物业顾客满意控制程序

　　1范围

　　本程序依据GB/T19001-2000idtISO9001:2000质量标准中8.2.1条款和公司质量手册中相关章节编制，适用于上海世茂第一太平物业服务有限公司各管理中心(处)对物业管理服务过程中顾客满意程度的测量、分析和控制。

　　2目的

　　通过对物业管理及服务过程中对顾客满意程度的征询、分析，以此评价公司提供的服务质量满足规定的要求，确保质量管理体系的符合性和有效性并加以持续改进。

　　适用于物业管理过程中顾客满意程度的测量、分析和控制。

　　3职责

　　3.1品质管理部负责每年组织一次对管理中心(处)顾客满意程度进行测量并分析顾客反馈的信息。

　　3.2管理中心(处)负责与顾客进行沟通，组织处理顾客的各类投诉，落实责任部门整改并监督实施。

　　4程序

　　4.1顾客信息的收集、征询

　　4.1.1品质管理部每年组织二次(在管理评审之前进行)，向业主发放“物业服务满意度征询表”，对顾客满意或不满意的信息进行书面征询。必要时，也可增加征询次数。

　　4.1.2“物业服务满意度征询表”征询类别分为满意、基本满意、不满意、很不满意、不了解五档，其中顾客评价满意和基本满意确定为合格项，顾客评价不满意和很不满意确定为不合格项，不了解确定为剔除项。

　　4.1.3“物业服务满意度征询表”包括以下内容：管理、服务人员的仪表仪容、行为规范;工程维修、保安、保洁、客户服务人员的服务质量和服务态度;工程维修及时和设备设施的运行状况;公共环境整洁卫生以及车辆绿化管理状况;对公司物业管理服务的建议和期望。

　　4.1.4管理中心(处)配合做好“物业服务满意度征询表”的发放和回收工作。

　　4.1.5书面征询表可以向全体业主发放，也可以按比例发放，但发放比例不得低于全体业主的30%。征询表的回收率必须是发放总数量的80%以上，以保证数据统计分析的准确性。

　　4.2数据的统计分析

　　4.2.1管理中心(处)回收书面征询表交品质管理部，品质管理部统计汇总顾客对物业服务中保安、保洁、工程维修、客户接待等各项服务质量总体满意度，并填写“满意度统计表”

　　4.2.2数据统计计算方法如下：

　　4.2.2.1满意度各类别分值表：

　　类别很满意较满意一般不满意很不满意

　　分值100分80分60分40分20分

　　4.2.2.2满意度各类别权重：

　　类别工程设备保安客户服务保洁绿化

　　权重302520**10

　　4.2.2.3统计方法：各项调查指标按调查内容和类别权重划分，将每张调查问卷分值相加再乘以权重，除总张数，得出此类别的满意度指数。依次类推算出总的满意度。

　　如：调查5份问卷，其中一份问卷在工程设备上表示很满意，在保安服务上表示较满意，在客户服务上表示较满意，在保洁上表示很不满意，在绿化上标识一般。

　　统计方法：(100*30%)+(80*25%)+(80*25%)+(20*15%)+(60*10%)=79分。另4份问卷的满意度分别为85、72、76、80，其总体的满意度为：79+85+72+76+80/5=78.4

　　4.2.3品质管理部根据《数据分析控制程序》，运用统计分析方法分析顾客不满意的信息，找出造成顾客不满意的关键因素，分析原因并制定改进措施，并将统计分析结果报公司总经理。

　　4.3回访和改进措施

　　4.3.1对统计分析中发现的不满意或很不满意，由管理中心(处)负责对业主进行回访，及时与业主进行沟通。对由于服务质量造成的不满意，由管理中心(处)组织有关部门制定纠正和预防措施并报品质管理部实施跟踪验证。

　　4.3.2品质管理部统计分析结果形成顾客意见统计分析报告，经总经理批准后发放至相关部门。顾客意见征询的结果和统计分析报告以及所采取的纠正措施内容提交管理评审会议。

　　4.3.3对征询表中顾客提出的建议、意见，管理中心(处)负责上门了解情况，查明原因，如属于服务质量问题的，管理中心(处)经理责成责任部门采取纠正措施，并在实施验证后对提出建议、意见的顾客进行回访。

　　5相关文件

　　《不合格控制程序》

　　《数据分析控制程序》

　　《纠正和预防措施控制程序》

　　6相关记录

　　《物业服务满意度征询表》

　　《满意度统计表》

篇2：物业管理如何实现顾客满意经营

　　物业管理如何实现“顾客满意经营”

　　物业管理作为服务行业，目前正在面对，乃至永远要面对的重要课题是--如何实现“顾客满意经营”。

　　物业管理业与其它服务业一样，其整个经营管理过程都置于由服务买受人、组织管理者、服务提供者构成的递送平台。

　　在递送平台中，服务买受人的需求期望标准、组织管理者的管理要求标准、服务提供者的现场提供标准都会因不同的环境、不同的时间、不同的当事人形成不同的标准。正因为这“三个标准”的动态差异性及其相互作用，才使得递送平台持续运转，并为服务买受人提供“满意”甚至是“惊喜”服务。

　　不难理解，对这“三个标准”进行认真细致的解剖、分析、对照，并准确找出差异及其之间的关系，是我们实现“顾客满意经营”的关键。而准确找出“三个标准”的差异及其关系，就得从服务买受人的需求及需求期望标准分析开始。

　　物业管理企业的服务买受人主要是指业主或物业使用人（本文简称业主），那么，业主对物业管理的需求是什么呢？这是物业管理从业人员首先要弄清楚的问题。两年前，长城物业管理有限公司根据物业管理行业的特点，对业主的需求进行了认真细致地剖析，分析出了业主对物业管理服务需求的三个层次，即：以实现物业保值为目的的“润护物业，科学管养”--（核心服务产品）为第一层次；以实现物业增值为目的的“体味人生，文化社区”--（形式服务产品）为第二层次；以满足服务买受人多层次生活需求为目的的“关注需求，服务创新”--（延伸服务产品）为第三层次。

　　第一层次通过为业主做好物业的基本管理养护工作，使物业及其配套设施发挥正常使用功能。如：物业本体结构及外观的维护、园艺养护、小区秩序维护等；第二层次在提供第一层次服务的前提下，通过为小区营造特色文化氛围，使小区的社会地位得以提升。如：体现小区动态文化的邻里和睦氛围、亲切周到的服务过程，体现小区静态文化的赏心悦目环境、符合人性化的服务提供者服饰等；第三层次通过对业主潜在需求的分析，有偿地满足业主的各类个性化家政需求。如：室内设施及家具护理、中介需求等。对业主的需求进行细致剖析后，我们的物业管理服务产品结构就清晰地呈现出来。可见，物业管理企业既是一家“专业店”，又是一家“百货店”，随时为业主提供门类齐全而又十分专业的物业管理服务产品。

　　我们深知，业主对物业管理服务的需求期望标准，受物业管理企业在行业中的口碑、从业人员与其沟通的程度以及业主个人特质（如社会阅历、社会地位、当时心境）等诸多因素影响。如：业主对同样的一个管理服务项目，会在不同的物业管理企业形成不同的期望标准；同样的一个管理服务缺陷，与业主沟通程度的不同，业主对缺陷接受标准也不同；一位从事机电技术工作的业主，对我们机电设备维修保养工作会提出较高的专业要求，而从事餐饮业的业主则不然，但会对我们的投诉处理技能提出善意的建议。所以说，业主的需求期望标准永远都处于动态变化中，这就是服务递送平台持续运转的原动力。

　　里的组织管理者是指我们的各级管理职员，尤其是管理处经理、项目主管。为什么面对同样的一个服务缺陷，有的管理职员视而不见，甚至还自我感觉良好？而有的管理职员却压抑不住内心的不满，雷厉风行地采取有效措施？这就是管理要求标准问题，特别是管理职员潜意识中的管理要求标准问题。管理职员对管理要求标准设定的高低，直接反映了管理职员本身的工作能力。要建立符合公司核心价值观的管理要求标准，就必须经常设身置于业主的角度进行换位思考，将五官感知到的业主需求及需求期望标准（尤其是高端需求期望标准）进行心智运算，输出我们的管理要求标准。同时，我们要不断学习，以结果驱动过程的思维方式实现管理创新。只有不断改善自己的心智，使心智软件不断升级，才有可能输出切实可行而又高于需求期望标准的管理要求标准。

　　服务提供者不仅是指作业层职员，而且也包含为业主直接提供服务的各级管理职员（本文简称一线职员）。在其服务提供过程中，业主所能见到的服务环境、一线职员内化的服务热情和外化的言行举止都不可避免地成为服务产品的重要部分。为此，我们不仅要将管理要求标准详实地“拷贝”给一线职员，而且还要通过现场督导等多种培训方式，不断提高一线职员的服务技能；同时，还要与一线职员经常沟通，使一线职员在充分理解和接受管理要求标准的基础上，严格执行管理要求标准。对一线职员出现的服务缺陷，要协助、指导一线职员处理，在全员中形成“同样不合格项，杜绝重复出现”的品质缺陷控制文化。通过以上方式，在服务过程中，努力形成均衡、持续提升的现场服务标准。

　　事实上，业主的需求期望标准、组织管理者管理要求标准以及一线职员的现场提供标准，有着丰富的内在联系。“三个标准”的差异不可消灭性，是我们职员不断改进，追求卓越的根源。差异的不可消灭性，既是我们工作的需要，也是我们生活的需要。若管理要求标准高于业主需求期望标准时，我们就应保持并致力于扩大这种差异，组织才有可能被市场接受；若管理要求标准低于需求期望标准时，业主不可能对组织有好的满意度，更谈不上对组织的忠诚度，我们就应设法缩小这种差异。同样，若现场提供标准低于业主需求期望标准时，业主会产生不满、抱怨，甚至引起投诉；若现场提供标准等于需求期望标准时，业主才获取满意服务；若现场提供标准高于需求期望标准时，业主才享受到惊喜服务；我们就是这样在不断“扩大”和“缩小”差异中，实现“顾客满意经营”。

　　为此，“三个标准”中的差异性是满意、抱怨、投诉、忠诚、惊喜等服务业关键绩效参数形成和变异的基因。作为物业管理从业人员，对“三个标准”的差异性进行解剖、分析（找出差异成因）、进而运用是我们工作中的永恒主题。

　　（作者系深圳市长城物业管理有限公司总经理 文/ 陈耀忠）

篇3：顾客满意CS战略与物业管理

　　顾客满意CS战略与物业管理

　　竞争是市场经济的本质属性，从竞争角度分析，物业管理市场化的进程一般可分为三个阶段:第一是垄断阶段，特征是物业管理企业利用与发展商的隶属关系直接获得管理权；第二是相对竞争阶段，特征是物业管理企业在政府指导下由发展商通过招标方式竞争管理权，可称之为争夺发展商阶段；第三阶段是绝对竞争阶段，特征是客户(产权人和使用人)根据市场规则直接决定管理权的归属，也可称之为争夺客户阶段。

　　目前，虽然经济、社会发展水平的不平衡决定了我国不同地区在物业管理市场化过程中步调不一，但是逐步进入绝对竞争阶段是物业管理行业发展的必然趋势，如何争夺客户成为摆在所有物业管理企业面前一个不容回避的问题，而这也正是物业管理行业导人CS战略的根本动因。

　　CS是英文“Customer Satisfaction”的简称，可译为“顾客满意”或“客户满意”，是指客户(或顾客 )在消费活动中逐步积累起来的对产品(或服务)的持续的客观评价，反映为一种经过长期沉淀而成的情感诉求。CS战略，则是企业根据调查分析的结果，综合、客观地测定目标、客户的满意程度，并以此为依 据合理配置各种资源，不断改善其产品(或服务)的质量，以提高客户满意度，并因此增加企业效益的经营战略。

　　CS战略于二十世纪80年代初兴起于美国汽车业后，很快就被导人运输、金融、旅游等服务性行业，并迅速在日本等发达国家传播推行。实践证明，顾客满意是树立良好口碑的基础，而口碑市场对形成企业品牌效应的作用远远大于追求短期轰动效应的广告市场，口碑市场是企业持久竞争力的重要组成部分。

　　从服务对象来看，物业管理有两大目标:一是满足作为产权人的客户实现其所有物业的保值、增值的需求；二是满足作为使用人的客户拥有方便、舒适、优美的居住空间的需求。客户对物止管理者的工作成果的最终评价，取决于管理者对上述两个基本需求的满足程度，而如何保障或提高客户的满意度，正是CS战略所要解决的问题。CS战略的视角是以客户为中心，要求企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从客户的角度而非企业自身的利益和观点来分析市场需求，并不断地最大限度地满足客户需求。

　　从企业自身来看，物业管理企业的目标可以概括为三方面:经济效益、社会效益和环境效益。在市场竞争中，以上三方面的目标同样可以依靠CS战略得以实现。在物业管理企业的经营活动中，客户的满意度直接影响客户对企业的忠诚度，而客户忠诚度不仅能保证物业管理委托关系的长久稳定，提高企业的收费率(经济效益)，并能激发客户对物业环境的自觉维护(环境效益)，还能为企业创造良好的口碑(社会效益)。这些都有利于企业将众多的潜在客户转变为现实客户，通过扩大市场份额和形成 规模效益等手段增强企业的竞争力，为更好满足客户需求创造有利条件。

　　从上图中，我们不难看出，在物业管理领域，CS战略是促进客户需求和企业供应之间良性互动，进而实现企业和客户双赢的最佳选择。

　　物业管理CS战略的基本内容

　　在现有CS战略理论的基础上，结合物业管理行业的特点，笔者认为，物业管理企业CS战略基本内容应包括以下四个方面:

　　一、客户需求的研究和识别

　　识别客户需求作为现代质量管理一个基础性工作，是提高客户满意度的前提，也是企业进行准确的市场定位的依据。物业管理企业导人CS战略，首先要求管理者通过全面掌握客户的自然状况、财务情况，消费特点和个人偏好等相关信息，建立完备的客户档案资料，在此基础上，再对目标客户群体的需求作细致的研究和精确的识别，由此判断不同客户的基本需要层次和满足方式。例如，普通物业客户的基本需求是居住方便和实惠，而高档物业客户则对享受和尊重有较高的要求。物业管理者还应针对服务对象多样性的特点，从多元化的客户需求中严格区分普遍需求和个别需求、有效需求和无效需求、主要需求和次要需求、基本需求和扩大需求等等。

　　二、管理服务环节的全过程控制

　　物业管理环节的连续性和服务内容的综合性，便得客户满意体现在物业管理企业为客户提供产品(即服务)的全过程，这就要求物业管理者在从事先参予、验收接管、签约入住的前期管理到清洁、绿化、保安、消防、维修、交通管理等日常管理的每一个环节中，都要以客户满意为目标推行全面的质量控制措施。同时，针对物业管理的长期性特点，为了保证高质量服务的稳定性以持久地实现客户满意，还要求物业管理企业规范管理行为，推行标准化、规范化的服务。

　　三、客户满意度评价体系的建立和完善

　　虽然客户满意是一种带有强烈主观色彩的消费心理，存在着难以量化的主观品质，但是如果对客户满意度的市场分析和调研只停留在定性的层次，那么CS战略对企业科学决策的作用就要大打折扣。对物业管理行业而言，客户满意度的分析和评价体系可以建立在对物业管理各种基础数据(如入住率、收费率、投诉率、满意率)的收集和分类的基础上，通过跟踪调查、现场诊断等手段对特定范围的客户满意情况进行原因分析和综合评价，并以此为依据为日后的分析和评价准备原始数据和档案资料。建立和完善一套科学、严密、完整的客户满意度评价体系是物业管理CS战略的核心内容。

　　四、管理服务策略的调整和改进

　　一方面，依据客户满意度的分析和评估结论，物业管理者可以发现特定物业区域内客户满意度上存在的问题和不足，并通过对客户满意构成要素(如价格、功能、环境、服务态度、物业环境等)的剖析研究，寻找出解决客户不满意的方法，采取积极有效的措施对具体的管理行为作及时的修正，最大限度地满足客户的需求。另一方面，由于物业管理服务工作的长期性，客户对服务质量的期望值存在着不断增长的趋势，客户满意度是一个动态变化过程，这就要求管理者必须具有长远的眼光，在认真分析自身的长处与不足的同时，根据客观条件的变化不断调整和改进管理服务策略，不断提升服务质量，以实现客户满意度的最大化。

　　实施CS战略的具体措施

　　一、树立“客户满意”的企业价值观

　　现阶段，我国物业管理与发达国家和地区的最大差距之一就是观念的落后，这种差距表现在物业管理企业主要站在自身的立场上制定经营管理战略，提供服务产品，而忽视了客户的需求和满足。导入CS战略，就是赋予传统意义上的“服务意识”以时代的精神，要求企业主动地进行换位思考，以“客户满意”作为企业文化的精髓不断地向员工灌输，激发员工实现客户满意的积极性和创造性，使“客观满意”成为物业管理企业一切经营活动的出发点和归宿。

　　二、切实提高管理人员的职业素质

　　员工是企业的品牌，物业管理能否实现客户满意很大程 度上取决于服务者的素质。在物业管理领域，高素质的员工，不仅意昧着高学历，同时还意昧着较高的政策水平、较强的协调能力和良好的职业道德。提高员工素质，企业不仅要实行优胜劣汰的用人机制，更要注意建立一套科学、客观、实用的培训体系，定期以客户满意为标准对员工进行实务技能和职业素养的训练，培养员工的“自我管理”能力，使他们面对客户的不同需求，能够真正提供全方位的“周到”(眼歪川、耳到、心到、 口到、手到)服务

　　三、规范化和个性化服务相结合

　　满足群体客户的普遍要求是日常性管理服务的重点。为了保证日常服务质量的高水平和稳定性，物业管理企业必须将客户满意的理念化为各种制度、流程、方法、技术于段并付诸于清洁、维修、绿化、保安等管理实践。实现制度规范基础上的行为规范，不但有益于树立服务产品的形象，也同样提升了企业的品牌形象。除此之外，企业还应当关注多样化客户的个 别需求，适时提供相应的个性化服务(如各种特殊服务项目)，这同样是提高客户满意度的有效手段。

　　四、预防性和补救性服务并重

　　通过识别客户需求和评价客户满意度，物业管理企业不仅应前瞻性预测客户需求并提前满足相关需求，还应对可能导致客户“不满意”的因素采取预防性措施，有效减少客户不满的发生。例如通过事前签署各种文件和反复强调装修注意事项等方式防止装修纠纷的发生；在危及人身安全的地带设置明显标识以防万一等等。另外，由于客观条件和综合因素的制约，实际管理工作势必存在一些客户不满意的情况，对此，企业必须采取及时妥善的补救措施，化解客户的不满情绪。重视抱怨和投诉的补救性服务至关重要，任何管理者都要记住以下:“CS 口碑定律”一个非常不满意的顾客可能把不满告诉至少20个人，而这些人在产生相同需求时几乎都不会光顾该被批评的企业。

　　五、全方位拓宽沟通渠道

　　国外研究表明，只有二分之一的顾客是因为产品(或服务)的性能和质量不满，其余三分之二顾客的不满意大都出于沟通不良上。可见，充分与客户沟通是提高客户满意度的一个重要手段。在物业管理服务工作中，拓宽与客户的沟通渠道的方法很多，如召开业主(或管委会)座谈会，进行民意调查，印发小区通讯，组织客户代表联谊会，定期走访住户、开展社区活动等等。在与客户沟通过程中，管理者应本着尊重优先的原则，采取真诚、谦逊的态度，最大限度地赢得客户的理解、满足和支持。

　　二十一世纪的物业管理市场，短缺已成为历史，垄断正渐被打破。实施CS战略，不仅意昧着企业价值观的变革，更预示着企业核心竞争力的重构，将直接关系到物业管理企业的可持续发展。