上要延伸到所管物业的每个时点，所以导致物业管理企业的管理层次多，从而使大部分成本发生点和相应成本监控点之间相隔较长，从而形成较长的成本监控线。

　　4.管难。

　　由于物业管理企业的成本具有上述特点，导致物业管理企业的成本监管难。表现为难统一模式、难统一标准、难统一核算。因为不同物业往往类型不一、大小不一、新旧不一、特点不一、业主的要求不一、收费模式不一、收费标准不一，不同物业面临的市场环境、社会环境也差异很大，导致物业管理企业很难用统一的成本管理模式、统一的成本管理标准和统一的核算要求管理所有管理处（项目中心）。因此，物业管理企业的成本管理难。

　　二、物业管理企业成本管理的现状

　　1.成本管理起点的滞后性。

　　即物业管理企业的成本管理起始于物业接管验收以后。事实上，物业管理成本的高低很大程度上取决于物业自身的特点，如物业的规模、物业的设计特点、物业所使用的材料、物业的质量、物业的风格等。这些先天因素在很大程度上决定了物业管理成本的高低。因此，物业管理企业成本管理的起点应该是物业的规划设计阶段，而不是物业接管验收以后。尽管现在物业开发商也邀请物业管理企业进行前期介入，但介入的重点是对物业的功能进行评估，而很少对成本进行评估，即是对成本进行评估，也主要是物业自身的建造成本，而非物业的使用成本或物业管理企业的管理成本。成本管理起点的滞后性，严重影响了物业管理企业的成本。

　　2.成本管理体制的两难性。

　　物业管理企业的成本管理体制存在“一管就死，一放就乱”的两难选择。以前大部分物业管理企业的成本管理体制是“统一管理，分级核算”，实行财务一支笔，会计全部集中在公司总部，下属管理处（项目中心）只设出纳，以强化总部对下属管理处（项目中心）的成本管理。但因物业管理公司的下属管理处（项目中心）处于分散状态，且分布面较广，这样对管理处（项目中心）的日常管理带来一定影响，特别是一些大的物业管理公司，因为下属管处（项目中心）每发生一笔费用都要到总部各职能部门及公司领导哪里去报批，效率较低。采取这一管理体制，也增加了相应的监管成本，实质上也很难真正监管到位。于是一些物业管理企业尝试将成本管理权下放，但一放，在成本管理中就出现了混乱现象。因此，管理体制的不顺，影响了物业管理企业的成本管理。

　　3.成本管理思路的片面性。

　　现在物业管理企业一提成本管理就是降低成本，一降低成本就是裁员减人、减少工作时间，减少费用支出等等。殊不知这样的管理思路，已严重不适应现代市场经济的发展，也不适应物业管理市场自身的发展。成本管理思路的片面性导致物业管理企业成本管理的深度、广度都严重不够。在管理深度上，往往只重视服务与管理过程的节约，而没有通过成本与技术的有机结合、成本与业主需要的有机结合、成本与服务质量的最佳匹配，实现成本的深度控制。在管理广度上，往往只侧重于企业内部成本要素的控制，而忽视了企业外部影响成本变化因素的控制。

　　4.成本管理方法的局限性。

　　物业管理企业现行的成本管理方法包括标准成本法、责任成本法等，都是传统的成本管理方法。这些方法在一定条件下能发挥一定的作用，但在现代市场经济条件下，特别是在强调业主为主导的条件下，这样的成本管理方法有其局限性。标准成本、责任成本实际上体现的是一种差额管理思想，即根据企业经营目标和经济效益的要求，预先制定成本控制的标准和目标，核算后对产生的实际成本和标准成本之间的差异进行分析、评价、考核，以确保经济效益目标的实现。可见，这种方法立足的是企业内部，核算的是企业内部的耗费，成本管理的目标是以尽可能少的价值牺牲换取利润最大化。这样的方法忽略了市场的竞争、忽略了业主的需求、忽略了行业的发展，不利于企业的长远发展。

　　5.成本管理主体的单一性。

　　在现代大企业中，成本企划人员大多是从事成本企划工作多年、有着丰富经验的成本规划师。他们在企业工作多年，熟悉本企业产品生产的各项流程，对市场中同行业的成本趋势比较敏感，视野比较开阔，也较容易发现降低成本的途径。但在物业管理企业，成本控制的主体是财务人员，他们既要从事日常的会计工作，又要进行成本规划和管控工作。而事实上，财务人员往往缺乏对物业管理各项业务流程实质的认识，对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控，这样就很难真正起到对成本的监控作用。

　　三、完善物业管理企业成本管控的对策

　　（一）运用价值工程

　　价值工程又称价值分析，是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。

　　价值工程的核心思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：价值=功能/成本。提高价值的基本途径有五种，即：

　　1.提高功能，降低成本，大幅度提高价值；

　　2.功能不变，降低成本，提高价值；

　　3.功能有所提高，成本不变，提高价值；

　　4.功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；

　　5.提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。

　　（二）追踪作业成本

　　追踪作业成本就是控制作业成本。目前，物业管理企业的成本控制一般都是简单地控制单位或部门成本。就是以责任会计控制、标准成本制度等为核心，依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立总部、管理处（项目中心）二级责任中心。这种控制方法的局限性就是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用的归属，容易造成不同责任中心为了本部门或本单位的利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优。作业成本控制是着眼于成本动因，依照资源耗费的因果关系进行成本分析。从成本计算的角度看，它是以作业为核算对象，而不是以为管理处（项目中心）为核算对象。这样就能从整体上控制作业或工作成本。控制作业成本有助于物业管理企业树立“以业主为中心”的管理思想，并改变传统成本管理只注重成本本身水平高低的状况，使物业管理企业着眼于成本效益水平的高低，以资源的消耗是否对业主发生价值增值作为评价成本管理水平的标准，而不再以成本本身水平高低为标准。

　　（三）完善细节管理

　　细节出效益。物业管理企业要降低成本，就必须完善细节管理。如前所述，物业管理企业的成本呈现出“点多、面广、线长”的特点。这些特点除了要求我们规范和完善物业管理企业成本管理的思路、成本管理的政策、成本管理的制度外，也要求我们更多地关注成本管理的细节，要将成本管理的重点锁定在管理和服务中的每一个细节。关注细节就是要克服成本管理中的“跑冒滴漏”现象，要从控制一度电、一滴水、一张纸抓起，要一分一分地抠，一厘一厘地省。物业管理企业的每个岗位、每个成本发生点都要制订耗费标准，要责任到人，日常消耗和所发生的费用要分别建立台账，每月底由专人计算汇总，进行量化考核。要通过多种形式、采取多种途径让员工懂得控制成本细节的技巧和方法。让人人动脑筋、个个想办法，群策群力，集思广益，防堵成本管理中的“管涌”。

　　（四）降低组织成本

　　组织成本是影响物业管理企业成本的一个重要因素。也是物业管理企业易在成本控制中所忽略的。组织成本可以分为静态和动态两部分。其中静态部分就是一个组织本身结构所决定的成本；而动态部分则是指一个组织在运作过程中，由于机制不同导致组织效率不同，从而引起成本不同。因此，降低组织成本，要从两方面入手：

　　1.要完善组织结构，也就是完善组织的硬件部分。

　　一个物业管理处（项目中心）内部组织机构如何设置，对物业管理成本的发生影响很大。现阶段各物业管理公司下属物业管理处（项目中心）内部的组织机构基本趋同，多少年来也没有发生多大变化。要想降低物业管理成本，首先要降低组织成本。物业管理企业在接到一个物业管理项目后，要对项目的特点、业主的需求进行仔细分析，然后有针对性地进行组织设计，做到力求合理。尽力杜绝物业管理处（项目）组织结构上的先天不足。同时，也要根据市场的变化、业主需求的变化不断调整组织结构。

　　2.要完善运作机制，也就是完善组织的软件部分。

　　一个物业管理处（项目）内部组织机构设置后，管理处按照什么样的程序和流程进行运作才能达到效率最高，从而降低运行成本，这也是物业管理企业要认真研究的。如：要完善决策机制、和业主的沟通机制、日常服务机制、员工的激励机制、员工的进出机制等等。此外，还要完善现有会计制度的成本科目设置和归集工作制度，实现会计核算、全面预算、成本控制的有效结合。

　　（五）提升科技含量

　　首先，应提升物业管理服务手段的科技含量，包括配备高科技的设施设备，以提升管理服务效率，降低服务成本。其次，要运用先进的管理方法，包括在物业管理和服务过程对人、才、物的调度，对管理和服务过程的组织运用系统工程、运筹学、目标管理、全面质量管理、价值工程等现代化管理方法，以降低管理和服务成本。第三，提升物业管理企业成本管理本身的科技含量，包括运用信息化技术，逐步解决成本管理中成本预测、成本分析、成本评估等工作。利用会计核算电脑化和网络化的优势，根据责任会计核算的要求，利用数据库建立成本信息库等。第四，提高人员素质，建立精通管理会计、擅长成本控制的员工队伍。人员素质的高低是决定成本控制工作成败的一个关键因素。因此，物业管理企业一方面要注重引进高素质、高知识层次的人才，另一方面要立足现有的员工队伍，通过培训等手段大力提高员工的业务素质。要坚决抛弃物业管理谁都可以干，物业管理成本谁都可以搞的思想。

　　（六）发挥集中优势

　　发挥集中优势，就是物业管理企业在成本控制过程中，下属管理处（项目中心）不能各自为阵，要发挥企业总部的功能和作用，实现全企业范围内的资源和信息共享。如对一些通用强、耗用量大、供货时间快的物料通过总部的招投标实现“三定管理”即“定价格、定型号规格、定供货商”，通过规模采购降低物料采购成本，通过零库存降低库存成本。对一些规模较大的物业管理企业，可建立自身的物料配送中心。为了降低人力成本，特别是技术人员成本，可根据物业管理工作偶然性强、均衡性差等特点，实现人力资源的科学调度和共享。对于一些工器具的使用，也可在一定范围内实现共享，从而降低物耗成本。

篇3：房企精细化成本管控新思路:成本分摊

　　房企精细化成本管控新思路：成本分摊

　　近几年受外部环境影响，地产行业的竞争日益加剧，企业竞争力也突显在项目复制能力、管理复制能力、运营复制能力等方面，很多地产企业在土地增值向管理增值的转型过程中，把成本管控列为头等大事来抓。通过近几年的积累，越来越多的企业已经初步完成核算型成本向控制型成本的转型，通过编制项目目标成本并同步分解为合约规划，以指导合同的签订和执行，再通过定期的动态成本回顾去进行纠偏，成本管控初显成效。

　　在成本变动率得到控制以后，很多企业又对成本管理水平提出了更高要求，开始思考：项目的成本构成是否合理？产品定价是否符合项目目标利润率要求？当前的成本单方处于行业什么水平？如何规划成本角度以合理避税？……本文将通过对标杆企业G企的成本分摊模式进行解析并结合单方成本的具体应用，提供成本精细化管控的新思路。

　　一、成本分摊的管理价值：产品定价、利润监控、行业对标、税务筹划

　　G企是一家高速发展中的百强企业，在短短两年内不仅成功完成从本土到全国的战略扩张，更是在20**年突破120亿销售额，在实现业绩翻番的同时跻身百亿军团。G企的高速发展离不开清晰的战略规划，离不开持续的管理优化，离不开高效的运营团队，更离不开对每个项目的收益保障。在G企，产品动态成本单方被认定是项目收益保障的基石之一。

　　1.为产品定价策略提供支撑，保障项目收益源头

　　在项目启动后，G企通过渐进明细的《项目商业计划书》，对项目的毛利润和毛利率不断刷新和锁定，并且，为了保障目标利润实现，G企的预算管理部门不仅在产品定价时基于产品成本单方去监控销售均价是否满足目标利润要求，当产品动态成本单方发生变化后，还可指导销售部门结合具体情况对当前（或后续）推售批次的定价策略进行调整，以综合平衡项目收益的实现节奏。

　　2.为产品动态利润监控提供支撑，保障收益实现过程

　　G企在每月末都按固化的数据维度对项目动态成本进行回顾，通过与项目目标成本和上月项目动态成本的对比分析，掌握当前动态成本的变动趋势和偏差原因并及时纠偏，不仅如此，G企还通过差异化的成本分摊方法获取更为合理的产品动态成本单方，再与不同维度的可售面积相乘及叠加，就可以得到项目、产品、楼栋甚至房间等不同维度的动态成本，与对应的动态收入相结合，就能实现对楼栋或房间的动态利润监控。当房间由于环境等客观因素差异化定价后，能迅速锁定到各套房间基于目标利润的偏差，并最终通过对楼栋、分期的整体综合平衡，确保项目整体利润实现。

　　3.为成本外部对标提供支撑，优化成本构成

　　为兼顾高周转和高溢价的同步推进，G企在保持大量现金流项目开发的同时，开始尝试高品质的精装项目推出，由于精装对于G企来说尚算一个新领域，历史清水房项目的经验成本数据并不能给予过多参考。因此，自开始推出精装项目以来，G企特别关注项目精装成本单方及构成，并不断通过与行业对标，以求对精装标准进行优化。

　　4.为税务筹划提供参考，必要时通过提高成本标准来减低增值税

　　G企在成功实现规模化扩张后，目前也正积极筹备上市，以获得更好的资金环境。通过完善的企业经营计划，G企对3年内的项目开发节奏有非常清晰的规划。从保障企业利润平滑提升的角度出发，G企在项目全周期通过对动态成本及单方的监控为税务筹划提供支撑，在政策允许范围内，必要时考虑通过提高精装标准、材料标准等形式加大项目扣除部分，以降低土地增值率，从而达到合理避税的目的。

　　二、动态成本的分摊原则：产品面积分摊+谁受益谁承担

　　不管是为支撑产品定价策略还是基于利润监控需要，要实现项目运营过程中的各类管控目标，显然，简单地用动态成本总额按产品面积占比得到的产品成本单方并不能满足我们的需要。但如果要进一步提高动态成本分摊的精准度，也意味着成本管理人员投入的精力会呈几何倍数上升。事实上项目开发过程中的动态成本即使投入大量精力也不可能实现真正意义上的“绝对精确”，同时还必须考虑数据及时性能否满足运营管控的需要。所以，如何在“精确”和“效率”之间进行取舍，是G企确定成本分摊原则时所面临的一大难题。通过多轮讨论并结合历史项目经验，G企最终确定了“模糊的精确”这一成本分摊原则。

　　所谓“模糊的精确”，其实就是针对历史项目中以“产品面积分摊”原则不能满足管控要求的产品业态，用“谁受益谁承担”原则进行差异化分摊。而对其他精确度要求不高的产品业态则继续采用“产品面积分摊”原则，这样，在保障效率的基础上又能获得更为精确的产品成本单方。同时，为保障数据及时性，G企还采用了信息化系统自动按既定原则对项目动态成本进行分摊。

　　G企通过对本企业历史经验的总结，将需要采用差异化成本分摊方式的产品业态最终锁定为公共配套、地下车位、精装产品等三类。为什么锁定这三类呢？首先，公共配套在每个项目中都会存在，但是从G企的历史经验来看，公共配套的分摊规则并不统一，部分项目采用“面积占比”的分摊方式，不能较合理地将公共配套按使用权归属摊入销售型物业的产品成本中，难以进一步精确定价；其次，由于历史项目中采用的产品面积分摊模式常常出现地下车位单方成本高于单方售价的窘况，实际也拉低了地上物业的单方成本，所以“做好地下车位的成本分摊就等于做好地上物业的分摊”；最后，基于战略发展考虑，G企于20**年开始推行精装房项目，但由于初涉精装领域，如何合理地结合行业标杆实践规划精装单方，并在开发过程中进行监控，这已上升为总裁层级的日常关注问题。

　　三、公共配套、地下车位、精装产品的动态成本分摊方法

　　G企的“谁受益谁承担”分摊方法，实际上就是根据开发成本的最终服务对象来确定成本分摊范围。

　　1.公共配套的成本分摊方法

　　G企某项目分三期开发，其中一、二期为高层，三期为叠拼别墅。为更好地为业务提供服务，建有东西两个会所（非营利性，不独立销售），其中，东区会所只为一、二期（高层）业主提供服务，西区会所只为三期（叠拼别墅）业主提供服务，所以，G企将东区会所的开发成本由最终受益的一、二期按面积占比进行分摊，西区会所的开发成本摊入最终受益的三期。

　　这种方式具有以下两个优势：

　　（1）按受益原则将公摊成本摊入对应销售分期，能为各分期的产品定价策略提供更精确的数据支撑，从而实现成本对利润的转化；

　　（2）在特定情况下，公共配套的不同归属能起到合理避税的效果（土地增值税税率见表1）。

　　我们通过G企前后的两种分摊方法来对比一下土地增值税。以该项目三期（叠拼别墅）开发为例，销售收入为71301万，直接开发成本（含土地成本）为41000万，开发费用为5000万，其他税费为1000万，东区会所开发成本为500万，西区会所开发成本为800万。

　　分摊方法一：按分期面积占比分摊

　　将会所作为独立项目分期开发，在项目竣工结转时，按一、二、三期建筑面积占比平均分摊会所总成本（该项目别墅建筑面积占比为总项目的16%）。

　　扣除项目为：直接开发费用（含公共配套摊入）+开发费用+其他税费=（41000+208）＋5000＋1000＝47208万元；土地增值额为：收入-扣除=71301－47208＝24093万元；土地增值率为：土地增值额÷扣除项目×100%=24093÷47208×100%＝51.04%；应纳土地增值税为：增值额×适用税率－扣除项目金额×速算扣除系数=24093×40%-47208×5%＝9637.20-2360.40=7276.80万元。

　　分摊方法二：按“谁受益谁承担”原则

　　将西区会所作为三期的公共配套同步开发结转，所有开发费用摊入三期，不摊入东区会所开发成本。

　　扣除项目为：直接开发费用（含公共配套摊入）+开发费用+其他税费=（41000＋800）+5000＋1000＝47800万元；土地增值额为：收入-扣除=71301－47800＝23501万元；土地增值率为：土地增值额÷扣除项目×100%=23501÷47800×100%＝49.16%；应纳土地增值税为：增值额×适用税率－扣除项目金额×速算扣除系数=23501×30%-47800×0＝7050.30万元。

　　可见，采用“谁受益谁分摊”原则后，三期（叠拼别墅）的土地增值税节约226.50万元。

　　2.地下车位的成本分摊方法

　　G企位于成都的某项目，一个建筑面积为32平方米的地下车位销售总价为15万（销售单方约4687.50元）。按传统“以产品面积占比”的分摊方法计算，地上和地下产品的成本单方（含土地成本）均为6200.00元，显然，项目车位的销售单方是远远低于成本单方的。这样“尴尬”的数据并不少见，毕竟在很多区域，车位的去化远不如地上的住宅产品来的火热，但由于车位在项目中的收入占比并不算大，不少企业管理层仍将利润管控的重心放在地上物业中，对车位利润关注得较少，甚至默认地下车位零利润甚至负利润的“现状”。

　　但是G企针对这一现状引发了思考：车位成本大于收入，是否意味着车位成本的构成不合理呢？车位是否因为分摊了理应由地上物业所承担的范围从而摊高了成本呢？如果车位成本被摊高，那是否意味着地上物业的单方成本被拉低了呢？如果是这样的话，那地上物业基于成本单方和目标利润率的定价策略也会出现偏差。所以，G企认为“做好地下车位的成本分摊就等于做好地上物业的分摊”，因此他们展开对地下车位的分摊方法进行梳理，在梳理过程中主要通过两个步骤：

　　第一步：找出为地下车位服务的科目

　　G企首先对本企业现有的成本科目模板进行了分析，发现基于“谁受益谁承担”的原则，在土地、前期及设计、建安工程、基础设施、公共配套等成本中，只有“前期及设计”和“建安工程”是按项目整体规划及实施的，同时涉及地上地下并且很难独立划分，而土地成本通常按容积率分摊入地上，基础设施和公共配套也大多是为地上物业服务。因此，地下车位的分摊范围也应该锁定在“前期及设计”和“建安工程”这两个成本科目中，而非项目总成本。

　　第二步：找出为地下车位服务的合约

　　G企在确定了地下车位分摊的科目范围以后，又进一步思考：是应该分摊这两类成本所覆盖的所有合同，还是应该只分摊其中一部分呢？通过分析发现：

　　“前期及设计”成本中的各类报建及设计合同由于都是为项目整体服务，地上地下都有受益且受益占比难以分割，所以应按面积占比对所有“前期及设计”成本进行分摊。

　　在“建安工程”成本中，只有总包工程合同（含建筑和安装）及消防工程合同是地上地下共同受益的，而其他如门窗工程、管网、销售中心等合同大多是为地上物业服务，所以，地下车位应只分摊“建安工程”科目中的总包工程合同和消防工程合同。

　　通过对成本科目和合约范围的梳理，G企最终确定地下车位只按面积占比与地上物业分摊所有报建类合同、所有设计类合同及总包工程合同和消防工程合同，而其他成本科目及所涉及合同由地上物业独立承担。

　　3.精装修的成本分摊方法

　　G企于20**年开始推行精装房项目，主要基于三个目的：一是政策倡导。精装房具有节约资源、节能减排的特点，政府倡导全装修成品房的住宅产业化道路；二是提升企业品牌形象。在G企近20年的开发历程中，大多数为快周转项目，随着全国化扩展，急需通过精品项目开发树立与当期规模相匹配的品牌形象；三是产品溢价。由于政府限价大多基于清水房（毛坯房）标准，在部分区域通过加入装修成本，能够规避当地政府的统一指导价，同时又可通过集中采购优势降低成本，提高产品附加值。

　　由于G企从未进行过精装成本的沉淀和分摊，所以推行精装项目以后通过四步对精装成本的分摊方法进行从无到有的建立：一是在开发成本中独立设置“室内精装修”科目，聚焦对精装成本的管控；二是先计算清水房单方成本。按地上可租售总面积平均分摊除车位和精装以外的项目总成本（车位成本和精装成本单独管控）；三是计算精装部分的单方成本。以精装产品的可租售面积分摊“室内精装修”成本；四是计算精装类产品单方成本。精装房单方=清水房单方+精装部分单方。

　　当获取了精装单方后，主要发挥以下三大作用：

　　第一，在精装标准的限额要求下，进行成本策划和监控。依据区域和项目的不同，G企精装修标准区间主要集中在1000-2000元之间，针对不同装修标准，G企设定了精装部品的价值排序，以便于前期进行精装成本策划。在项目开发过程中，基于“创精品项目”的需要，如项目动态成本存在节余，则依据项目精装动态单方，视情况结转入“室内精装修”科目，并按部品价值排序提升客户敏感性装修成本。（见表2）

　　第二，合理避税。当项目土地增值率处于50%、100%、200%等影响增值税的临界点时，可主动依据部品价值提高装修品质，通过加大精装成本的方式

减低土地增值率，从而实现合理避税（与公共配套类似）。

　　第三，精装成本沉淀和对标。通过成本合理分摊，形成项目精装成本的沉淀，并与行业精装标准进行对标，进行金额、范围、材料的差异分析，不断对本企业各区域的装修标准进行刷新。