物业服务培训教材之物业管理日常运作
CPM北京分公司的物业管理对象是AIVC大厦，对AIVC大厦的物业形象定位是：开放、高效、环保、繁荣。
分公司实施物业管理的指导思想是：真诚合作、专业保障、长远承担。并采取“经营型物业管理”的管理模式。
分公司提供的是社会化、专业化、企业化、经营型的综合管理服务，日常物业管理的主要内容有：常规性的公共服务、针对性的专项服务、委托性的特约服务。
(一)常规性的公共服务
1.房屋本体及其配套设施的合理使用、维修和养护;
它是为保持房屋完好率、确保房屋正常使用功能而进行的管理与服务工作。包括：
(1)房屋基本情况的掌握。主要是建立、健全房屋的档案资料，包括图、档、卡、册，并及时更新记录，保持档案资料的现时性。
(2)房屋的修缮及其管理。包括房屋的日常保养、维修等各项工作。
(3)房屋的装修管理。
2.消防设施、电梯及其他机电设备、沟、渠池、井、道路及路灯、停车场、单车棚等公用配套设施、设备和公共场地的使用、维修养护。
3.协助有关部门维持社区公共秩序和治安秩序;
即治安管理，它是为维护业主和使用人的正常工作、生活秩序而进行的一项专门性的管理与服务工作。包括楼宇内外的安全、保卫、警戒等以及对各类突发事件的预防和应急处理，还可延伸为排除各种干扰，保持物业区域的安全与安静。
4.按照有关规定对车辆的行驶和停泊进行引导和管理;
包括机动车辆、非机动车辆进出、行驶和停泊的管理以及交通秩序的维护。
5.环境卫生的清洁、消杀和维护;
是为了净化物业环境进行的管理与服务工作。包括物业区域内环境的日常清洁、保洁、垃圾的清除外运和定期的消杀工作。
6.园林绿化地维修、养护和管理;
7.法律、法规和委托管理合同规定的其他物业管理服务。
如公众性的代办服务，如为业主和使用人代收代缴水电费。
(二)针对性的专项服务
针对性的专项服务是分公司为了改善和提高业主和使用人的工作和生活条件，面向广大业主和使用人，为满足其中某些特定群体的需要而提供的各项服务工作(包括某些中介代理服务)。特点是分公司事先设定服务项目和服务内容，并公布收费标准(免费)，供业主和使用人自行选择。如：开展社区文化活动、开设商业网点、代订报刊杂志、代购车船票、飞机票、家用电器和生活用品的安装、维修、代聘家教保姆、搬家、室内清洁卫生、房屋租赁代理等。
(三)委托性的特约服务
委托性的特约服务是分公司为满足业主和住户的个别需求，受其委托而提供的服务。它是在物业管理委托合同中未要求、分公司在针对性专项服务中也未设立而业主和住户又提出该方面的合理需求，分公司将尽量满足其需求，提供特约服务。当较多人提出某种需求时，该项特约服务也可纳入专项服务。
篇2：物业管理处客户服务中心运作模式
物业管理处客户服务中心运作模式
我国物业管理经过20多年的发展，已进人了一个新的发展时期。物业管理的市场化进程在加速演进，物业管理的市场竞争越来越激烈。现在的物业管理竞争已表现为，而且最终也会表现为物业管理企业之间在企业品牌、服务质量和客户资源方面的竞争。谁赢得了客户，谁就是最终的胜利者，谁失去了客户，谁就失去了一切。因此，近一年来，一些有先知先觉的物业管理公司，为了在管理上更贴近客户，为客户提供更便捷、更贴心的服务，纷纷在管理处成立了客户服务中心。
实践已经表明，客户服务中心作为管理处运作的一种新的管理模式，大大提高了管理处的工作效率，提高了管理处的服务质量，赢得了业主的信任和支持，取得了良好的经济效益和社会效益。通过对深圳物业管理公司管理处客户服务中心运作情况的调查研究和实操分析，笔者认为，在管理处引进客户服务中心的管理模式，对管理处自身的运作和物业管理企业的发展是非常必要的。这种管理模式将被更多的物业管理公司所采纳，是未来管理处运作的主要模式。鉴于目前管理处客户服务中心的管理模式正处于探索和试点阶段，因此，笔者对此进行探析，希望对这套管理模式的运作和推广有所裨益。
在探析管理处客户服务中心运作模式时，我们引入了一个新的概念，即管理处应建立以客户服务中心为“CPU”的快速反应系统。“CPU”是计算机术语，意为中央处理器，是计算机快速运算和运行的核心。引入“CPU”的概念，意在借鉴计算机的运作模式，创建一套管理处快速运作的全新管理模式。该管理模式的主要特征是：一站式服务、全程式管理、信息流畅、集中处理、快速应答、及时反馈。下面我们从管理处的组织架构，客户服务中心的工作职责、工作流程、对外关系等方面，就管理处以客户服务中心为“CPU”的管理模式作一个系统的阐述。
1.在组织架构中，提升客户服务中心的地位
为了确保客户服务中心具有一定的资源调配权，在机构设置上，客户服务中心必须高于其他部门。管理处设客户主任(相当于管理处副主任或主任助理的级别和待遇)1名。分管客户服务中心，这样客户服务中心就形成一个独立的接受投诉、具体调度、分工作业、跟踪检查、统计分析等多功能于一体的快速反应系统。这个系统既是信息的汇集中心，也是信息的处理中心和信息的发射中心，实质上就具有了类似计算机中“CPU”的功能。
管理处的组织架构如图所示：(图见下页)
备注：
1）出纳负责各项管理费用的收取，属客户服务中心工作人员，出纳不当班时，由其他工作人员代为收费。
2）财务部的日常管理权由管理处主任负责。
3）客户服务中心的指令可直接下达到各部门主管，再由部门主管分配工作，也可直接下达到各部门的工作人员。
4）客户主任是一个新设的岗位，该岗位要求人员素质高，因此，必须做好人员的选拔和培训工作。
2.客户服务中心的工作职责
客户服务中心是管理处的核心部门，管理处的绝大部分管理工作都由客户服务中心来处理和完成。其主要职责有：
(1)接受业主投诉，通知相关部门处理；
(2)对投诉进行跟踪、回访和记录；
(3)对投诉进行统计、分析，并向管理处主任提供分析报告：
(4)作为管理处对外开设的惟一窗口，对外协调与物业公司、地产公司、施工单位以及其他部门的关系；
(5)各种管理工作的检查、督促：
(6)各种资料的档案管理：
(7)业主人住等合约签订和证件办理：
(8)组织管理处的内部培训；
(9)管理处各种费用的收取。
3.客户服务中心工作流程
客户服务中心工作流程如图所示：
4、管理处与外部总体关系
管理处把客户服务中心作为对外联系、沟通的惟一窗口，所有事件都通过客户服务中心后台内部程序进行处理，这样既提高了工作效率，也可避免对外工作的多头管理。
管理外与外部各单位关系如图所示：
5.客户服务中心为业主(住户)提供服务
业主(住户)可以通过任何方式进行投诉(包括直接到客户服务中心投诉、电话投诉和信函投诉等)，也可向管理处任何工作人员(管理人员、维修工作人员和安全管理人员等)进行投诉。接到投诉的人员应将投诉人的所有信息(包括业主姓名、房号、联系电话和需求项目等)详尽报到客户服务中心，由客户服务中心进行及时处理、跟踪、统计和回访。
工作流程如下图所示：
6.管理处客户服务中心与物业公司的接口管理
正常情况下，物业公司开设品质管理部门作为惟一窗口与管理处客户服务中心进行一对一接口管理，物业公司品质管理部门对管理处客户服务中心进行监管，并提供相关服务。管理处客户服务中心将难以解决的问题及时向物业公司品质管理部门提出申请，请求品质管理部门给予协助解决。对于品质管理部门不能单独解决的问题，也可以向公司对口部门提出申请，请求公司相关对口部门给予协助解决。管理处客户服务中心定期向公司领导提供分析报告，为公司领导决策提供第一手材料。
管理处客户服务中心与公司各部门的关系如图所示：
以客户服务中心为“CPU”的管理模式，是管理处的一种新的管理模式，适用于不同类型的各种物业。对于大型物业管理处，可以单独设置客户服务中心。客户服务中心与管理处最好在一起办公，客户服务中心位于前台位置，管理处位于后台位置。对于小型物业管理处，可以不设置客户服务中心，但可以按客户服务中心的模式去运作。如管理处主任兼任客户主任，事务管理员担当客户服务中心管理员角色，等等。
管理处建立以客户服务中心为“CPU”的管理模式，可有效提升物业管理的客户服务水平，促进物业管理行业的健康发展。
篇3：试论物业管理全程运作
试论物业管理全程运作
随着我国经济告别短缺时代进入结构调整期，城市化进程不断加快。房地产业作为国家大力培育的新经济增长点和消费热点，面临着巨大的机遇和广阔的市场前景。与房地产业密不可分的物业管理将大有可为。可是许多房地产开发商并不重视物业管理，视其为一种附属。重开发，轻管理。现实中也存在大量规划设计不合理，质量差，管理服务跟不上的房地产品，给业主的居住、工作、生活带来大量不便，开发商也无法获得理想的利润。如何解决这些问题，要做的工作很多。重要的一条是高度重视物业管理，物业管理要参与介入整个房地产开发运作过程，实行全过程运作，实现物业管理的全过程效益。
物业是房地产进入消费领域的房地产品，从狭义上来说，物业管理是房地产业在消费领域的延伸。但在具体实践中，物业管理绝不仅仅是售后的管理，绝不是可有可无的附属。它在房地产行业中居于十分重要的地位，起着十分重要的作用。例如，对于一些收益性物业如商务写字楼、招商入驻的商业物业，物业管理承担着维护和发挥物业功能，建立和保持物业形象、制定实施租金方案和租售策略，提供各项服务的任务。可以说离开了物业管理，物业既不能发挥其功能，也谈不上有什么效益。
更进一步我们认为物业管理应贯穿整个房地产开发运作过程，实行全方位、全过程管理。从项目立项、规划设计、建设施工、竣工交楼到业主入伙使用，物业管理都应介入，与政府、开发商、业主发生关系，并使各主体都实现良好效益。由于物业管理的全过程介入，开发商的规划设计更加合理，施工质量更加提高，更符市场需求，开发商能获得更好回报。再者，由于物业管理的全方位开展，为业主创造出整洁、舒适、安全、优雅、和睦的工作生活环境，使其安后乐业，身心健康，并形成良好的社区文化乃至城市文化，同时把政府从繁琐的事务管理中解脱出来，更有利整个社会。
随着市场经济体制改革的不断深化，物业管理作为一种服务商品，其市场化特征愈加明显，竞争也愈加激烈。物业管理招投标制应
运而生，这亦为物业管理的全过程运作提供了契机。一个新的房地产开发项目首先根据国民经济计划、土地利用规划和城市规划编制开发规划和项目建议书，报送有关部门批准，然后进行可行性研究，确定开发项目，提出用地申请，得到批准后即可进行物业管理招标工作。物业管理企业即可开始投标。企业凭借自身实力和经验。列出物业管理要点，对物业提出专业意见，介绍本公司的管理服务内容及功能、财务预算、收费。中标后即可开始物业管理工作。
规划设计是各宗物业能否形成完整、舒适、便利的功能的先天制约因素。由于开发商的管理经验欠缺，设计时很可能会有一些缺陷和漏洞，如未充分考虑停车位，未预留公共服务设施用房，未考虑空调位置以及水、电、气等的不配套。而物业管理企业在这些方面有长期的实践经验和丰富的专业知识，在设计时能从多方面给予开发商各种意见，使之设计更趋合理，更有利于日后业主居住使用。特别是一些设计细节，看似细微，可实际上对物业以后能否方便使用有着重要的影响。譬如，选用设备的具体型号和功能，水电供应容量，清洁通道的设置方式等等。
此外，良好合理的规划设计不仅有利于本物业，更有利于整个城市。在设计时，如能听取物业管理企业的专业意见，配齐车位，配套服务功能齐全，将大大减少人们外出机会，缓解城市交通及其他压力。当然，物业管理企业对开发商在设计方面的指导和建议并不一定都是面对面的直接给予，但其在长期管理实践中所积累的经验至少通过各种渠道反馈给了开发商。物业进入施工阶段，物业管理企业本着代表业主利益为业主服务的原则，应对物业有全面的了解。包括审读研究各种图纸，搞清土建结构，管线走向，设施建设，设备安装。更应深入施工现场详细察看，监督工程质量，行部分工程监理之责，对业主负责，保证工程质量，避免在施工阶段就留下质量隐患，给日后物业的使用和物业管理带来大量问题和麻烦。物业竣工后，物业管理企业要会同开发商进行物业验收与接管工作，检查物业是否合格，各种设施和设备能否正常使用，是否达到设计要求，然后决定是否接收物业。
香港的房屋办事处往往在正式交楼前两个月即着手接管工作，如楼宇不合格，则限期改正。物业管理企业同意接收后，开发商须支付其一笔维修基金。接下来的程序便是入伙，即业主领取钥匙，接楼入住。从此物业管理企业开始与业主正式打交道，业主交清各项入伙费用，办妥各项入伙手续便算正式入住。当入住率超过50%后，即可召开业主大会，选举产生业主管理委员会，物业管理企业应会同业主大会制定各项规章制度，如业主公约、业主管理委员会章程、物业辖区综合管理规则、装修规定等。在此期间，物业管理企业将与大量业主建立联系，也要同政府各部门、所在辖区各单位打交道，各业主之间也开始发生交往和联系，物业管理企业应不失时机地与各方建立良好关系，树立良好形象，也积极促成业主间，各方间的良好关系，有助于以后良好管理效益的达至。
最后，物业管理企业便进入了我们通常所说的物业管理阶段。它运用现代管理科学和专业技术，借助经济和法律手段，对物业进行日常维修保养和计划修理，并对物业及其附属设施、周围环境实施统一综合管理，同时提供各种服务。以其创造一个舒适、方便、优雅的工作生活环境。
物业管理的全过程运作有利各方取得自好效益，但同时也对物业管理企业提出了很高的要求。因为全过程运作时间更长，情况更复杂，环节更多，跨专业领域更广。往往一宗物业的管理工作正在进行中，便要着手下一宗物业的接管工作。这既是挑战又是机遇。物业管理企 业应加强自身建设，迎接这一挑战，创造更高的效益。
前面已经讲过，物业管理的招投标市场的建立为物业管理的全过程运作提供了契机，随着物业管理招投标市场的不断完善与发展，物业管理企业将更多地通过投标去获取管理服务业务。因此，物业管理企业应高度重视投标工作，设置专职专人负责，密切关注物业管理招投标市场，获取各种信息。一旦有合适的招标物业，就全力以赴，努力去投。认真编制投标文件，人不为者我为，争取投标成功。但是投标能否成功不只是看投标工作做得好不好，起决定作用的还是企业本身的实力和形象。这也不是一朝一夕所能解决，而要靠企业长期的建设和努力。要想实行物业管理的全过程运作，物业管理企业必须朝规范化、规模化、信息化方向发展。
所谓规范化是要求物业管理企业运作必须正规、规范。企业应有完善的组织机构，一般说应设置发展部 (负责投资、接管新物业等工作)、财务部、工程技术部、综合管理部、经营服务部、办公室，根据企业规模大小，还可在所管物业上增设管理处。各机构各尽其职，各司其责。企业还应严格遵守执行各项规章制度，如与业主、开发商签订的管理合同，政府制定的管理法规，企业内部的各项规定，岗位责任制度，特别是在收费上更要规苑行事。企业还应接受政府相关部门和行业协会的管理和指导。在此基础上企业才能树立良好形象，才有精力和人手去参与物业的全过程管理。企业获得一项管理业务并不容易，能否被业主续聘还取决于其服务是否让业主满意，其经营运作的规范化是最基本的要求。所谓规模化就是要求物业管理企业尽可能实行规模化经营，尽可能多的管理物业。
由于规模经济，企业成本将不断降低，业主负担也不断减轻，企业自身实力不断壮大，企业也更有可能提供全过程、全方位、多层次、多项目的服务管理。所谓信息化就是要求物业管理企业在管理中充分运用信息手段。当今社会正向信息化发展，各种现代化物业往往设施先进，结构复杂并朝向智能化。又因物业管理的全过程运作，事务繁复庞杂。这些都需要在管理中广泛运用信息技术，如利用各种信息处理系统、财务及档案管理系统，用计算机管理物业内的各种自动运转系统(报警、防火、照明、电梯等)。
物业管理的信息化能提高效率、降低成本，使企业能更全面、深入地介入物业管理全过程的各个环节，向业主提供更高水准和更优良的服务。综上所述，物业管理企业要想真正实现物业管理的全过程运作，就应把企业建设的目标和方向定为运作的规范化、经营的规模化、管理的信息化。另外，物业管理是一项专业性和实践性很强的工作，全过程运作的专业跨度很广，需要各类人才。既要有懂经营管理，善于协调各种关系的人才，又要有技术过硬，实践经验丰富的专业技师。
因此，人才队伍的建设和培训十分重要。他们不光要有专业知识和技术，更重要的是要有兢兢业业、敬业爱岗、高度负责的精神。
最后，我们认为物业管理的全过程运作，既是现实实际的要求，通过努力又一定能够实现，它既能促进房地产业的良性发展，又能帮助各方实现良好的经济效益、社会效益、环境效益，所以值得大力推广和发展。