购物中心的运作增值分析

　　俗话说，谋定后动。购物中心运作成功与否，战略规划起决定性作用！
　　购物中心战略规划工作至少包括下列内容：调研信息、明确定位（核心目标客户、边缘目标客户） 、招商层次与比例规划、招商（租户）引入考核标准、场地规划、业态分布设计、业态比例控制、整体运营计划、部门运营计划以及租户KPI、部门KPI、员工KPI，等等工作。这是未来购物中心有效、健康运作的坚实基础。

　　招商管理必须严格遵从购物中心的整体战略规划！物业管理、服务管理、企划管理和商品管理（当存在自营部分时，可能会涉及到商品的进、销、存、价格管理及相应的供应商管理和专柜管理，故以其他颜色显示以示区别）是购物中心的服务核心，核心服务对象为租户，补充服务对象为顾客。会员管理将使购物中心以更加统一的形象、统一的服务、统一的推广、统一的活动来面对客户。对象明确的会员管理，不仅是提升核心目标客户忠诚度的有效方法，更是吸引边缘目标客户转化为核心目标客户的一记良方！

　　购物中心为租户、顾客所提供的各种服务是否有效，是否到位，最终将在财务指标上体现出来。同时，财务管理对外也是一项服务--能否清晰、准确、及时的提供帐单明细（固定租金、提成租金、临时租金、科目费用、保证金、滞纳金、押金、服务明细，等）、能否便捷的为租户管理好预付款并进行帐单自动抵扣，等等，这些细节都显示出购物中心的规范管理水平。

　　对于某些商业地产开发商开发的购物中心，其经营模式是将产权部分或全部出售给业主，然后由购物中心管理公司将产权反租。此时，购物中心的运营管理者不仅仅需要管理购物中心，还需要管理业主及其定期回报。

　　确切的讲，在实际运营中，增值过程不是一条单纯的"链"，而是一个"环"！各种管理支撑系统所维护与采集的大量数据，经过筛选、汇总与挖掘，为运营管理决策分析提供强有力的数据支持！分析－>决策－>提升－>再分析－>再决策－>再提升……只有遵循这样的循环，并以此不断的来指导、支持流程的优化、效率的提高、考核的客观调整，等。由此，管理与服务水平才会得到持续的提升！
　　上图中每一个节点都是一个最简的增值过程，步步推进，循环往复。理论上讲，从第一个节点运作开始到最后一个节点结束，购物中心实现了盈利。那么针对不同管理机制的购物中心，微观上是如何获得盈利的呢？根据管理机制的不同，分偏物业和偏百货两种类型。下面我们来了解一下这两种不同类型购物中心的运作增值过程。

　　规划准备工作是将购物中心的战略规划在战术上实现，并通过购物中心管理系统描述出来。而租户引入工作最主要的参考和指导依据就是购物中心的定位。

　　夯实了这些基础，租约维护、产生销售提成、相关费用、出具帐单和收款将在购物中心管理系统的支撑下一气呵成的完成，每一步都将是一个增值的过程。
　　同时，我们应该注意到，所有的增值点都是依靠服务贯穿起来的。换句话说，忽视了服务或者服务不到位，增值链将断裂！
　　经过最后的决策分析，结合租户、部门和员工的KPI指标进行分析与考核，进行必要的调整、提升与淘汰。

　　显然，偏百货型购物中心的运作增值过程就是物业型购物中心的运作结合了自营百货的管理。而自营百货管理的业务核心简言之是进、销、存与专柜管理。这些内容讨论较多，在此不再赘述。

　　综上所述，我们认为，真正的购物中心决不是一个零售企业，而是一个管理企业、一个服务企业！

篇2：论现代企业资本运作的三个重点

　　论现代企业资本运作的三个重点

　　每当企业发展到一定规模时，企业的沉量资本象雪球一样越滚越大，时间一长就会形成不良资产的产生而无法盘活，造成了大量的资产浪费与闲置，这个现象在国企非常严重，近些年在民企同样出现了此类现象。而另一方面企业的良性增量资本又十分奇缺，严重阻碍了企业快速发展。企业在发展过程中离不开资本扩张与运作，但企业资本运作是一门综合学科，必须依照市场经济的发展规律办事，结合企业的实际情况和产业结构来决策，切不可盲目扩张，笔者认为现代企业的资本运作应抓好以下三个方面的重点，才能有效地避规因企业资本运作所带来的风险。

　　一是资本营运的“切入点”

　　所谓切入点，是指在十字路口时要选择正确的方向才能达到预期的目的。由于企业经济发展速度和资本营运能力差异较大，面临的困难和主要矛盾不尽相同，每一个企业都必需选准资本营运的“切入点”至关重要。企业的领头人应认真分析企业自身的资本优势、特别是产品的核心竟争力，产品是否是符合国家产业政策，市场前景是否良好等，如产品前景良好的企业，则应以着重从纵向发展为切入重点，用企业的软资本直接融资辅之以银行贷款。在增加资本注入量的同时还应特别注重人力资本的投入，人力资本是激活一切资本的原动力不可小视，以确保资本市场营运能快速扩张和良性成长。如企业的问题主要是属于结构性矛盾比较突出时、产品缺乏竟争优势、不良资产沉量过大、剩余价值偏低、人力资源青黄不接、企业“大而全”、“小而全”，这样的企业应以横向切入另辟蹊径为重点，并义无反顾的进行产业结构重组、资本结构重组、产权结构重组、将阻碍企业发展观念的肿瘤切除、彻底剥离不良资产、推动产业转型升及显得尤为重要。通过企业向效区搬迁盘活原有土地资源、通过拍卖不良资产等方法盘活沉量资本，加快新产品的研发力度，加快科技人员的引进与培养，资本运作应尽快实行股份制改造、吸引新鲜血液才能起到为企业再血的新型功能。总之企业的引路人要有壮士断腕的决心，要有天塌下来我一个顶着的责任心胆识、要有破釜沉舟的创业豪气也要激活企业的生命力。切入点就是用心做事、用***去寻找企业新的切入点。

　　二是资本营运的“增长点”

　　一个企业在资本营运管理过程中，需要不断地寻求新的增长点是企业发展的必然规律，要充分利用自身优势资源创建控股公司、集团公司、投资公司等资本营运体系，以扩大现有资本的有效增值;也可利用自身优势资源依法运用多种融资渠道，通过资本市场聚集和利用社会资金，发展多元化投资主体的公司，以扩大社会资本规模;也可利用自身优势资源和先进的管理理念并购一些朝阳产业，增强企业的核心竞争力，通过上述资本运作，企业资本便找到了通过资本市场和产权市场的融合，同其他多种经济成份，包括外资在内的资金和资产的资本化结合的有效变通，使其资产组织形式和资本营运方式得以多样性和多渠道，这也就找到了企业资本通过资本营运实现持续发展的“增长点”有势力的国有企业同样也可以通过公司体制改建和集团化扩张的方式形成国有资本的新增长点是大有可为的，同时国家政策鼓励上市公司兼并有发展前景但目前还处于亏损的国有企业、高科技企业，以达到兼并后企业焕发生机的同时也能壮大上市公司综合的实力。新的增长点首先要有新的思路才会有新的出路，增长点远永是企业求新、创新必然之路。

　　三是构筑资本营运的“新起点”

　　资本运作对于中国企业家而言，是从着眼于搞活单个企业的发展还是转变到从整体上搞活国家经济和振兴民族工业的认识高度，是着眼于眼前的发展期还是着眼于企业长久的发展规划，这必须要有战略家的眼光和胸怀来认识和思考的问题。为使企业资本营运在市场经济规律之下健康有序的成长，理性的构筑资本营运的新起点十分重要，但如何构筑现代企业的资本营运新的起点呢?本人认为企业发展应具有高瞻远瞩敏锐眼光。把握好高度、角度、尺度三者相互相承缺一不可，也是三者之间互相的补充。高度决定视野、角度改变观念、尺度把握人生、思路决定出路、心胸决定格局、版图决定疆域，这是一个企业家必须具有的胸怀。这是一个深层次的问题，更是个战略问题，任何一个企业的发展都离不开一个先导理念的支撑，离不开技术创新、管理创新;离不开有与人双赢的理念和大志，具备了以上条件也就具备了资本营运的新起点。

篇3：商业地产运作核心是招商

　　商业地产运作的核心是招商

　　最近一直在和一位业界的朋友争论，原因是对商业地产的运作有不同的理解。因为理解不同，导致商业地产的操作模式不同，自然也会有不同的结果。结果中的一种情况：招商先行或租售并举，这种情况下商业物业一般会升值；另外一种情况：只售不租或先售后招商，往往导致商业物业贬值，招商难度加大，开发商失去招商主导权，业主和入住商家无法得到期望的投资回报。

　　所以天津的冯新总经理，将商业地产的操作模式分为二派：一派是杀鸡取蛋型，另外一派是养鸡生蛋型。

　　我认为不管是哪种形式，都应该以“招商”作为商业地产的核心。“只要商铺能出租，在运营，它就具备升值的可能，从而做到“进可攻，退可守”的理想境地。“进”就是可以“带租约销售，”“退”就是先持有,后寻机再售，或寻求上市、REITS、或信托。”这是我在各种场合讲的对招商的理解。下面是招商与销售过程中应把握的几个原则：

　　一、招商难度远大于销售，佣金上要有侧重。

　　在实际操作中，很多一线的“置业代表”往往青睐销售。为什么呢？因为销售后回款，他便可领取很高的佣金，而且这个过程很简单，大多适用于投资客，这类业主的特点大多是不太懂商业运营，而追求投资回报。在实际操作中，只要销售员明确告之单价、面积、商铺位置，以及区域大概租金，合同就可以鉴定了！某种程度上，开发商的销售员比投资业主更专业！

　　而招商会难的多，一般来讲，选址的人都很熟悉区域租金和租赁的商业条款，租赁合同中对租金、物业费、空调费、取暖费、停车费、消防手续、装修手续、广告位、免租期、付款方式等都会有明确约定，而且大一些的商铺不是选址员能确定的，一般要报给地区经理、地区总经理、甚至商业总部总经理，其要亲自察看区位、房型，以及合同条件，然后才会确定。甚至这些高级职位的人，可能会亲自参与谈判。这时，开发商的招商专员相对商家选址人员来说，不如人家专业。这个谈判过程很长，难度也很高，有时十几个条件中，只要一个条件谈不拢，或者电力供应、结构形式、或物业服务内容有争议，就谈不成。

　　所以在市场上，招商人员很难招，而销售人员很好找，就是这个道理。解决方法是对招商人员，在工资和佣金上，要有所侧重。

　　二、招商人员在数量上要多于销售人员，要保持相对稳定。

　　对销售人员，很多项目实行“末位淘汰制”，但对于招商人员，由于谈判周期长、难度高、专业性强，所以要求人员相对稳定，讲究“跟踪”，不是“一促而就”的急于求成。项目招商人员，一般按业态分工，人员数量，应该2-3倍于销售人员，考核周期要加长，考核标准也要针对招商技能和专业性及责任心三方面。

　　三、招商要善于借助专业招商机构

　　在招商过程中，开发商手中掌握的商家资源是有限的，而一些专业招商机构，则掌握着大量的商家资源，更重要的，它们对商家的选址要求很熟悉，他们对谈判会起到重要的推进作用。通过实际经验，对品牌商家，或大面积的商铺招商，往往中介能起到决定性作用。

　　实际工作中，可以在招商部门中，专门设置代理行（中介）管理组，负责与之鉴定合作合同，和与其所带领的商户的谈判对接，这样，往往起到“借船出海”的重要作用。

　　四、带租约销售，是大多数开发商接受的商业地产运营形式

　　在商业地产开发过程中，除了上市公司，或者极少数对资金要求不高的开发商外，大多数对现金流有明确的要求，这就要求处理好售与租的关系。

　　既然是商业地产运营的核心是招商，公司又要求营销部门回款，那就出现了“带租约销售”这种模式，才能够巧妙解决两方面的问题。

　　“带租约销售”就是招商在前，销售在后，又要将二者巧妙结合在一起，让他们成功对接，在操作中对招商部门和销售部门要求都很高，尤其是对营销总监，要求其比较全面，妥善处理好租房与业主的关系。

　　综述:和朋友的争论，是一种善意的争论，是在不同的操作手法上，对商业地产的不同理解而形成的。我只是希望，通过有益的争论，双方能够学习对方的长处，让更多的商业地产开发商走出“租和售”的怪圈，成为成熟的商业地产开发商。