篇2：谈物业管理企业绩效考评体系

摘要:随着人才竞争的愈演愈烈,作为人力资源的绩效考核评价体系的建立显得越来越重要,建立科学、合理、可操作性的绩效考核评价体系能真实地反映员工的工作实绩,同时利用组织文化的推动作用,促进企业整体绩效的提升。

绩效,一个常常挂在企业管理者嘴边的词,一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么?绩效有什么标准?绩效怎样衡量?是否有什么东西可以用来预测绩效?对绩效进行考核是有价值的吗?为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突?有了绩效考核就能保证实现组织目标吗?

绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)。对绩效概念的这一认识,将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴。它强调将绩效不再作为“追溯过去”、“评估历史”的工具,而更在于关注未来。

随着全球经济一体化时代的到来,竞争的范围迅速扩大,竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈,高素质的人才流动也越来越快,物业管理企业尤其如此,作为人力资源管理的重点,绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。绩效考核评价是物业管理企

业经营管理者改进工作的一个关键环节,是决定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核评价,能激起员工努力工作的积极性,也为企业吸引和留住优秀人才提供了保证。

建立科学、合理、可操作的绩效考核评价体系

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分,而绩效考核又是绩效管理的最重要一环。物业管理企业建立切实可行的绩效考核评价体系主要应做好以下几个方面的工作:

1.必须使全体员工了解什么是绩效管理,消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。绩效管理的目的,是基于物业管理企业的发展战略,通过员工与其主管持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在绩效管理过程中影响员工的行为,从而实现企业的目标,并使员工得到发展。绩效考核不是管理者对员工挥舞的“大棒”,而是通过考核发现员工工作的长处、短处,使员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。

2.做好职务分析,按岗位说明书,制定切实可行的考核标准。要制定一套科学有效的考核标准,必须进行有效的岗位分析,确认每个管理服务岗位的绩效考核指标。加强与各主管和员工之间的沟通与理解,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。

3.管理者要与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际能力,所以难免在实现的过程中出现困难,出现障碍和挫折;同时由于环境的变化,企业的经营方针、策略会出现不可预料的调整,随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要管理者发挥自己的作用和影响力,帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通。沟通是贯穿于绩效管理的整个过程,需要持续不断地进行。

4.认真做好员工平时行为的观察和记录。物业管理企业绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”,即在考核时,管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外,管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免管理者与员工对绩效考核结果的看法不一致,要认真记录员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,作为考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正。

5.做好绩效考核工作。物业管理企业的绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结,总结绩效管理中员工的表现,好的方面和需要改进的方面,管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时,绩效考核也是公司薪酬管理、培训、发展的一个重要依据。

6.在绩效考评结束之后,物业管理企业要对过去一段时间的绩效管理进行有效分析,全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他细节,找出绩效管理中存在的问题和不足,提出改进的办法,不断改进和提高企业的绩效管理水平。

7.让价值评价体系发挥牵引和激发作用。管理的关键是要在管理中形成管理回路,形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性,必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强服务工作本身的激励,要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工,给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业内部成员价值分配的客观、合理依据。

8.形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作

篇3：ISO9000质量管理体系对物管工作促进

摘要:本文以ISO9000质量体系标准为理论基础,阐述了如何将ISO9000体系标准同物业管理工作相结合,遵循过程管理控制,完整实施P-D-C-A先进的管理模式,建立物业管理工作有效的管理平台,从而促进物业工作降低管理成本,实现物业管理的持续改进。

质量是企业产品的生命,面对激烈的物业市场竞争,物业服务质量的保证还必须依靠先进的质量管理方式,而这其中最有效可行的管理方式就是国际通行的ISO9000质量管理标准。笔者把ISO9000标准的特点与物业管理实际工作相结合,进行系统的分析和阐述,说明认真贯彻执行标准对物业管理工作的促进作用。

一、明确职责权限,有序开展各项工作

ISO9000体系5.5中关于职责与权限的描述中写到:“为了实施并保持有效和高效的质量管理体系,最高管理者应对职责和权限做出规定并进行沟通。组织的所有人员都应当被赋予相应的职责和权限,从而使他们能够为实现质量目标做出贡献,并使他们树立参与意识,提高能动性并做出承诺”。

物业管理公司的经营管理服务主要是公司的各组织机构实施的各组织的工作要保证物业管理工作的统一、顺畅、健康、高效地运转。在实际工作中物业管理公司必须有较为健全的机构设置,这一点在ISO9000体系标准中有明确的规定,并对责、权、利有明确的规定,各部门各司其职,才能向业主、客户提供高质量的服务。根据公司的不同管理情况,各物业管理公司的组织管理模式不一定相同,但是任何模式都必须遵守精干、高效、灵活的原则。

在实际的物业管理工作中,在制定各部门的管理职责时要充分考虑其充分性和可协调性,避免各部门间的重叠管理和真空管理。因此,物业管理公司应对各项目的责任权限进行明确地划分、计划和协调,同时分管的各高管、中层干部要有大局观,即使在某一领域出现了意想不到的管理重叠和真空也不应去推诿扯皮。在实际工作中,物业管理公司也应定期通过内审和管理评审来检查部门职责中不完善的地方,及时改正,才能使公司有效地、有秩序地开展各项物业活动,保证工作顺利进行。

二、监督服务质量,保证良好运行

“火车跑得快,全靠车头带”,物业管理企业和其他任何组织一样,企业的兴衰成败与领导是分不开的,领导决定着这个企业的状况。ISO9000体系中5.3条款规定了最高管理者应确保质量方针,5.4.1中对质量目标的阐述中,组织的战略策划和质量方针为确定质量目标提供了框架。最高管理者应当建立能导致组织业绩改进的目标,这些目标应当是可测量的,以便管理者进行有效和高效地评审。

对于物业管理企业方针、目标的制定,反映了企业高层领导的战略眼光,这是现代物业管理企业领导必备的重要素质。在瞬息万变和竞争激烈的地产和物业市场的竞争环境中,企业如没有适当的战略目标和长远打算,目光只停留在眼前的利益,那就不可能有长期的兴旺发达,没有长远战略规划的物业管理企业是没有希望的,同时一个可行的战略规划需要领导具备强大的管理能力,带领企业在激烈的市场竞争中占据上风。

三、消除业主不满意的潜在原因,降低物业管理成本

ISO9000体系在8.5改进中,对持续改进、纠正措施、损失的预防、组织的持续改进都做了详细的描述。结合物业管理公司的实际工作,我们应该将对工作中纠正措施作为改进提高服务手段的一条有效途径。由于我们的服务领域涉及面多,所以我们应该吸收不同领域的人员参加到纠正措施中来。当我们对业主和客户不满意的服务采取措施时应考虑和强调纠正过程的有效性,并对措施进行监督,以确保达到预期目标,避免一次错误重复发生。

物业管理公司应该执行科学的检查、监督体系,它是卓越服务质量的根本。为了在实行的日检、周检、月检中检查出来的不合格项能够真实反映出我们工作中存在的漏洞,并有助于提高我们的服务品质,物业管理公司应该加强对指定的检查人员提供适当的

篇4：将品质绩效管理体系纳入企业战略管理

摘要:再好的服务品质不可能仅仅流于思考和书面文件,它也决非是孤立的某一方面,而是应该通过一系列的制度、管道和管理来实现,一句话,需要的就是绩效管理体系。原因很简单:只有科学的绩效管理体系才能真正长期、持续地兑现我们对服务质量的承诺 , 满足甚至不断超越客户的期望。

战略一词,源于军事,原定义为“策划和指导战争中大型军事行动的艺术”,但在今天,它已被更广泛地用于商业,而战略丰富的内涵使学术界至今没能给予它一个统一的定义,哈佛商学院的学者们头痛地称之为“企业战略理论丛林”。不过还是有一些观点能够让大多数人接受,具有一定的代表性,比如战略关乎企业的未来,规划着企业最终提供哪些产品与服务给哪些市场哪些人,以及如何提供。所以安德鲁 · 康拜尔说:“战略决定了企业企业在该行业中计划占据的位置、准备创立的独特的能力或竞争优势”。显然,不管我们认不认同、也不管我们是否做好了准备,战略已经将我们提供的产品或服务与市场、与客户紧紧地联系在了一起。

一、战略管理是企业管理的首要问题

在我们解读战略的时候,发现战略并不应该是企业个别领导者深藏于心的孤芳自赏、自我陶醉的梦想,而应该是整个团队广泛认同的共同愿景以及相应的行动与资源配置方案。战略的管理经历一个分析、选择、实施、控制的 PDCA 循环过程:分析提供了基础、选择确定了方向、实施带来了结果,为保证战略实施的成功,我们还必须控制其过程。但无论战略管理处于分析、选择、实施或控制的哪一阶段,其目标是为企业赢得市场和持久的竞争力,而赢得市场和持久的竞争力,关键又在于能否了解并持续满足客户的理想需求。

这一点,在战略的分析与选择阶段表现得尤为明显,比如我们物业管理企业,在战略分析阶段,除研究企业外部环境(宏观外部环境中的政治、经济、社会文化环境,微观外部环境中的技术环境等)和企业内部资源外,很重要的就是研究业主、竞争对手与行业状况即业主需要什么?竞争对手是如何运作以及业界的发展状况与趋势。其中,业主需求的研究是基础,重中之重。要知道,业主从企业这里得到什么是物业管理企业作为服务供应商的驱动力,因此业主的理想需求是什么?如何考虑并满足他们是确保战略设计与实施成功的核心前提,而判断企业提供服务成功的标准即业主是否购买我们的服务的标准有4个要素:企业提供什么样特色的服务?购买的过程(即服务的过程)是否让业主满意?代表企业与业主打交道的人员的素养及业主的花费。所以,我们可以讲,了解并持续满足业主的理想需求已成为任何一个成功的物业管理企业所必须筹划好的重大事情,是谓战略,而了解、满足业主理想需求的过程就是物业管理企业构建优秀品质管理系统的过程。

有人或许会问 : 物业管理企业是否需要战略管理?回答是肯定的。笔者认为,仅仅研究某一甚至多个物业管理项目是否能够提供高品质的物业管理的机会已经很多了,而研究企业管理(包含企业战略管理)的机会则太少了,要知道真正能够为业主提供持续优秀物业服务品质的并非单一的技术,而是科学系统的企业管理问题。那么一个物业企业战略是宏观的、关乎未来的,而品质管理是微观的、日常甚至琐碎的,两者又有什么关系呢?其间有矛盾吗?其实这是一个看似矛盾,实为一体,看似冲突,其实利益一致的问题。正因为企业尤其是物业管理企业需要每一位员工365天中的每一天都提供一种简单、容易而恒久为之又绝非简单、绝非容易的产品或服务 , 才凸现了这一任务的长期性、不稳定性与艰巨性,而这种长期性、不稳定性、艰巨性的任务即构建优秀的品质管理系统恰恰又关乎如何持续满足客户的理想需求,理所当然地也就成为了企业的战略问题。从这个意义上讲,正是企业全体成员在每一件事情上认真用心地奉献,每一年每一日看似平凡的点点滴滴的付出,才真正成就了企业的战略,将我们一起带到未来。而我们应该做的,其实是将品质管理自觉地理解为企业战略的最重要组成部分,并且,将我们日常看似简单、看似平凡不过的服务行为融入到企业战略的大框架中去思考、去积累。

二、服务品质需要绩效管理体系

当然,再好的服务品质不可能仅仅流于思考和书面文件,它也绝非是孤立的某一方面,而是应该通过一系列的制度、管道和管理来实现,一句话,需要的就是绩效管理体系。原因很简单:只有科学的绩效管理体系才能真正长期、持续地兑现我们对服务质量的承诺、满足甚至不断超越客户的期望。而将绩效管理称之为体系则是因为其任务是要将各方面与绩效管理紧密相关的组成部分(当然也必须包含服务品质管理)协同发挥作用才能达到我们的战略目标。 ( 见图 )

篇5：商业楼宇设备运行管理评估体系

摘要:对商业楼宇进行设施管理是一项系统化工程。随着设施管理技术含量的不断提高,必须要有一整套对设施全生命周期进行管理的方案,以提高设施运行的稳定性。要实现这一目标,就需要我们不断学习、总结并在实践中不断提高,以系统化管理思路去深入分析、完善、落实方案。

英国皇家测量师学会对物业设施管理的定义是:物业设施管理是对用户的非核心商业活动进行积极和有效的统筹,专业范畴涵盖人力资源分配、空间规划及楼宇保养等等,使客户能专注发展其核心业务,以达到策略性目标。笔者所在的上海东湖物业以务实创新的科学态度,在商业楼宇设备运行、管理及其评估体系方面做出了积极的探索。

一、物业设备设施管理标准和评估体系的建立

在工作实践中,物业管理企业应将国家建设部优秀示范楼标准、国家专项法规与技术标准、公司IS09002质量体系文件与管理软件、《管理合同》中的相关部分进行整合,形成一套具有较好操作性的评估体系,将此体系付诸实践,可以取得较好的效果,这主要表现在以下三个方面:

1.运行自如:通过建立和完善物业管理系统运行方案,确保设备设施持续、稳定、有效地运行。

2.以人为本:通过有效地对各系统设备设施的运行管理,使整体物业完全、完善、完美地服务于用户,为物业使用者创造人性化的服务空间。

3.保值增值:运用有效技术手段,降低设备设施使用中的自然折损与非正常消耗,延长设备设施的使用寿命,将年运行故障率控制在0.5%以内,杜绝事故与重大事故。

在评估体系中,对设备的运行和管理进行的评估,既有定性,也有定量的指标,以客观地通过评估指标反映运行和管理的状况。笔者认为评估应不限于以下7个方面进行:

1.设施设备的故障发生率;

2.突发设施设备事故后的修缮费用;

3.设施设备年耗费的维保、更新费用以及历年费用的比较;

4.设施设备发生的能源消耗和运行消耗;

5.设施设备目前的可使用年限与现行使用状况的比较;

6.使用者的评价;

7.其他直接影响使用的状况。

设备的维修保养费用看似一个静态的指标,但要将其作为设施设备的评价因素则应该从动态和静态两方面来理解:一是从绝对值来说,设备设施运行良好,维修保养费用自然就低;因不作为而降低维修费用,则将加重运行的消耗和折损,形成运行的潜在风险,这必将导致维修费用呈几何性上升。二是维护保养的费用究竟应该随使用年限增加,还是减少或者持平?这单一的指标尚不足以说明物业设施设备管理的客观情况。可以肯定的是,长期(10年以上)的管理方所形成的稳定的供货链等因素必然明显降低维保费用。

由此可见,评价物业设施设备管理的指标不能单从静态的一个方面获得,而评估物业设施设备管理的有效性往往也不能以单一指标来评价。要客观地对管理时点进行评估,则需要引入时段指标的概念,也即评价设施设备管理的指标应该确定短期、中期和长期的指标,并将不同的指标进行量化的比较,以得出比较适合管理时点状况的数据。

因此,根据物业设备设施的实际情况制定相关的标准和评价指标形成评估体系,并将评估体系的具体要求作为制定一系列确保物业设施设备运行