以什么赢得物业管理市场
市场，是物业管理企业生存、持续发展的立足之本。gg开放特别是实行社会主义市场经济以来，市场份额问题 就一直是企业经理人普遍关注的焦点问题，大企业将考虑如何巩固已有的市场份额并扩大之；小企业焦虑的是怎 样才能挤进市场、站领市场并获得一定的市场份额。因为没有市场份额就意味着企业没有了立足之地，企业就面 临倒闭。作为物业管理这样一种新兴的又是微利的行业，站稳或扩大市场份额更是至关重要。
因此，物业管理企 业要全力拓展市场。但市场的拓展不是简单的外延，而是为了质的提升，不是为追求形式上的大，而是要追求实质 上的强。因而，笔者认为:物业管理企业要想赢得市场、扩大市场份额、就必须注重企业自身的内涵积淀。只有 这样，企业才能够经得起市场的考验，并常胜不衰；才能够真正走上一条既能保持适度的市场份额，又能提升企业 的品牌价值的良性轨道。根据深圳多家知名物业管理企业的成功经验，物业管理企业要赢得市场、抢占先机，依 靠的主要有优良的品牌、良好的企业形象、准确的市场定位、科学的经营决策。
1、优良的品牌、良好的企业形象
品牌是企业的无形资产，也是企业赢得市场的利刃。因物业管理是一新兴产业， 目前还不够完善，它的社会地位也不高，加上物业管理的赢利微乎其微，因而很多物业管理企业都忽略了品牌的创 立。事实上，在物业管理市场逐步形成、市场竞争日趋激烈的今天，品牌战略更显得尤为重要。品牌能让人们保 持忠诚和充分信赖，好的品牌能够传达出企业的价值、文化和个性。建设部近期举办的"物业管理与ISO9001认证 研讨会"，吹响了鼓励和推动物业管理企业通过IS09001国际质量体系认证，提高企业知名度，实施物业管理品牌战 略的号角。
现在，企业已经进入了"品牌竞争"的时代，未来几年，物业管理企业要在品牌塑造上下功夫，全面提升 企业的品牌形象和知名度。创建全国一流的知名物业管理企业是所有物业企业赢得市场的重要保证。要实现这 个目标，光靠写几篇宣传文章、创造几个新概念还远远不够。这是一个系统工程，在建立品牌的过程中，除应对市 场和消费者有个完整的了解外，还要靠企业每方位的提升，才能形成完整的品牌战略。
因此，在今后长时间开展的品牌创建中，物业管理企业至少要在以下几方面有所突破:
(1)企业全面创新
创新是一个企业的生命，是企业发展的原动力，是企业超越自我的必然选择，是提升企业竞争力的重要手段。事实 上，创新的问题存在于企业的方方面面，各个层面都有一个创新的问题，具体讲就是战略创新、服务创新、理念创新。
战略创新是企业在超竞争环境下的必然选择，制定并实施明确的战略措施是一个企业首先要考虑的问题。因此， 企业向什么方向发展、如何发展等一系列问题，都要求我们在战略管理上要有所创新，即要求我们制定的战略既 要方向正确，又要出奇至胜。
随着物管行业的日趋成熟完善，许多物业管理企业都在下大力气抓管理，这样一来，各物业管理企业在具体实务管 理上的差距就会越来越小。这就意味着，谁的管理和服务最有特色最接近人们的需求，谁就能脱颖而出，备受人们 的欢迎。因此，一方面要求物业管理企业必须要以人为本、要有领先的服务理念和高超的服务技能。另一方面也 要求企业的每一位员工都应注重创新。如:管理者如何才能够使管理更科学更有效把拓展市场这块"蛋糕"做得 更大；做管理处主任要考虑如何才能够让业主对自己的服务更满意等等。
(2)采用优质服务策略
物业管理企业所从事的一切活动要使业主称心、满意，其核心就是要提供优质服务。在未来的市场中，只有提供 优质服务，物业管理企业才有生机。之所以如此强调服务，是因为不同品牌的物业管理企业为赢得市场，都采取增 加服务项目这一措施。这样一来，同质现象就越来越多，若物业管理企业依然靠合同约定的服务项目为业主服务， 以此树立企业形象是远远不够的。只有产生出"未见其人，先闻其声"的优质服务的品牌效应，才能吸引人们更多 选择目光。那种经营项目较为单一，市场应变能力较弱的物业管理企业，要想在今天激烈的市场竞争中左右逢源， 以不变应万变，就难再创“辉煌”。因此，任何物业管理企业必须捕捉市场信息，把握市场动态，摸准市场行情， 始终贯穿"服务盯着市场游，服务质量最重要，服务水平创一流"的经营理念。
据主管部门透露，物业管理项目实行公开招投标，是今后项目委托的必然趋势。
随着这种公开、公平的竞争机制 逐步引人物业管理行业，物业管理市场将得到进一步的规范。因而对那些缺乏竞争机制、管理服务水平不高的企 业将提出更为严峻的挑战。
物业管理中的服务工作，一是长期性，二是群众性。服务的时间较长，服务对象的范围很宽，有各行各业，分布于各 年龄层次与文化教养水平的男女老少。因此，要求各物业管理企业要端正经营作风。贯彻"断服务、对民负责、 方便住户、服务至上"的思想，寓管理于各项服务之中。深圳万科、中海物业公司能够在物管行业不够景气而竞 争又如此激烈的市场环境中脱颖而出，凭借的就是:良好的企业形象和优质的服务。
(3)加强企业早期的自身完善
目前，物业管理企业存在诸多不完善的地方，如:法制观念不强，管理不规范；以管理者自居，服务意识不到位；管理 手段、方法落后等等。物业管理企业要想在短短的几年时间里，在国内物业管理市场打响品牌，应该清楚地认识 到，早期自身的完善提高比早期市场的扩展更重要。俗话说“打铁还要自身硬"，企业没有过硬的真本事，必然得 不到市场的承认，即使是暂时得到了市场份额，最终必将失去市场份额。不管外部市场如何变化，企业若不苦练内 功，寻求企业的稳步发展，而是在企业还不具备相当的市场竞争力时就将企业的重心工作转移到拓展市场上来，结果必然是得不偿失。不少先进物业管理企业的成功经验告诉我们，只有具备牢固的基础，企业才会有强大的发展后劲。
全国已登记注册的物业管理企业中，相当一部分企业不但规章制度和组织形式不健全，而且也没有一套完整的企业运行机制，其一切活动都处于盲目无序状态。在市场经济条件下社会化、专业化、企业化的物业管理体制里，在资本的内在扩张规律的作用下，物业管理企业为了赢得市场，除必须积极地积累自己的管理经验外，还必须形成自己独特的管理模式。只有这样，物业管理企业的核心能力和其用以进行品牌发育的重要载体才能真正体现。
要使物业管理企业自身完善的目标尽快实现，企业至少要在几个方面有所突破，一是企业资质等级的提升；二是全力推进ISO9000贯标；三是所管小区争创"市优"、"国优"；四是注重人才的培养；五是加强企业核心能力的培育，具体地讲就是对技术能力、管理能力、创新能力和企业文化的培育。
(4)注重效益，克服企业短期行为。
效益，是企业行为的根本动力所在，也是企业生存的基本保障。目前物业管理企业所能收取的管理费只能基本维持管理成本的开支，因此必须要靠扩大规模来获取效益。企业规模不扩大，企业效益就上不去。而目前有部分物业管理企业，他们不顾物业管理市场是否成熟，也不对自身能力和市场状况作充分的了解和认识，就盲目地进入市场扩大规模。更有甚者，为了夺取市场份额而不惜打"价格牌"，在拿到市场后却又采取降低管理水平或多收服务费等手段来达到降低管理成本、增加企业利润的目的。这样一来，企业形象就会在消费者眼中大打折扣。完全的市场应有完全的规则，物业管理企业在市场竞争中，要遵守市场的游戏规则，要模范地遵守有关规定，要本着公平、有序的竞争原则，按照建设部制定的物业管理招投标的有关规定，靠实力竞争、靠质量取胜，要在管好已有小区、稳定已占领市场的基础上，凭实力去开拓市场。
拓展市场的步履是艰难的，但无论如何各物业管理企业都要本着对业主真正负责的态度，不能只顾眼前的利益，要将目光放得更长远一些，要有先技人、后产出的思想准备，同时也要相信投入越大回报也会越大，且这种回报不仅是经济效益上的回报，还有对企业树形象、创品牌方面的回报。
2、准确的市场定位、科学的经营决策
随着物业管理市场逐步走向成熟，作为它的主体之一的物业管理企业也需要规范。因此，要求各物业管理企业要有强烈的危机感，认识到要想在市场竞争中求得生存发展就必须提高服务质量和管理水平，认识到要提高企业的竞争能力就得重视人才、重视高科技的引进，认清自己在市场里的位置，并根据市场竞争的规则，给自己定好位，积极采取相应的经营对策和措施，在市场上抢占有利地形，抓住机遇，为企业谋求更为长远的发展。
(1)知己知彼，确定目标市场物业管理企业的市场定位是一种战略性营销。
通过市场定位，企业的经营者可以明确企业目前在市场中的位置和希望占据的目标市场，寻找企业发展的市场机会，并且当情况发生变化时，企业能够采取相应的措施。
全国范围内已登记注册的物业管理企业中，其管理水平和服务特色各不相同。有的擅长收益性物业管理有的擅长新建住宅小区管理，有的以规范化的管理著称，有的以社区文化建设而出名。那种靠开发商补血或房管部门支持的物业管理企业已经不能包打天下。因此，物业管理企业必须脱胎换骨，主动走向市场参与竞争，并在市场竞争中给自己定好位，突出自己的优势，让业主对企业的服务满意，从而获得更多物业的管理权。所以，市场定位是物业管理企业拓展市场及可持续发展的重要策略环节。当然，物业管理企业市场定位一定要准确而不能盲目，要采用"灵巧制导"的行动，才能收到良好的效果。
开展市场定位的宗旨，一是充分展示自身的优点，引导消费者；二是针对具体的问题所在和消费者的需求，调整服务项目及策略，完全适应消费者的需求。对所有物业管理企业而言，目前要解决的问题是:如何让消费者印象深刻地了解到该公司品i牌的优势所在。因此，对那些"势单力薄"的物业管理企业，主要通过媒体、广告宣传等方法来引导消费者，展示该企业的优势。而那些在社会上已有些影响力的物业管理，企业，则可继续靠其居于优势的物业管理，通过人们良好的口碑，为企业拓展市场做自觉的最有力的宣传。企业市场定位要求对不同类型物业、各层次居民"对症下药"，找出其目标市场和目标客户，并用最有效的途径，最动人的方式吸引消费者。
(2)以良好的经营决策推动经营目标的实现
经营决策是企业发展战略的一部分。物业管理企业制订出符合自己与市场现状的发展战略，既有利于日常管理工作的正常运作，又可提高企业内部管理水平，达到促进企业发展的目的，还可以降低外围因素对企业造成的冲击。
物业管理企业具体可进行产品决策、营销决策和财务决策等经营战略决策。通过这些决策分析来制定企业的经营方针和经营策略，不仅有利于企业经营循环系统的良性循环，提高企业的经营效益，提高物业管理企业的管理水平促进企业的发展；而且有利于提高企业的盈利能力和盈利水平。制定正确的战略目标和对策，也能较好地解决企业发展过程中带有全局性、长期性和根本性的问题，使企业能掌握市场竞争和企业发展的主动权，在市场竞争中处于优势优地位。
竞争是实力的较量，实力强者被保存、发展和壮大，实力弱者被淘汰。物业管理企业要想在这激烈而残酷的竞争中发展、扩大市场份额，就必须通过企业经营决策分析，加强企业的科学管理，使企业环境、企业能力、经营战略三者达到动态平衡。从而提高自己对市场环境的适应能力，在市场竞争中立于不败之地，源源不断地赢得市场。
篇2：国有物业管理企业如何走向市场
国有物业管理企业如何走向市场
随着国有企业经济体制改革的进一步深化，主辅分离势在必行。后勤服务社会化的浪潮已经在全社会掀起，物业管理的模式正是其最佳的载体。
一、国企物业管理市场化的可行性和必要性
20世纪80年代，深圳学习我国香港及国外的经验，在住宅区实施物业管理，开了中国大陆物业管理的先河。20多年来，物业管理先后在全国各地各行业迅猛发展，初步建立了企业化、社会化、专业化、市场化的物业管理体制。物业管理行业的成功和发展，为国企物业管理市场化指明了方向。
职工住房制度改革，使职工住房货币化。人们在买到住房后要求保持住房完好并使其保值、增值。除了要求对房屋进行维修外，必须对附属物、设备、场地、环卫绿化、道路、治安进行专业化管理，发挥整体功能和综合效益。这样，原来企业单位的后勤部门就不能适应现实需要，那种行政福利型的直接管理和无偿服务也随之过时，代之以一个实施经营型管理和有偿服务的企业实体是非常必要的。物业管理正是以服务型管理为主要内容，同时开展多种经营，以业养业，良性循环，既减轻了企业的压力与负担，又使物业管理经费有了稳定可靠的来源。
长期以来，由于受计划经济的影响，国有企业承担着许多社会功能，这样，严重影响企业的核心竞争力，阻碍了企业的发展。解除国有企业的社会负担，必须把企业所承担的大量的社会保障与社会福利功能分解出来，使企业由原来承担多种社会职能的“社区单位”转变成为以生产经营活动为中心的真正意义上的市场主体。为此，原国家经贸委等八部委于20**年联合下发了《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》（国经贸企改〔20**〕859号文件）。文件中提出的主辅分离辅业改制的有关政策，既是解决国有企业人员负担与社会再就业矛盾的有效途径，也是在新的形势下盘活资产、精干主业、实现国有资产有进有退，进一步深化国有企业改革的重大举措。这个政策的出台，不仅为国有企业物业管理走向市场提供了政策依据，也预示着国有企业物业管理必须最终走向市场。
二、国企物业管理市场化面临的主要困难
职工住房制度改革以来，许多企业也相继成立了物业公司，引入物业管理的概念对职工住房进行管理，虽然较之原来的后勤管理有了很大的进步，但还存在着相当多的福利内容，与市场化的物业管理还相距甚远。这其中既有与之相关配套政策不完善的原因，也有企业物业管理自身的原因。
（一）房屋设施严重老化，维修欠帐多。企业职工住房大多建于二十世纪七、八十年代，楼龄相对较长，回报率已出现负值。这部分房产长年失修失养，造成房屋本体、公共设施设备老化，跑、冒、滴、漏现象经常发生，而且存在许多安全隐患。小区内私搭乱建，道路、绿地破损严重。职工住房是按照国家规定以成本价扣除工龄等优惠购买的，并根据房屋售价的2%-3%提取住房维修资金。由于房屋售价低，提取的住房维修资金相对较少，尽管在公房出售中预留了部分房屋维修资金，但也是杯水车薪。大部分属于工薪阶层的企业职工收入偏低，让住户分担这部分费用存在很大困难。目前大部分城市物业管理费收费标准偏低，且对该项费用规定比较模糊，物业公司根本无力承受如此巨大的费用。
（二）“养人”的负担很重。企业后勤部门一直被看作是“养人”的地方，一些老、弱、病、残等不能在一线工作的职工，均被安排在后勤部门工作。这样造成企业后勤部门一方面人员臃肿，而另一方面许多苦、脏、累的工作无人问津，需要雇用很多临时工。如：水泵房、存车棚等一些比较轻松的工作岗位由企业正式职工承担，并且人满为患，一个只能存三、四百辆自行车的车棚也至少需要四名正式职工，费用之高，靠收取存车费是远远不够的。而卫生清扫和垃圾清运等工作还需要另雇临时工。这样给物业管理带来巨大的成本压力。
（三）代收的水电等费用亏差很大。计划经济时期，国有企业的职工通过企业无偿分配的方式获得住房，形成了一定的存量国有资产，职工生活用水、用电等费用均由企业代为支付，然后再从职工的收入中扣除，这种办法一直沿用至今。由于以前后勤管理松懈，加之设施老化，跑、冒、滴、漏现象严重，企业代为支付的费用和实际收回的费用存在较大的亏差。引入物业管理概念以后，这部分工作就由物业公司来承担。由于这部分属于代收费用，物业公司不是供用水电合同的当事人，管理权限受到限制，这种现象并未得到根本改善，这些亏差仍由企业负担。
三、国有企业物业管理走向市场的对策
以上三个看似简单的主要问题，就像“三座大山”，严重阻碍了国有企业物业管理走向市场的进程，要解决这些问题，使国企物业管理市场化，是一个比较复杂的系统工程，大致需要经过三个时期，即准备期、过渡期和发展期。准备期是在企业内部模拟物业管理形式对职工住房进行管理，在此期间，企业应每年安排一定的资金，对年久失修的公用设施分批进行全面的维修。过渡期是将物业管理从企业中分离出来，形成具有独立经营资格的子公司，企业对物业管理公司给予支持和帮助并承担一定的费用补贴。发展期是对物业管理公司进行改制，使物业管理公司资产和人员与原企业完全脱钩，成为真正意义上的市场主体。
国有企业物业管理市场化是国有企业改变大而全、小而全的旧体制，分离办社会职能，卸下后勤生活服务等沉重的包袱，安排大量的富余职工，实现减人增效的目标，提高企业核心竞争力的有效途径，而且具备一定的实施条件。但这毕竟关系到相当一部分职工的生活和安定，需要一定的时间，需要政府和企业有步骤、分阶段地推动、支持和帮助，同时需要物业管理人员不断努力。
（一）政府扶持。物业管理是一个微利行业，搞不好就要亏损。加之国有企业属于后勤部分的资产比较有限，且可供升值的空间非常小，同时还背负着沉重的人员负担。国有企业物业管理走向市场除企业和自身努力外，需要政府进行协调和大力扶持。
1、捋顺物业管理与水电等供应部门的关系，由这些部门对水电用户进行直接管理。或由水电等部门委托物业管理公司管理，明确授权范围，支付代理费用。
2、明确房屋维修资金的来源及管理使用办法。房屋建筑是百年大计，随着房龄的增加，维修费用越来越大。维修资金短缺对于国有企业物业管理来说，表现得尤其明显。因此，需要政府研究制定既符合市场规律，又满足国有企业现状的房屋维修资金的筹集和管理使用办法。
3、政府应从工商、税收和物价等方面扶持国有企业物业管理公司积极开展与服务有关的多种经营，以分流安置富余人员。
（二）企业支持。物业管理企业普遍存在管理规模小，专业人才少等问题。国有企业的物业管理单位，是从后勤机构演变过来的，更有设备落后、人员文化程度偏低、年龄偏大等不足，要想自负盈亏难度很大。因此，国有企业要在资产、资金、技术和政策上给予有期限的适当的倾斜。要扶上马，送一程。除了加大力度对职工住宅进行全面维修改造外，从“大物业”的角度出发，适当增加机关、厂区物业管理经费，弥补职工住宅物业管理费用的缺口。同时，将属于物业范围的经营性资产交给物业管理公司，从资产、资金等方面积极支持物业管理公司发展第三产业。
（三）自身努力。在积极争取政府和原企业支持的基础上，国有企业物业管理公司要在完善自我上下功夫。
1、转变思想，提高服务质量。物业管理的根本是服务，所谓物业管理就是为业主管好家、服好务。长期以来，由于国有企业的体制和机制问题，造成许多职工对企业的依赖和松散，服务意识淡薄，因此，国企物业管理公司要加强管理，正确引导职工树立服务意识，教育职工认清改革形势，了解物业管理的发展方向，增强危机感、紧迫感和责任感。坚持服务创新，提高服务质量。
2、开展综合经营服务。充分利用物业资源条件，发挥人才特长和地域优势，从“特、便、专”几个方面开展经营服务。“特”就是特殊服务，如接送孩子上下学、代理业务。“便”就是便利服务，利用地域和资源优势提供方便快捷的服务，如送货上门等。“专”就是专业服务，发挥人才特长开展服务，如机电修理、房屋装修等。另外要对外开展经营服务，拓宽经营范围，丰富服务内容，承接简单的物业改造工程。
3、开展联合经营。打破部门、单位和地域界限，物业管理企业之间组成新的联合体，各方优势互补，优化资源配置、组织结构和人员结构，实现规模效益，增强市场竞争力。
刘献民/太原煤炭气化（集团）有限责任公司
篇3：论物业管理市场结构调整的策略与途径
论物业管理市场结构调整的策略与途径
一段时间以来，关于物业管理市场的命题主要围绕着以下三个，一是以扩张规模为主要标志的对外承接和去外地承接物业管理项目的内容;二是以适应市场生存发展能力为主要目标的品牌塑造和企业能力提升的内容;三是以避免市场误区为主要内容的，如何进行市场拓展，甚至是否存在物业管理市场的讨论等等。
不可否认，以上命题和实践，为我国物业管理市场培育和市场化发展做出了巨大贡献，为我国物业管理能够伴随着我国gg开放和市场经济体制的建立而不断成熟起到了重要作用。
但是，作为一个新兴的专业类型市场，我们的目光只停留在一个较为狭义的范围是不够的。应该从较广义的和宏观的角度对物业管理的各主客体及领域在较深层次上的实践进行认识和探讨。使物业管理市场培育和市场化发展能够更广泛、更深刻、更完善。
本文拟就物业管理区域化整合、物业管理规模扩张、专业化细分以及物业管理企业改制等方面的问题，谈谈物业管理市场结构调整的策略和途径。
一、分散物业管理的区域性整合，是调整物业管理市场容量和供给关系的重要内容
物业管理市场容量小，供给关系不顺畅是影响物业管理市场化进程的一个重要问题，说供给不足并不是说我们的房屋建筑存量小，而是由于城市规划建设的零散性和一些开发商大而全、小而全的计划体制、观念等方面的原因，造成了物业管理企业数量不断膨胀所带来的。
现实中，与一些管理规模大、管理效果好的大型住宅区、工业区和大厦形成鲜明对照的是一些零星分散的物业。以及一些在一定规划区域内分块建设并实行多头管理的物业项目。这类物业原本就缺乏在规划和规模等方面的先天优势，再加上多头管理的高成本，以及相互间的不协调，从而一方面影响了服务质量，降低了服务标准，甚至带来一些社会问题，另一方面使物业管理企业不能形成良性运作和产生有效利润，严重地影响到物业管理市场发育及行业的发展。解决这一问题的有效途径为:
(一)政府协调
区分不同情况和类型，一方面对于政府统一规划的、由多家开发商分别开发的小区、工业区和特殊功能园区的物业管理最好应由政府出面直接协调或由政府牵头，通过业主的参与进行公开招投标。深圳已有成功的经验，如对深圳市住宅局一个20万平方米规划完整，但由12个开发商建设和12家管理单位管理的小区实行了整合，通过公开招投标在12家管理单位中选出了一家管理能力、服务水准和经济实力都较强的甲级物业公司进行统一管理，接管后该公司在小区内拆除了隔障，进行了环境整冶，统一了区内形象，提高了服务质量和管理标准，理顺收费标准和行为，受到了业主的好评，同时也降低了这家公司在这个小区的管理成本，形成了效益回报。另一方面，对于一些原本元统一规划、无规则小区环境的老旧小区，政府可在进行区域整治或老区改造的过程中，统一规划定区域的物业管理，进行物业管理的规模整合。另外，还可以结合房管所的转制，本着少设机构，扩大规模，方便管理，提高效益的原则，将区房管所的管辖区域按照定的规模或区划进行划分，形成房管所转，制后的高效、低耗、适应市场的良性局面
(二)市场调整
一方面，使开发商尤其是一些小开发商和只有单项开发权的开发商认识到物业管理并不一定能成为开发商项目开发后的利润来源点。严格说，开发商如果没有相应的自有物业留给物业管理公司，而物业管理公司又没有其它的经营项目和能力的话，单凭某一项目的物业管理所收取的管理费是与开发商一点关系都没有的，按现行规定在管理费中可提取不超过一定比例的佣金，也只是由管理处一级上交给物业管理公司一级。而且当一个项目的管理费总额(由于是政府订价和政府指导价标准)尚不足以完成运作成本所需时，这个佣金实际上是空头的。现在有的开发商不交给专业物业管理公司，也不成立物业管理公司而成立个管理部，实质是统管物业管理费用，使管理费该用的用不到位，物业管理该维护的维护不到位，而尽量使管理费剩余形成利润，这是严重侵害业主利益的情况。
如果开发商能明白这种关系，知晓不能长期侵占业主利益时，很多小型物业管理公司和大量非公司的管理机构就没有存在的必要而进入合并和重组行列。另一方面，使业主认识到，有的小区虽然小环境不错，但由于管理规模小，管理成本高，必然要使业主的支出增加，同时也会使管理服务水准下降。那么有效的办法就是通过促进与周边小区的整合，尤其是在业主大会成立后重新聘请物业管理企业时，要把能否进行区域整合和在周边区域范围内挑选比较好的物业管理企业做为主要内容来考虑，实现完全市场化的整合小区和选择物业管理企业的模式。此外，随着物业管理企业认识的提高，物业管理企业最应明白的就是规模、成本和效益的关系，在目前很多物业管理企业还依附在开发商膝下的时候，要看到市场经济最主要的特征就是成本的最小化和利润的最大化。开发商，尤其是小开发商和单项开发商是不会永远给业主补贴的。那么小型物业管理企业的生存前景到底如何，要有一个充分的心理准备，尽早向联合、重组或并购的市场化道路上靠拢。
总之，从事物发展的基本规律角度来看，市场或是任何事物的发生发展都是从出现、增长到调整、优化这样一个循环过程。我们再做一个比较，以深圳为例，目前物业管理企业的数量为数近500，形成规模的公司不足100家，最大的公司本地管理面积不足500平方米，而从事物业管理的各类机构达700多家，深圳市的总人口只有400万。相比较、香港物业管理公司总数亦为500家，形成规模的公司也是100家，而管理面积最多的可达1-2千万平方米，香港基本没有什么公司的管理机构，人口将近700。比较之下，深圳的物业管理企业或机构减掉3-5百家是一点都不多的。
二、物业管理规模扩张和专业化细分，是调整物业管理市场份额和重新划分市场的必然。
时下，有一种认识认为，物业管理的市场化就是物业管理企业能否对外承接别人的项目或有否到外地去承接项目为标志。这是由于人们人为的把物业管理市场视为以管理面积为主的意识造成的，认为有了管理面积就有了物业管理市场的一切。同时，又在传统计划体制影响下，坚守大而全，小而全的做法，似乎要把计划体制下的后勤管理改革需要推向社会的内容一古脑地全盘接收，把物业管理的社会化变成了物业管理的小社会。当然，物业管理发展过程中的这种全面的综合发展也不能一概否定。比如，在90年代初社会上清洁公司的运作水平和能力不能满足我们有些大物业公司的管理标准。到90年代中期一些物业公司又纷纷把包给专业公司的清洁工作收回来，自已重新成立清洁队，但当清洁行业做为一个新兴的专业类型市场形成后，其专业化、低成本、高标准的优势一定会在这个市场中立足，现在又有很多物业公司采用了分包方式，有条件和能力的公司亦有组建专业公司的，将清洁工作在自己的具体操作内容中分离出去。从这个例子中我们可以肯定物业管理的大而全、小而全或叫综合一体化所起到的历史作用。问题是:很多个原属于物业管理大市场或相关市场的新兴类型市场己经出现，我们如何抓住这样的机遇，在新一轮类型市场划分中占有一席之地，可以从以下途径进行思考和实践。
(一)、在物业管理的微观范围寻找市场
目前，一些有一定规模和有某些方面专业能力特长的公司已组建了一些独立核算的如电梯公司、机电公司、绿化公司、清洁公司等，这些公司成立的基础大都是原物业公司自有业务，能满足专业公司的基本运作，再根据其经验特长，向社会承担相关业务。这个途径并不是说让大家都去一哄而上搞专业公司，搞了专业公司不走向市场没有意义，走向市场，竞争不过别人就更没有意义，所以搞不了专业公司的可以请专业公司来替我们打工。向专业公司分包具体操作项目，从理论上讲，管理成本是会降低的。同时由于专业化公司形成了规模化和标准化的管理，也可使管理效果大大提升，在物业管理费标准不能轻易变动的情况下，效益应该是明显的。
(二)、在物业管理的中观范围寻找市场
在上述物业管理直接操作的内容上再向外围探寻一下，不难发现，还有很多商机存在，我们没有很好的介入和开辟新市场领域，比如大型商业物业的经营、会所的经营、幼儿园的经营等，如果说大型商业物业有时受开发商出售和直接出租的影响，我们介入不上，幼儿园也都直接租或交给相关部门去经营的话，会所可是大都交给了物业管理公司经营和管理，可现实是95%-98%以上会所都不能盈利甚至不能很好地开展活动。造成了有效资源的浪费。而包括幼儿园、大型商业物业的经营，如果能在我们物业管理范围内进行有效开发，甚至投资或参股组建专业物业经营公司，并不是削弱了物业管理的实力和缩小了物业管理的范围，而洽洽是扩大了物业管理的领域，开发出了新兴的物业管理类型市场。其实，对物业的经营原本就是物业管理概念和内容中的主要组成部分，物业管理企业最有条件成为这一市场类型细分的主力。
(三)、从物业管理的宏观范围寻找市场
物业管理能不能参与高科技领域，能不能进入城市管理的市政领域，答案应该是肯定的。在深圳，除了早已有了专门为物业管理开发电脑软件的高科技公司，也有物业管理企业开办高科技实物产品--外墙清洗剂的专业化公司，最近更有高科技上市公司参股物业管理公司的事例。如果说物业管理介入高科技领域存在高、难、远的问题的话，那么物业管理发展到今天已经成了城市管理的重要组成部分。物业管理与城市管理的具体操作内容也仅仅是一墙(围墙)之隔，一线(红线)相连，其很多市政管理如马路清洁、市政设施的维护，市政绿化的管理等，都可以通过市场竞争的方式介入政府拨款管理的领域，而从市政管理的角度看，通过市场选择管理者也必将成为城市管理体制改革的必然。但是，如果说城管体制改革亦需过程的话。那么，物业管理利用自我优势和物业的便利，介入餐饮、娱乐业领域则早已有了成功的偿试。
当我们看到香港的物业管理只用很少的人，而大部分业务都通过专业分包，把管理责任转移到社会上去，美国的一个20多万平方米的小区只有一名管理人员而惊叹不已的时候，我们所能反应出来的一个主要问题就是真正的社会化不是把后勤体制的内容转移到物业管理企业;真正的专业化也不是在物业公司内部拥有多少个职称的专业人才;真正的规模化更不是不计成本和效益的元限扩大;而真正的市场化经营是在主营项目不断扩大的同时，使专业项目和辅助配套项目形成新的分工，使市场成为由很多类似"纳米"技术一样的社会最小单位所构成。要知道波音飞机公司的最终产品是由成千上万个独立的"纳米"性质的小公司的产品所构成的。
三、物业管理企业建立现代企业制度，是适应市场经济和物业管理市场调整的需要
建立现代企业制度是我国企业尤其是国有企业所面临的重大体制改革的课题，也是国有企业必须经历的一场广泛而深刻的变革，党的十五届四中全会决议指出"当前国有企业的体制转换和结构调整进入攻坚阶段，一些深层次矛盾和问题集中暴露出来"。由于我国物业管理企业绝大部分都是国有企业，也同样受到传统体制的影响，相当一部分物业管理企业还不适应市场经济的要求，经营机制不活，管理水平落后，服务意识不强，技术创新能力差，亏损经营或上级补贴经营普遍，甚至没有经济上的独立自主权和决策权，较严重地制约了企业走向市场和在市场上求生存、求发展的直路，也阻碍了物业管理市场的健康发展和物业管理市场化的发展进程。所以，物业管理建立现代企业制度势在必行，其主要途径有以下3个方面:
(一)建立真正的以资产为纽带的有限责任公司，明晰企业资产结构，明确各股东的责任、权利和义务，弱化上级对下级公司的指挥和支配权，强化物业管理企业在市场上的独立决策和运作的能力，使物业管理企业具备市场准入的基本条件。
(二)积极发展多元投资主体的物业管理企业。物业管理行业属于第三产业中一般竞争性服务行业，除保留部分员工或管理者持股外，大部分国有资产都应逐渐从物业管理企业中退出去，采取股份制、合作制、内部员工持技、管理者持股、期权制等多种形式或成份进行重组，促进大型物业管理企业和物业管理集团的发展。放开搞活中、小物业管理企业，对一些规模小，管理质量差，经济效益不好的中、小企业，实行鼓励兼并、合并和购买重组，允许和规范破产，使物业管理市场结构更趋合理。
(三)对房管所改制的企业，要确保房管所改制成功，使其能够在步入物业管理市场化的轨道能够生存和发展，就必须要在改制的基础上尽快建立现代企业制度。同时鼓励目前正在进行房管所转制的单位将房管所转为企业，再将企业过渡为现代企业的两步走并做房管所一步，直接按现代企业制度进行转改制，使其提高适应物业管理市场快速发展的能力。