安康市物业企业考核管理办法

　　为规范我市物业企业服务行为，提高物业管理服务水平，保障业主和物业企业的合法权益。根据国务院《物业管理条例》和省、市有关法规，参照安市房发(2005)13号《安康城区物业管理企业考核管理办法》，结合我市2005年物业管理工作实际，制定以下考核管理办法：

　　一、考核对象

　　本市辖区内具有物业管理企业资质并从事物业管理活动的物业企业。

　　二、考核的组织领导

　　安康市房地产业管理局成立市物业企业考评领导小组，负责组织指导全市物业企业的考核工作，并具体负责市区物业企业的年度考核工作;各县房管局(所)成立相应的考核领导机构，负责本辖区范围内物业企业的考核工作，并将考核结果上报安康市房地产业管理局备案。

　　三、考核应遵循的基本原则

　　坚持公平、公开、公正、定量考核与定性考核，年终考核与平时考核相结合的原则。

　　四、考核内容

　　本市辖区内物业企业，在国家有关物业管理法规规定范围内所从事的一切物业管理服务行为，包括基本制度、房屋管理、共用设施设备的维修养护、公共秩序的维护、保洁服务、绿化养护管理等六个方面。

　　五、考核办法

　　今年物业企业的考核工作采取平时考核与年终考核相结合的办法进行，实行量化打分制，平时考核占60%，年终考核占40%，并将建立企业信用档案，将企业一年的优(劣)行为记入信用档案，并根据规定在各企业考核分数的基础上加(扣)分，具体规定如下：

　　(一)平时考核

　　每个季度对辖区的物业企业考核1次，全年对每个企业的平时考核最少不能少于2次。平时考核主要采取抽查、突出检查、现场调查的形式进行。根据检查的情况依据评分标准得出平时考核分数，作为年终换算分数的基础。

　　(二)年终考核

　　年终考核主要采取企业联评形式进行，联评会议由考评小组具体组织，各物业企业根据全年工作的情况，写出书面自查汇报，考评小组根据各企业的自查汇报组织各企业经理进行实地检查。检查后，由各企业互相打分，最后计算得出各物业企业的年终考核分数。

　　(三)建立企业信用档案，年终根据信用档案的记录给企业直接加(减)分

　　1、在本年度内，有以下情况之一者，对企业加1至5分。

　　⑴企业获得省级表彰的，一次加5分，企业内有个人获得省级表彰的每人/次，给企业加3分。

　　⑵企业获得市级表彰的，一次加3分，企业内有个人获得市级表彰的每人/次，给企业加2分。

　　⑶企业为构建和谐小区，为业主做出具体实事，经核实后，加3分。

　　⑷企业在推行市场化进程中有重大举措的，加3分。

　　2、在本年度内，企业有以下行为之一者，视其情节轻重，扣除1至5分。

　　⑴企业因违犯《物业管理条例》规定，受市级主管部门通报批评的扣4分;

　　⑵因企业责任被市级新闻媒体暴光披露的扣3分;

　　⑶因企业责任给业主工作生活造成严重后果的扣3分;

　　(4)主管部门督办事项不能及时完成的扣2分;

　　(四)考核分数的计算：

　　考核分数按平时考核占60%，年终考核占40%的比例得出全年考核分数后，再根据企业信用档案的记录在全年考核分数的基础上进行加(减)分，最后得出全年企业的综合考评分数。

　　六、考核结果的运用

　　⑴考核结果作为企业年终评优的依据，凡综合考评分数超过90分以上的企业，才能取得参加优秀企业评比的资格。

　　⑵对于综合考评分低于60分的企业，将通报批评并限期整改，对整改无效的，将降低资质等级或吊销资质证书。

　　⑶对于拒不参加考评的企业，来年将不对该企业进行资质年检，并报上级主管部门吊销资质证书。

篇2：试论物业企业绩效考核评价体系

　　试论物业企业的绩效考核评价体系

　　随着人才竞争的愈演愈烈，作为人力资源的绩效考核评价体系的建立显得越来越重要，建立科学、合理、可操作性的绩效考核评价体系能真实地反映员工的工作实绩，同时利用组织文化的推动作用，促进企业整体绩效的提升。

　　绩效，一个经常挂在企业管理者嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么？绩效有什么标准？绩效怎样衡量？是否有什么东西可以用来猜测绩效？对绩效进行考核是有价值的吗？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？有了绩效考核就能保证实现组织目标吗？

　　绩效＝做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）。对绩效概念的这一熟悉，将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴。它强调将绩效不再作为“追溯过去”、“评估历史”的工具，而更在于关注未来。

　　随着全球经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质的人才流动也越来越快，物业管理企业尤其如此，作为人力资源管理的重点，绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。绩效考核评价是物业管理企业经营管理者改进工作的一个要害环节，是决定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核评价，能激起员工努力工作的积极性，也为企业吸引和留住优秀人才提供了保证。

　　建立科学、合理、可操作的绩效考核评价体系

　　绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环。物业管理企业建立切实可行的绩效考核评价体系主要应做好以下几个方面的工作：

　　1.必须使全体员工了解什么是绩效管理，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊熟悉。绩效管理的目的，是基于物业管理企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。绩效考核不是管理者对员工挥舞的“大棒”，而是通过考核发现员工工作的优点、短处，使员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。

　　2.做好职务分析，按岗位说明书，制定切实可行的考核标准。要制定一套科学有效的考核标准，必须进行有效的岗位分析，确认每个管理服务岗位的绩效考核指标。加强与各主管和员工之间的沟通与理解，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的熟悉。

　　3.管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折；同时由于环境的变化，企业的经营方针、策略会出现不可预料的调整，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通。沟通是贯穿于绩效管理的整个过程，需要持续不断地进行。

　　4.认真做好员工平时行为的观察和记录。物业管理企业绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”，即在考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判定出现意外，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免管理者与员工对绩效考核结果的看法不一致，要认真记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

　　5.做好绩效考核工作。物业管理企业的绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面和需要改进的方面，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训、发展的一个重要依据。

　　6.在绩效考评结束之后，物业管理企业要对过去一段时间的绩效管理进行有效分析，全面审阅企业绩效管理的政策、方法、手段及其他细节，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，不断改进和提高企业的绩效管理水平。

　　7.让价值评价体系发挥牵引和激发作用。管理的要害是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强服务工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业内部成员价值分配的客观、合理依据。

　　8.形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为物业管理企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。

　　建立高绩效的组织文化

　　事实证实，良好的组织文化将会对物业管理企业的绩效产生强大的推动作用，因此，要成功实施绩效考核和推进绩效管理制度，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融合的高绩效企业文化：奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；鼓励员工积极学习的文化，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质。

　　1. 创造一种良性竞争的工作氛围，如考核中适当采用相对考核方式，把属于同一工作水平的员工放在一起评选，因为比较的立基点一致，所以能看出每个人在该工作领域的表现。

　　2. 使工作丰富化的文化。

　　3. 提倡多变，鼓励承担责任的文化。

　　4. 为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化。

　　5. 通过满足客户需求来保障股东利益的文化。

　　绩效考核评价体系要体现科学、合理，可操作性强，才能真实地反映员工的工作实绩，同时应能起到改进、保持、发展的目的。绩效考核评价也要同员工的生涯规划、企业的培训

计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、任免。总之，全面地管理员工的绩效，致力于建设高绩效的组织文化，物业管理企业才能不断提高员工绩效，进而促进企业的整体绩效的提升。

　　因此，对于物业管理而言，绩效管理没有终点，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动物业管理企业的管理向高水平、高效率方向发展。

篇3：物业企业绩效考核制度的落地生根

　　物业企业绩效考核制度的“落地生根”

　　1.战略维度的确定

　　笔者所在公司紧密结合物业管理行业的特殊属性，在确定绩效考核的战略维度过程中，除了平衡计分卡(BSC)中常用的财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习和成长维度以外，还增加了企业文化维度，一共五个维度。旨在通过加强企业文化的建设，营造内部文化氛围的形成，润滑和改善因考核等多种因素可能出现的人与人之间的关系，增强团队的凝聚力。

　　2.战略维度的分解

　　财务维度：主要有经营绩效衡量指标、投资回报、利润增长、成本费用的降低、投资战略等。

　　客户维度：坚持以客户需求为导向，信奉客户对服务质量的评价是最终的评价，通过向客户提供用心、忠心和尽心的专业化服务，赢得客户的专心、忠心和爱心，全面提升公司品牌的知名度和影响力，从而持续提升客户的满意率和满意度。

　　内部流程维度：注重工作流程的建立和执行，强调精细管理，确保在流程各关键控制点的管理人员工作质量和效率;不断地把“例外”事项纳入流程，变成“例行”事项。

　　学习和成长维度：不断提升自身能力，以不断了解行业信息和客户的需求;提升公司综合竞争力，保持公司的差异化竞争优势;不断发展和完善客户关系的管理能力。实施人才战略，对人才的大胆使用和培养，一直是粤华物业永远充满朝气和拥有持久动力的有效武器。公司大多数中层乃至高层都是从最基层做上来的，这些曾经从秩序维护员、服务员和维修工成长起来的经理，正是通过公司为他们搭建的广阔平台，通过各种渠道的培训、学习和进修，迅速地提升自己，超越自我，现在都独立在各自的项目上施展自己的才华，实现着自身的人生价值。

　　企业文化维度：坚信“任何资源都会枯竭，唯文化生生不息”的理念，坚信公司的企业文化是服务的文化;坚信经营战略中从每位员工服务的细微之处见文化。不仅包含了知识、技术、管理、情操，也包括了一切促进生产力发展的无形因素。笔者所在公司多年以来始终推行“人、诚、实、效”为标志的粤华文化，并使文化管理跟公司的经营管理策略融为一体;对公司文化精髓的传播，使公司的经营理念、品质管理、服务理念充满每个角落;为公司的发展愿景，即“百年制度、百年品牌”保驾护航。

　　3.对各维度目标的分解

　　粤华的年度《工作任务书》体现了公司总体发展战略中各维度的分解，由公司总经理与各在管项目经理签署，并由项目经理分解到各部门。这样，把整体战略目标层层分解成具体的每个小目标，采用KPI关键绩效的数据提取方法，用SMART原则尽可能的使每个目标量化，并实现可测量、可比较和可操作的绩效考核范畴。

　　4.注重绩效沟通过程

　　公司并不是将绩效考核制度作为一个“考试”的工具，不是拿绩效考核来“管、卡、压”员工，而是作为一个改善工作的方法，提升劳动技能、服务质量和弥补自身不足的工具。因此，从绩效计划的确定，到考评的过程，再到后期的评估与改进，沟通贯穿始终，尤其是高层领导和各级经理与受考人员的绩效面谈十分重要，通过沟通，使每个层级的管理者都能够实现考核信息的对称，并将公司的经营战略适时作出明确的指引。正是因为让考核者和被考核者真正理解考核的目的和方法，才为绩效计划的制定、考评和后期监督实施提供了支持。