物业管理该如何应对市场竞争
物业管理进入“竞争”的时代已是不言而喻的现实，如何迎接竞争，规范竞争，抑制竞争的负面作用，促进竞争的积极作用，是摆在政府、管理公司、开发商、业主们面前不可回避的课题。
1、政府应积极引导，规范竞争。虽说目前政府已采取了一定的措施推动物业管理实行公开招投标制度，但力度不大，范围仅限于国字号企业开发的住宅小区，以致公平竞争难成气候。政府应通过法律和行政的手段强制规定什么样的物业，多大面积的物业一定要在社会以招投标的形式，通过公平竞争，选聘质优价低的管理公司；同时对竞争的要求，如招标的资格，投标的格式、程序、评标人员的组成，开标的公布等作出相应的规定。政府既要营造竞争的环境，更要维护竞争的秩序。
2、发展商应放眼社会，择优聘用。按法律规定，在物业开发的前期及落成后的一段时期内（业主委员会成立前），开发商对其开发的项目有权决定管理公司。明智的开发商本着对今后管理负责的态度，就应放眼社会，一步到位选聘社会上有实力、有经验、有品牌的专业管理公司，负责起物业售后服务的工作。也使业主们一开始就享受到高水平的管理服务，与管理公司建立起信任合作的关系。如此既符合社会分工的专业要求，顺应物业管理市场竞争的发展潮流，又摆脱了自己做管理又不谙管理以致被投诉甚至被炒“鱿鱼”的窘境。
3、业主要处事公正，善选“管家”。物业管理公开竞争的结果是物业的主人们找到一个称心如意的“管家”。业主对管理公司的取舍支配着竞争的走向。如业主处事公正，将招投标活动置于阳光下，就能净化竞争环境，使善于“黑箱作业”者没有市场。业主对管理公司的判断不是“费用决定论”，即谁报低价就择谁，而是倚重公司的管理风格、管理水平、管理业绩，换句通俗的话：宁愿选择费用贵点、水平高的公司而弃费用低水平也低的公司。若此风一开，管理公司何去何从也就一清二楚了。
4、管理公司要励精图治，重塑形象。管理公司是“竞争时代”的主角，每一个管理公司都无法拒绝竞争，不是主动出击，就是被动应战。管理公司怎样才能经受住不期而至的竞争考验？
（1）勤练内功，塑造品牌。物业管理的工作琐碎、枯燥，要使方方面面琐碎的工作做到井井有条，疏而不漏，也非易事。管理公司要励精图治，不断总结，不断完善，创立出有自己特长的管理模式和管理方法，塑造出品牌的风格和品牌形象。
（2）精打细算，勤俭管“家”。物业管理花的是业主的钱，管理公司会不会理财成了业主评判管理公司好差的重要标准。管理公司要赢得业主们满意，就应用最少的钱办最好的事情。多花钱的管理，水平虽高，业主也难接受，正如一些业主拒绝香港的管理公司一样。管理规范，服务优质，善于理财勤俭管“家”的公司在公平竞争中最具有优势。
（3）以人为本，注重育才。物业管理投入的不是资本，而是人才及经验。管理公司的实力不是资本的实力，而是人才的实力。有一支素质同，能力强，作风好，品行正的人才队伍，是管理公司生存与发展的根本条件，也是管理公司参与竞争，志在必取的信心所在。管理公司不光要注重引才，注重用才，更应注重育才。
篇2：国有物业管理企业如何走向市场
国有物业管理企业如何走向市场
随着国有企业经济体制改革的进一步深化，主辅分离势在必行。后勤服务社会化的浪潮已经在全社会掀起，物业管理的模式正是其最佳的载体。
一、国企物业管理市场化的可行性和必要性
20世纪80年代，深圳学习我国香港及国外的经验，在住宅区实施物业管理，开了中国大陆物业管理的先河。20多年来，物业管理先后在全国各地各行业迅猛发展，初步建立了企业化、社会化、专业化、市场化的物业管理体制。物业管理行业的成功和发展，为国企物业管理市场化指明了方向。
职工住房制度改革，使职工住房货币化。人们在买到住房后要求保持住房完好并使其保值、增值。除了要求对房屋进行维修外，必须对附属物、设备、场地、环卫绿化、道路、治安进行专业化管理，发挥整体功能和综合效益。这样，原来企业单位的后勤部门就不能适应现实需要，那种行政福利型的直接管理和无偿服务也随之过时，代之以一个实施经营型管理和有偿服务的企业实体是非常必要的。物业管理正是以服务型管理为主要内容，同时开展多种经营，以业养业，良性循环，既减轻了企业的压力与负担，又使物业管理经费有了稳定可靠的来源。
长期以来，由于受计划经济的影响，国有企业承担着许多社会功能，这样，严重影响企业的核心竞争力，阻碍了企业的发展。解除国有企业的社会负担，必须把企业所承担的大量的社会保障与社会福利功能分解出来，使企业由原来承担多种社会职能的“社区单位”转变成为以生产经营活动为中心的真正意义上的市场主体。为此，原国家经贸委等八部委于20**年联合下发了《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》（国经贸企改〔20**〕859号文件）。文件中提出的主辅分离辅业改制的有关政策，既是解决国有企业人员负担与社会再就业矛盾的有效途径，也是在新的形势下盘活资产、精干主业、实现国有资产有进有退，进一步深化国有企业改革的重大举措。这个政策的出台，不仅为国有企业物业管理走向市场提供了政策依据，也预示着国有企业物业管理必须最终走向市场。
二、国企物业管理市场化面临的主要困难
职工住房制度改革以来，许多企业也相继成立了物业公司，引入物业管理的概念对职工住房进行管理，虽然较之原来的后勤管理有了很大的进步，但还存在着相当多的福利内容，与市场化的物业管理还相距甚远。这其中既有与之相关配套政策不完善的原因，也有企业物业管理自身的原因。
（一）房屋设施严重老化，维修欠帐多。企业职工住房大多建于二十世纪七、八十年代，楼龄相对较长，回报率已出现负值。这部分房产长年失修失养，造成房屋本体、公共设施设备老化，跑、冒、滴、漏现象经常发生，而且存在许多安全隐患。小区内私搭乱建，道路、绿地破损严重。职工住房是按照国家规定以成本价扣除工龄等优惠购买的，并根据房屋售价的2%-3%提取住房维修资金。由于房屋售价低，提取的住房维修资金相对较少，尽管在公房出售中预留了部分房屋维修资金，但也是杯水车薪。大部分属于工薪阶层的企业职工收入偏低，让住户分担这部分费用存在很大困难。目前大部分城市物业管理费收费标准偏低，且对该项费用规定比较模糊，物业公司根本无力承受如此巨大的费用。
（二）“养人”的负担很重。企业后勤部门一直被看作是“养人”的地方，一些老、弱、病、残等不能在一线工作的职工，均被安排在后勤部门工作。这样造成企业后勤部门一方面人员臃肿，而另一方面许多苦、脏、累的工作无人问津，需要雇用很多临时工。如：水泵房、存车棚等一些比较轻松的工作岗位由企业正式职工承担，并且人满为患，一个只能存三、四百辆自行车的车棚也至少需要四名正式职工，费用之高，靠收取存车费是远远不够的。而卫生清扫和垃圾清运等工作还需要另雇临时工。这样给物业管理带来巨大的成本压力。
（三）代收的水电等费用亏差很大。计划经济时期，国有企业的职工通过企业无偿分配的方式获得住房，形成了一定的存量国有资产，职工生活用水、用电等费用均由企业代为支付，然后再从职工的收入中扣除，这种办法一直沿用至今。由于以前后勤管理松懈，加之设施老化，跑、冒、滴、漏现象严重，企业代为支付的费用和实际收回的费用存在较大的亏差。引入物业管理概念以后，这部分工作就由物业公司来承担。由于这部分属于代收费用，物业公司不是供用水电合同的当事人，管理权限受到限制，这种现象并未得到根本改善，这些亏差仍由企业负担。
三、国有企业物业管理走向市场的对策
以上三个看似简单的主要问题，就像“三座大山”，严重阻碍了国有企业物业管理走向市场的进程，要解决这些问题，使国企物业管理市场化，是一个比较复杂的系统工程，大致需要经过三个时期，即准备期、过渡期和发展期。准备期是在企业内部模拟物业管理形式对职工住房进行管理，在此期间，企业应每年安排一定的资金，对年久失修的公用设施分批进行全面的维修。过渡期是将物业管理从企业中分离出来，形成具有独立经营资格的子公司，企业对物业管理公司给予支持和帮助并承担一定的费用补贴。发展期是对物业管理公司进行改制，使物业管理公司资产和人员与原企业完全脱钩，成为真正意义上的市场主体。
国有企业物业管理市场化是国有企业改变大而全、小而全的旧体制，分离办社会职能，卸下后勤生活服务等沉重的包袱，安排大量的富余职工，实现减人增效的目标，提高企业核心竞争力的有效途径，而且具备一定的实施条件。但这毕竟关系到相当一部分职工的生活和安定，需要一定的时间，需要政府和企业有步骤、分阶段地推动、支持和帮助，同时需要物业管理人员不断努力。
（一）政府扶持。物业管理是一个微利行业，搞不好就要亏损。加之国有企业属于后勤部分的资产比较有限，且可供升值的空间非常小，同时还背负着沉重的人员负担。国有企业物业管理走向市场除企业和自身努力外，需要政府进行协调和大力扶持。
1、捋顺物业管理与水电等供应部门的关系，由这些部门对水电用户进行直接管理。或由水电等部门委托物业管理公司管理，明确授权范围，支付代理费用。
2、明确房屋维修资金的来源及管理使用办法。房屋建筑是百年大计，随着房龄的增加，维修费用越来越大。维修资金短缺对于国有企业物业管理来说，表现得尤其明显。因此，需要政府研究制定既符合市场规律，又满足国有企业现状的房屋维修资金的筹集和管理使用办法。
3、政府应从工商、税收和物价等方面扶持国有企业物业管理公司积极开展与服务有关的多种经营，以分流安置富余人员。
（二）企业支持。物业管理企业普遍存在管理规模小，专业人才少等问题。国有企业的物业管理单位，是从后勤机构演变过来的，更有设备落后、人员文化程度偏低、年龄偏大等不足，要想自负盈亏难度很大。因此，国有企业要在资产、资金、技术和政策上给予有期限的适当的倾斜。要扶上马，送一程。除了加大力度对职工住宅进行全面维修改造外，从“大物业”的角度出发，适当增加机关、厂区物业管理经费，弥补职工住宅物业管理费用的缺口。同时，将属于物业范围的经营性资产交给物业管理公司，从资产、资金等方面积极支持物业管理公司发展第三产业。
（三）自身努力。在积极争取政府和原企业支持的基础上，国有企业物业管理公司要在完善自我上下功夫。
1、转变思想，提高服务质量。物业管理的根本是服务，所谓物业管理就是为业主管好家、服好务。长期以来，由于国有企业的体制和机制问题，造成许多职工对企业的依赖和松散，服务意识淡薄，因此，国企物业管理公司要加强管理，正确引导职工树立服务意识，教育职工认清改革形势，了解物业管理的发展方向，增强危机感、紧迫感和责任感。坚持服务创新，提高服务质量。
2、开展综合经营服务。充分利用物业资源条件，发挥人才特长和地域优势，从“特、便、专”几个方面开展经营服务。“特”就是特殊服务，如接送孩子上下学、代理业务。“便”就是便利服务，利用地域和资源优势提供方便快捷的服务，如送货上门等。“专”就是专业服务，发挥人才特长开展服务，如机电修理、房屋装修等。另外要对外开展经营服务，拓宽经营范围，丰富服务内容，承接简单的物业改造工程。
3、开展联合经营。打破部门、单位和地域界限，物业管理企业之间组成新的联合体，各方优势互补，优化资源配置、组织结构和人员结构，实现规模效益，增强市场竞争力。
刘献民/太原煤炭气化（集团）有限责任公司
篇3：论物业管理市场结构调整的策略与途径
论物业管理市场结构调整的策略与途径
一段时间以来，关于物业管理市场的命题主要围绕着以下三个，一是以扩张规模为主要标志的对外承接和去外地承接物业管理项目的内容;二是以适应市场生存发展能力为主要目标的品牌塑造和企业能力提升的内容;三是以避免市场误区为主要内容的，如何进行市场拓展，甚至是否存在物业管理市场的讨论等等。
不可否认，以上命题和实践，为我国物业管理市场培育和市场化发展做出了巨大贡献，为我国物业管理能够伴随着我国gg开放和市场经济体制的建立而不断成熟起到了重要作用。
但是，作为一个新兴的专业类型市场，我们的目光只停留在一个较为狭义的范围是不够的。应该从较广义的和宏观的角度对物业管理的各主客体及领域在较深层次上的实践进行认识和探讨。使物业管理市场培育和市场化发展能够更广泛、更深刻、更完善。
本文拟就物业管理区域化整合、物业管理规模扩张、专业化细分以及物业管理企业改制等方面的问题，谈谈物业管理市场结构调整的策略和途径。
一、分散物业管理的区域性整合，是调整物业管理市场容量和供给关系的重要内容
物业管理市场容量小，供给关系不顺畅是影响物业管理市场化进程的一个重要问题，说供给不足并不是说我们的房屋建筑存量小，而是由于城市规划建设的零散性和一些开发商大而全、小而全的计划体制、观念等方面的原因，造成了物业管理企业数量不断膨胀所带来的。
现实中，与一些管理规模大、管理效果好的大型住宅区、工业区和大厦形成鲜明对照的是一些零星分散的物业。以及一些在一定规划区域内分块建设并实行多头管理的物业项目。这类物业原本就缺乏在规划和规模等方面的先天优势，再加上多头管理的高成本，以及相互间的不协调，从而一方面影响了服务质量，降低了服务标准，甚至带来一些社会问题，另一方面使物业管理企业不能形成良性运作和产生有效利润，严重地影响到物业管理市场发育及行业的发展。解决这一问题的有效途径为:
(一)政府协调
区分不同情况和类型，一方面对于政府统一规划的、由多家开发商分别开发的小区、工业区和特殊功能园区的物业管理最好应由政府出面直接协调或由政府牵头，通过业主的参与进行公开招投标。深圳已有成功的经验，如对深圳市住宅局一个20万平方米规划完整，但由12个开发商建设和12家管理单位管理的小区实行了整合，通过公开招投标在12家管理单位中选出了一家管理能力、服务水准和经济实力都较强的甲级物业公司进行统一管理，接管后该公司在小区内拆除了隔障，进行了环境整冶，统一了区内形象，提高了服务质量和管理标准，理顺收费标准和行为，受到了业主的好评，同时也降低了这家公司在这个小区的管理成本，形成了效益回报。另一方面，对于一些原本元统一规划、无规则小区环境的老旧小区，政府可在进行区域整治或老区改造的过程中，统一规划定区域的物业管理，进行物业管理的规模整合。另外，还可以结合房管所的转制，本着少设机构，扩大规模，方便管理，提高效益的原则，将区房管所的管辖区域按照定的规模或区划进行划分，形成房管所转，制后的高效、低耗、适应市场的良性局面
(二)市场调整
一方面，使开发商尤其是一些小开发商和只有单项开发权的开发商认识到物业管理并不一定能成为开发商项目开发后的利润来源点。严格说，开发商如果没有相应的自有物业留给物业管理公司，而物业管理公司又没有其它的经营项目和能力的话，单凭某一项目的物业管理所收取的管理费是与开发商一点关系都没有的，按现行规定在管理费中可提取不超过一定比例的佣金，也只是由管理处一级上交给物业管理公司一级。而且当一个项目的管理费总额(由于是政府订价和政府指导价标准)尚不足以完成运作成本所需时，这个佣金实际上是空头的。现在有的开发商不交给专业物业管理公司，也不成立物业管理公司而成立个管理部，实质是统管物业管理费用，使管理费该用的用不到位，物业管理该维护的维护不到位，而尽量使管理费剩余形成利润，这是严重侵害业主利益的情况。
如果开发商能明白这种关系，知晓不能长期侵占业主利益时，很多小型物业管理公司和大量非公司的管理机构就没有存在的必要而进入合并和重组行列。另一方面，使业主认识到，有的小区虽然小环境不错，但由于管理规模小，管理成本高，必然要使业主的支出增加，同时也会使管理服务水准下降。那么有效的办法就是通过促进与周边小区的整合，尤其是在业主大会成立后重新聘请物业管理企业时，要把能否进行区域整合和在周边区域范围内挑选比较好的物业管理企业做为主要内容来考虑，实现完全市场化的整合小区和选择物业管理企业的模式。此外，随着物业管理企业认识的提高，物业管理企业最应明白的就是规模、成本和效益的关系，在目前很多物业管理企业还依附在开发商膝下的时候，要看到市场经济最主要的特征就是成本的最小化和利润的最大化。开发商，尤其是小开发商和单项开发商是不会永远给业主补贴的。那么小型物业管理企业的生存前景到底如何，要有一个充分的心理准备，尽早向联合、重组或并购的市场化道路上靠拢。
总之，从事物发展的基本规律角度来看，市场或是任何事物的发生发展都是从出现、增长到调整、优化这样一个循环过程。我们再做一个比较，以深圳为例，目前物业管理企业的数量为数近500，形成规模的公司不足100家，最大的公司本地管理面积不足500平方米，而从事物业管理的各类机构达700多家，深圳市的总人口只有400万。相比较、香港物业管理公司总数亦为500家，形成规模的公司也是100家，而管理面积最多的可达1-2千万平方米，香港基本没有什么公司的管理机构，人口将近700。比较之下，深圳的物业管理企业或机构减掉3-5百家是一点都不多的。
二、物业管理规模扩张和专业化细分，是调整物业管理市场份额和重新划分市场的必然。
时下，有一种认识认为，物业管理的市场化就是物业管理企业能否对外承接别人的项目或有否到外地去承接项目为标志。这是由于人们人为的把物业管理市场视为以管理面积为主的意识造成的，认为有了管理面积就有了物业管理市场的一切。同时，又在传统计划体制影响下，坚守大而全，小而全的做法，似乎要把计划体制下的后勤管理改革需要推向社会的内容一古脑地全盘接收，把物业管理的社会化变成了物业管理的小社会。当然，物业管理发展过程中的这种全面的综合发展也不能一概否定。比如，在90年代初社会上清洁公司的运作水平和能力不能满足我们有些大物业公司的管理标准。到90年代中期一些物业公司又纷纷把包给专业公司的清洁工作收回来，自已重新成立清洁队，但当清洁行业做为一个新兴的专业类型市场形成后，其专业化、低成本、高标准的优势一定会在这个市场中立足，现在又有很多物业公司采用了分包方式，有条件和能力的公司亦有组建专业公司的，将清洁工作在自己的具体操作内容中分离出去。从这个例子中我们可以肯定物业管理的大而全、小而全或叫综合一体化所起到的历史作用。问题是:很多个原属于物业管理大市场或相关市场的新兴类型市场己经出现，我们如何抓住这样的机遇，在新一轮类型市场划分中占有一席之地，可以从以下途径进行思考和实践。
(一)、在物业管理的微观范围寻找市场
目前，一些有一定规模和有某些方面专业能力特长的公司已组建了一些独立核算的如电梯公司、机电公司、绿化公司、清洁公司等，这些公司成立的基础大都是原物业公司自有业务，能满足专业公司的基本运作，再根据其经验特长，向社会承担相关业务。这个途径并不是说让大家都去一哄而上搞专业公司，搞了专业公司不走向市场没有意义，走向市场，竞争不过别人就更没有意义，所以搞不了专业公司的可以请专业公司来替我们打工。向专业公司分包具体操作项目，从理论上讲，管理成本是会降低的。同时由于专业化公司形成了规模化和标准化的管理，也可使管理效果大大提升，在物业管理费标准不能轻易变动的情况下，效益应该是明显的。
(二)、在物业管理的中观范围寻找市场
在上述物业管理直接操作的内容上再向外围探寻一下，不难发现，还有很多商机存在，我们没有很好的介入和开辟新市场领域，比如大型商业物业的经营、会所的经营、幼儿园的经营等，如果说大型商业物业有时受开发商出售和直接出租的影响，我们介入不上，幼儿园也都直接租或交给相关部门去经营的话，会所可是大都交给了物业管理公司经营和管理，可现实是95%-98%以上会所都不能盈利甚至不能很好地开展活动。造成了有效资源的浪费。而包括幼儿园、大型商业物业的经营，如果能在我们物业管理范围内进行有效开发，甚至投资或参股组建专业物业经营公司，并不是削弱了物业管理的实力和缩小了物业管理的范围，而洽洽是扩大了物业管理的领域，开发出了新兴的物业管理类型市场。其实，对物业的经营原本就是物业管理概念和内容中的主要组成部分，物业管理企业最有条件成为这一市场类型细分的主力。
(三)、从物业管理的宏观范围寻找市场
物业管理能不能参与高科技领域，能不能进入城市管理的市政领域，答案应该是肯定的。在深圳，除了早已有了专门为物业管理开发电脑软件的高科技公司，也有物业管理企业开办高科技实物产品--外墙清洗剂的专业化公司，最近更有高科技上市公司参股物业管理公司的事例。如果说物业管理介入高科技领域存在高、难、远的问题的话，那么物业管理发展到今天已经成了城市管理的重要组成部分。物业管理与城市管理的具体操作内容也仅仅是一墙(围墙)之隔，一线(红线)相连，其很多市政管理如马路清洁、市政设施的维护，市政绿化的管理等，都可以通过市场竞争的方式介入政府拨款管理的领域，而从市政管理的角度看，通过市场选择管理者也必将成为城市管理体制改革的必然。但是，如果说城管体制改革亦需过程的话。那么，物业管理利用自我优势和物业的便利，介入餐饮、娱乐业领域则早已有了成功的偿试。
当我们看到香港的物业管理只用很少的人，而大部分业务都通过专业分包，把管理责任转移到社会上去，美国的一个20多万平方米的小区只有一名管理人员而惊叹不已的时候，我们所能反应出来的一个主要问题就是真正的社会化不是把后勤体制的内容转移到物业管理企业;真正的专业化也不是在物业公司内部拥有多少个职称的专业人才;真正的规模化更不是不计成本和效益的元限扩大;而真正的市场化经营是在主营项目不断扩大的同时，使专业项目和辅助配套项目形成新的分工，使市场成为由很多类似"纳米"技术一样的社会最小单位所构成。要知道波音飞机公司的最终产品是由成千上万个独立的"纳米"性质的小公司的产品所构成的。
三、物业管理企业建立现代企业制度，是适应市场经济和物业管理市场调整的需要
建立现代企业制度是我国企业尤其是国有企业所面临的重大体制改革的课题，也是国有企业必须经历的一场广泛而深刻的变革，党的十五届四中全会决议指出"当前国有企业的体制转换和结构调整进入攻坚阶段，一些深层次矛盾和问题集中暴露出来"。由于我国物业管理企业绝大部分都是国有企业，也同样受到传统体制的影响，相当一部分物业管理企业还不适应市场经济的要求，经营机制不活，管理水平落后，服务意识不强，技术创新能力差，亏损经营或上级补贴经营普遍，甚至没有经济上的独立自主权和决策权，较严重地制约了企业走向市场和在市场上求生存、求发展的直路，也阻碍了物业管理市场的健康发展和物业管理市场化的发展进程。所以，物业管理建立现代企业制度势在必行，其主要途径有以下3个方面:
(一)建立真正的以资产为纽带的有限责任公司，明晰企业资产结构，明确各股东的责任、权利和义务，弱化上级对下级公司的指挥和支配权，强化物业管理企业在市场上的独立决策和运作的能力，使物业管理企业具备市场准入的基本条件。
(二)积极发展多元投资主体的物业管理企业。物业管理行业属于第三产业中一般竞争性服务行业，除保留部分员工或管理者持股外，大部分国有资产都应逐渐从物业管理企业中退出去，采取股份制、合作制、内部员工持技、管理者持股、期权制等多种形式或成份进行重组，促进大型物业管理企业和物业管理集团的发展。放开搞活中、小物业管理企业，对一些规模小，管理质量差，经济效益不好的中、小企业，实行鼓励兼并、合并和购买重组，允许和规范破产，使物业管理市场结构更趋合理。
(三)对房管所改制的企业，要确保房管所改制成功，使其能够在步入物业管理市场化的轨道能够生存和发展，就必须要在改制的基础上尽快建立现代企业制度。同时鼓励目前正在进行房管所转制的单位将房管所转为企业，再将企业过渡为现代企业的两步走并做房管所一步，直接按现代企业制度进行转改制，使其提高适应物业管理市场快速发展的能力。