为提高工程咨询产品质量和工作效率,逐步形成责任分明、协作良好、奖罚相济的竞争激励机制,以遵循道德行为准则,坚持诚信、高效、热情服务精神,为树造H伦品牌,特制定本办法。
第一条 总则
1.1 工程咨询业是为政府部门和投资者对经济建设和工程项目的投资决策与实施提供智力服务的行业,业务范围涉及投资策划、可行性研究、工程造价乃至工程项目建设的全过程。工程咨询服务质量直接影响着工程建设质量和投资效益。因此,切实加强工程咨询质量管理,提高服务水准,是H伦公司全体职员应履行的职责和义务。
1.2 H伦公司以工程咨询的高质量和竭诚服务,满足客户对质量的要求和期望,并以此取信于人,立足社会,树造H伦品牌。
1.3 以加强质量管理和提供质量保证,促进与客户之间的理解、信任、协作与支持,提高咨询效果和服务效率,为投资者降低项目成本,提高投资效益。使投资者所付出的咨询酬费,价有所值,得益远超值于所付的费用。
1.4 加强质量管理,是为营造目标明确,责权分明,奖惩相济,同事间彼此协调沟通,真诚合作,激发创新精神及塑造良好的工作环境,保持公司优良的服务水准和竞争力。
1.5 加强质量管理目的,是通过识别和设法满足客户等相关方面的要求和期望,以进取市场获得竞争优势。鼓励公司员工自觉地提高质量保证意识,::发挥创新精神,按照客观、公正、科学、可靠的咨询原则,充分发挥聪明才智,保证咨询成果的高质量,保障客户的利益,提高咨询项目的投资效益。
1.6 加强质量管理,是一个持续努力提高管理的过程,全体员工都要树立强烈的质量意识,要按程序开展咨询工作,做好事前、事中、事后乃至全面质量监控管理,踏实严谨,精益求精。每个员工都做到不让半点疏忽或失误从自己手中漏过。通过加强质量管理全面提高公司整体素质和外在形象。
第二条 业务洽谈、合同签订、咨询任务
2.1 业务洽谈及合同的签订
由市场营销部统一对外洽谈业务及拟签咨询合同,必要时会同总工程师室研究确定具体咨询项目承接与否等事宜,与委托方洽谈商议,听取业主明确或隐含的要求,进行分析、权衡利弊及可能出现的竞争对手等情况。当双方就咨询的内容、范围、预期达到的目标、交付成果的日期、咨询费用等达成一致共识,则可承接任务,拟订合同。
特殊项目,会总工程师室提交书面报告,报总经理审批。
2.2 市场营销部拟制项目任务书(表1),送达总工程师室。
2.3 总工程师室对任务书进行审查,提出任务执行的技术、质量等方面的要求。提出项目组成员人选的基本条件及要求。拟制项目任务书执行方案(表2)下发工程咨询部。
2.4 工程咨询部根据任务书执行方案的内容、要求,提出任务执行及项目负责人(下称项目经理)项目组成员及专业分工方案(表3),报总工程师室核准。
2.5 项目经理负责组成项目组,并将各成员及专业分工、任务执行大纲及实施计划、进度、质量保证方案报告主管经理和总工程师室核准确认。
2.6 市场营销部将委托方提供的有关资料、文件、图表等送达项目经理,同时做好交接签收手续(表4)。
第三条项目经理职责
3.1 项目经理是咨询成果(报告)质量保证的直接责任人。必须保证所执行的咨询任务与咨询合同约定的内容、技术要求等相符合,保质保量按时完成。在咨询任务执行期间,项目经理有权协调组织及指导项目组成员工作。为了执行任务的强有力,提高质量和时效性,在必要时可更换项目组成员。
3.2 项目经理负责计评拟定项目组成员的绩效工资方案,并报主管经理及企业资源部核备。
3.3 项目经理对项目咨询任务的开始、过程及最终结果负责到底,直到该项任务合同有效期终止或是该项目工作完全结束为止。在这过程中的咨询、论证及答辩,修改、完成至终止,均由项目经理直接负责。
3.4 咨询任务执行中的主要技术交底、技术支持,方案选择及质量控制保证等工作,由总工程师及时提供支持、指导。项目经理必须主动接受指导。
3.5咨询过程中,项目组成员的要求和建议,应及时报告项目经理(表6)。
3.6市场部项目联系人为本项目助理,协助项目经理工作,负责本项目的过程跟进和联系服务工作。
第四条 项目经理、项目组成员资质、条件
4.1 项目经理
具备下列条件之一者,可担任项目经理:
4.1.1 在H伦公司从事工程咨询工作三年以上,具有大学本科以上学历、中级以上技术职称、相应注册师执业资格,有较强的组织协调能力的人员;
4.1.2 经公司研究批准具备项目经理能力的人员。
4.2 项目组成员必须服从项目经理的调配和领导,协助其同步进行咨询工作,能胜任接
第五条 主管经理
5.1 负责所属部门的项目咨询任务书执行协调、组织管理、过程监控等全面的领导和服务工作。
5.2 对项目经理实行现场指导,重点研究并把握项目咨询任务中心主题,主要内容及主要比选方案的拟定推荐等主要问题,协调推进工作进程,保证质量。
5.3 拟定项目经理人选,审核项目经理提出的项目组成员,及咨询任务书执行计划方案。
5.4 负责对咨询成果(报告)的主题内容、主要技术经济指标审查,并提出审查记录及修改意见。
5.5 负责对项目经理及其咨询成果(报告)的考核、评价,指导项目经理对下属成员的专业成果的考核和评价,核审签署项目经理对绩效奖励的报告(方案)。
5.6组织或参与咨询项目的评估会议,率领及指导项目经理解决有关技术难点,成员间协调及与客户的沟通或是纠纷的处理问题。
第六条 主审工程师、总工程师
6.1 总工程师室根据咨询任务的内容特点,专业要求等,指定可胜任之人员担任主审工程师,负责对该项咨询任务的技术支持及质量的监督指导工作。
6.2 主审工程师在任务下达前,召集项目组全体成员召开一次会议,对具体咨询任务进行技术交底,研究项目难点、重点,审查项目经理提交的咨询任务执行计划方案。重大项目报经总工程师签署后,呈报总经理召开专题会议。
6.3 主审工程师对咨询成果(报告)实行最终审核,签署意见,报总工程师审查确认。对主审工程师审核修改或纠正的意见,项目经理必须接受指导,限时纠正。
6.4 主审工程师要根据咨询任务的执行进程及可能出现的技术、质量偏差,及时召开项目组成员的协调会,予以指导纠正。主审工程师主持项目评估预演示会议。参加咨询项目的评估的预备会议及正式会议。
第七条 外聘专家、专业公司
7.1 总工程师室负责建立健全专家人才库,形成专家网络,吸收各行业资深望重的专家学者,参与及指导咨询工作。
7.2 对于技术难度大的项目或重大项目,可以从"专家库"外聘专家指导咨询工作。外聘专家的人选及报酬待遇由总工程师室提出方案,报总经理审批。
7.3 重大咨询项目(或有必要的项目)在提交业主(客户)前,必经过公司内部评审。评审会及专家组人选事宜由总工程师室负责。
7.4 项目的咨询评估(任务)工作(评估会),由总工程师室负责。
第八条 校对、审核
8.1 对咨询成果(报告)要严格执行"二校"、"二审"程序。终审的咨询成果(报告)必须在送交客户30小时前送至主审工程师。
8.2 "二校"在项目组内自校、互校。由项目经理组织指导进行。自校、互校均需签署意见(表5)。
8.3 "二审"分别由主管经理初审和主审工程师终审。初审及终审经手人签署意见并报总工程师核准,符合合格产品成果(报告)要求后(表7),送总经理工作室呈报公司领导审批。
8.4 对技术难度大的项目或重大项目,经主审工程师提出方案并经总工程师核准后,有必要时,提议由总经理主持召开质量评审会,组织有关部门人员参加,对咨询成果进行评估论证,及时发现疏漏及错误,及时纠正。必要时外聘专家参加评估会。
第九条 咨询成果(报告)的交付及信息反馈
9.1 项目经理将咨询成果(报告)交付主审工程师审查核准(表7)。
9.2主审工程师将咨询成果(报告)交至总经理工作室。
9.3总经理工作室将经过公司领导审批的成果(报告)交付企业资源部(表11)。
9.4 企业资源部按最终咨询成果(报告)"样本"(样式、数量、时间),装订、校对、核准(表12)。在装订、印制过程中如需改变,必须报经项目经理及主审工程师同意。
9.5 企业资源部指定专人对咨询成果(报告),对照"样本"作最终校核,并将成果(报告)按规定程序送交市场营销部及归档备案。
9.6市场营销部负责将咨询成果(报告)送至客户,并办理好交接签收手续。及时征询收取客户反馈意见表(表8、9、10),并交于总工程师室。
第十条 咨询成果的质量评价
10.1 项目评价是对咨询项目的正式查证,以证实咨询项目的完成是否符合国家的规范及按约定满足委托方要求,也是咨询成果(报告)交付委托方的验收依据。只有根据每个咨询项目质量目标和标准做出质量评价,才能及时发现问题,建立起真正起作用的质量责任制。
10.2 H伦公司对咨询成果质量评价分为三类实施:
10.2.1 过程评价:由项目经理和主审工程师负责,对咨询任务执行过程实施实时评估,及时纠正和解决在履行任务过程中的困难和
10.2.2 成果评价:由主审工程师会总工程师负责,对咨询成果(报告)实行总体评估,以确保交付给客户的咨询成果(报告)符合国家规范、标准及双方约定的要求和期望,保证咨询质量。以改进工作,提高服务质量水平。
10.2.3 效果评价:由总工程师会市场营销部经理负责,在咨询成果(报告)交付后进行。对咨询成果交付后跟踪客户的反馈意见,成果的效益情况等方面进行评价,以总结经验教训,巩固客户市场资源,改进工作作风,提高效率,树立信誉。
10.3 咨询成果评价的基本原则
10.3.1 必须符合国家产业政策及基本的规范、标准、要求;
10.3.2 必须符合国民经济和社会事业发展的根本利益要求;
10.3.3 必须符合咨询合同约定的要求,主题突出,内容清晰,目标明确;
10.3.4 必须满足建设各相关方的合理要求,对建设项目的决策及实施具指导作用。
10.4 咨询成果评价质量目标
质量目标主要以下列项别为依据,根据不同类别内容规范及咨询广度深度,对其质量优劣,遵循规范标准及其咨询差别状况进行评价。
10.4.1 贯彻宏观经济调控政策
10.4.2 市场调查分析
10.4.3 咨询项目任务的中心主题、主要内容的咨询结果及把握度。
10.4.4 项目建设的规模及产品方案
10.4.5 方案比选
10.4.6 主要技术经济指标及分析
10.4.7 风险分析
10.4.8 生态环境影响论证
10.4.9 与客户沟通、协作、服务态度
10.4.10 项目组成员间之协助合作精神
第十一条 质量总评价及等级
11.1 咨询成果(报告)质量评价等级
11.1.1 优秀(得分85~100):中心主题突出,主要内容明确,主要技术经济指标符合规范标准,论证论据充分,对项目投资决策及实施具指导性。
11.1.2 良好(得分70~84):次于上述11.1.1条。
11.1.3 合格(得分55~69):次于上述11.1.2条。
11.1.4 不合格(得分54以下):没有把住中心主题,不符合合同约定要求,主要技术经济指标违背有关规范、标准。
11.2质量总评价由总工程师室负责组织进行。质量评价组织和专家人选由总工程师负责。评价方式采用不记名打分制。::以得分加权平均计算出质量等级。
11.2.1总工程师室要根据不同类型的项目咨询成果(报告),提出评价的实施操作办法。力争每个咨询项目都有评价结果结论与记录。重大项目可采取公司、外聘专家相结合组成项目评估小组,对成果进行评价。
11.2.2评估结果与记录专案归档,作总结经验教训和绩效考核之依据(表13)。
11.2.3 重大项目评估方案由总工程师室向总经理工作室提议,报公司领导审批。
第十二条 奖惩
12.1 奖励
12.1.1保质保量按时完成。咨询成果(报告)保质保量按时完成,符合国家规范、要求,一次通过评审,令客户满意好评的,政府项目评估机构及H伦公司评估小组评价为优秀的咨询成果(报告),对该项目的团队(包括项目经理、项目组成员及相关人员)给予精神和物质奖励。奖励金为原绩效奖金的20%,并作为加薪、晋升、获得培训机会的依据。
12.1.2 保质保量,成果良好。咨询成果(报告)保质保量按期完成,较顺利的通过评审,令客户基本满意,评价良好的,对该项目的团队(包括项目经理、项目组成员及相关人员)给予精神和物质奖励。奖励金为绩效奖金的5%,并作为加薪、晋升、获得培训机会的依据。
12.2 处罚
出现以下情形的,需进行相应处罚:
12.2.1 一般性错误。在咨询过程中,发现问题并及时得到处理解决,对成果(报告)没有造成重大返工等影响,没有产生重大失误及过错等不好后果的,对当事人予以批评教育,限期纠正。
12.2.2 原则性错误。由于对项目理解不深,缺少调查研究,子项专业报告被判为不合格;综合评价、投资估算有严重误差超过±20%以上、工程造价(预算、结算)误差率超过规定±5%以上者,对该项目的团队(包括项目经理、项目组成员及相关人员)予以相应处罚。扣减该项目绩效奖金20%。此外,该项目团队还必须及时纠正过失,负责完成该项咨询任务,做出合格的咨询成果(报告)。
12.2.3 由于出现12.2.2条的过失,导致该项咨询任务的失败,无法收取客户咨询费的,则项目组全体人员及相关人员不得计取绩效奖金。该项目经理停止三个月担任项目经理的职务。
12.2.4 业主投诉。成果(报告)没有按合同约定满足业主明确或隐含的要求,受到业主严重投诉的,对项目团队(包括项目经理、项目组成员及
12.2.5 根据项目组成员的专业分工,不能按质按时完成总报告、子报告,严重超时、多次返工的,对当事人处以扣减该项目绩效奖金20%的处罚。经劝告仍无改正的,项目经理可更换该专业人员的咨询业务,并停发绩效奖金。
12.3 奖惩程序的执行,由企业资源部拟定,提交公司会议审议批准后实施。
第十三条 培训与竞争上岗机制
13.1 提供学习、培训机会。为不断提高工程咨询人员的业务能力和专业水平,公司每年要组织各种形式的培训学习,以提高咨询工程技术人员的素质。对脱颖而出的新人,逐步培养成项目经理,企业资源部负责制定培训方案计划。
13.2 竞技上岗。为激励竞争机制,最大限度调动员工的工作主动性、积极性,把有能力的人才委以重任,对于重大项目,将采用竞技上岗的办法,确定项目经理。由项目经理选择项目组成员、助手。
第十四条质量监督领导小组
为更好地推进公司的成果质量管理工作,建立内部监督检查管理机制,建立健全总经理领导下的质量管理体制,更好地贯彻执行质量认证和等级评比奖惩等制度,决定成立质量监督领导小组。监督小组的职能人选由总工程师室提出组建方案报公司会议审议批准。
第十五条 细则
15.1 本办法适用于本公司的规划咨询、编制项目建议书、编制可行性研究报告、评估咨询、工程造价咨询、招标咨询、工程监理、投产后咨询、管理咨询等咨询业务。
15.2 本办法由总工程师室负责解释。
15.3 本办法自二○○八年八月一日开始执行。
篇2：质量管理小组活动管理办法
质量管理小组活动管理办法
第一章 总则
第一条 为提高员工的素质，发挥员工的积极性和创造性，改进工作质量、产品质量，降低成本，提高经济效益，形成良好的工作氛围，特制定本办法。
第二条 适用于公司全体员工围绕公司的经营战略、方针目标和现场存在的问题，运用质量管理的理论和方法开展的活动。
第三条 质量管理小组（QC小组）指在生产或工作岗位上从事各种工作的员工，围绕公司的方针目标和现场存的问题，以改进质量、降低成本、提高经济效益和员工的素质为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的组织。
第二章 职责
第四条 为加强对质量小组活动的管理，并确保质量管理小组活动的顺利开展，各部门的职责如下：
一、总经理负责对优秀QC小组进行表彰。
二、管理者代表负责组织进行QC小组的评比。
三、质量管理部
（一）负责组织小组的组建、登记注册、活动开展和成果审核、发表、交流及总结表彰等项工作。
（二）负责公司QC小组活动的日常管理；负责对QC小组活动进行指导，负责对各部门开展的QC小组活动进行监督、检查。
（三）认真总结公司QC小组活动成果及经验，积极组织小组代表参加各级成果发表、经验交流或有关活动，并择优向上级主管部门推荐。
四、财务部负责为QC小组成果发表、经验交流、总结表彰等活动提供资金支持。
五、各部门负责组织本部门开展QC小组活动，并提供开展活动所需的资源。
第三章 小组类型
第五条 根据工作性质和内容的不同，QC小组活动分为三种类型：
一、现场型：主要以班组、工艺、现场员工为主组成，以稳定工艺，改进产品质量，降低成本，提高质量为目的；
二、攻关型：一般由管理人员、技术人员和员工三结合组成，以解决有一定难度的质量关键问题为目的，包括但不限于下列项目：
（一）市场急需的、有一定市场容量、具有一定技术基础，开发时间短的新产品开发；
（二）市场前景好，时间紧，前期资金投入不多的新产品、新技术开发项目；
（三）现存在产品质量问题，急需技术研究解决的项目；
（四）为稳定产品质量，降低生产成www.pmceo.com本，投资规模不大的技术研究项目；
（五）为规模化生产进行的新工艺、新技术的前期研究项目。
攻关型课题由科技部组织立项，纳入科研项目管理，按科研程序开展活动。
三、管理型：以管理人员为主组成，以提高工作质量，改善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。
第四章 小组组建
第六条 QC小组的成员组成
为了便于活动，小组人员不宜过多，一般为3～10人较合适。要求小组成员要牢固树立“质量第一”的思想，努力学习全面质量管理基本知识和其他现代管理方法，熟悉本岗位的技术标准和工艺规程，具有一定的专业知识和技术水平，并能积极参加活动。
QC小组组长一般由全体组员选举产生，也可在成员同意的前提下，由行政领导提名。对于自愿结合的班组QC小组，组长通常由小组的发起人担任。QC小组组长应是全面质量管理的热心人，事业心强，技术水平和思维能力较高，能善于团结周围员工，发挥集体智慧，掌握了全面质量管理的基本知识和常用数理统计方法，并有一定组织活动的能力。组长的职责和义务是：组织领导、指导推进、协调联络、日常管理；组员的职责是：服从组长的统一领导；与组长、与组员密切配合，圆满的完成课题任务。
第七条 QC小组组建以后，应立即报质量管理部登记注册。质量管理部对小组的活动进行日常管理和指导。
第五章 活动程序
第八条 QC小组活动应以讲求实效、生动活泼，发扬求实、创新、协作、奉献的精神，不断学习借鉴、消化吸收质量管理先进经验，努力做到专业技术和管理技术相结合。QC小组组建以后，应从选择课题开始，按照PDCA循环开展活动，要运用全面质量管理的理论，恰当应用QC新、老七种工具、数理统计和其它科学方法分析问题、解决问题。做到现状清楚、目标明确、对策具体、方法得当、措施落实、责任到人，并及时检查、总结，以求课题目标的实现与巩固。具体按下图程序执行。组建以后，从选择课题开始，开展活动。活动的具体程序如下：
阶段 步骤 内容
一、选题。QC小组活动课题选择，一般应：根据公司生产经营方针目标和中心工作；根据现场存在的薄弱环节；根据客户的需要确定，可包括10方面：提高质量；降低成本；设备管理；贵金属管理；提高工效，量化管理；新品开发，技术改造；安全生产；改善工作环境；提高顾客满意率；加强内部管理。
二、确定目标值。课题选定以后，应确定合理的目标值。目标值的确定要：注重目标值的定量化，使小组成员有一个明确的努力方向，便于检查，活动成果便于评价；注重实现目标值的可能性，既要防止目标值定得太低，小组活动缺乏意义，又要防止目标值定得太高，久攻不克，使小组成员失去信心。
QC小组确定课题后，应先经所在部门同意，再报质量管理部，办理课题注册登记手续，并填写课题登记表。
三、调查现状。为了解课题的目前状况，必须认真做好现状调查。在进行现状调查时，应根据实际情况，应用不同的QC工具(如调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图等)，进行数据的收集整理。
四、分析原因。对调查后掌握到的现状，要发动全体组员动脑筋，想办法，依靠掌握的数据，集思广益，选用适当的QC工具(如因果图、关联图、系统图、相关图、排列图等)，进行分析，找出问题的原因。
五、找出主要原因。经过原因分析以后，将多种原因，根据关键、少数和次要多数的原理，进行排列，从中找出主要原因
。在寻找主要原因时，可根据实际需要应用排列图、关联图、相关图、矩阵分析、分层法等不同分析方法。
六、制定措施。主要原因确定后，制定相应的措施计划，明确各项问题的具体措施，要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人。
七、实施措施。按措施计划分工实施。小组长要组织成员，定期或不定期地研究实施情况，随时了解课题进展，发现新问题要及时研究、调查措施计划，以达到活动目标。
八、检查效果。措施实施后，应进行效果检查。效果检查是把措施实施前后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预定的目标。如果达到了预定的目标，小组就可以进入下一步工作；如果没有达到预定目标，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。
九、制定巩固措施。达到了预定的目标值，说明该课题已经完成。但为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经质量管理部组织审定后纳入公司企业有关标准或文件中。如果课题的内容只涉及本班组，可通过形成班组制度的形式加以巩固。
十、分析遗留问题。小组通过活动取得了一定的成果，也就是经过了一个PDCA循环。这时候，应对遗留问题进行分析，并将其作为下一次活动的课题，进入新的PDCA循环。
十一、总结成果资料。小组将活动的成果进行总结，是自我提高的重要环节，也是成果发表的必要准备，通过总结经验、找出问题，进行下一个循环的开始。
十二、编写QC小组成果活动报告。www.pmceo.com报告内容应包括：小组慨况、选题理由、现状调查及分析、设定目标值并对其可行性进行分析、明确主要问题及原因、确定主要原因并对其进行验证、制定对策、对策实施、检查效果、制定巩固措施、明确遗留问题和今后计划。QC小组成果活动报告编写完成后，报质量管理部，由其组织成果发表。
第九条 QC小组活动时间
自提出问题到解决问题时间一般不超过半年，根据课题大小及难度可适当延长。
第十条 成果发表
一、质量管理部负责整理QC小组成果活动报告，根据报告内容进行分类：全部发表、部分发表、经验交流，并提出建议发表的形式。
二、质量管理部组织人力资源部部、财务部、生产部、技术部等部门召开成果发表会，由管理者代表主持进行成果评比，主要从肯定成绩，找出不足，促进QC小组活动水平的提高方面进行。
第十一条 成果评价
公司每年组织一到二次优秀QC小组评选和表彰活动，召开成果发表会，对于各类研究开发项目所取得的科技成果也可形成QC小组成果发表材料参与评选。优秀QC小组由评审专家根据该项目对：公司领域发展的重要性、事业部发展的瓶颈、对产品质量提升的重要性、对市场开拓的重要性、新技术的应用、以及对降低成本的成本重要性等进行评审打分确定，报公司批准后予以表彰和奖励。
第六章 激励机制
第十二条 激励的目的是通过成功的QC小组活动，使小组成员感受到自我价值的实现和成长的喜悦，激发员工投入各种质量活动的热情，形成良好的文化氛围。
对于获得优秀QC小组称号的小组，根据其等级（一等奖、二等奖、三等奖）分别给予相应的荣誉和物质奖励：
一、由公司颁发奖状或证书。
二、对一、二、三等奖分别给予1.0、0.8、0.5万元的一次性奖励。
三、被推荐参加国家、地区或行业优秀质量管理小组评比并获奖的QC小组，除执行上述奖励外，公司另给予1000～1500元的奖励。
四、攻关型课程成果按《贵研铂业股份有限公司研究开发管理办法（修订）》进行激励，同时可参与优秀QC小组评比。
第十三条 申报并被评为国家、地方或行业质量信得过班组的生产线（组），参照第十二条第三款给予奖励。
QC小组注册登记表
篇3：工厂生产过程质量管理考核办法
工厂生产过程质量管理及考核办法
1、目的
对与生产过程有关的各项因素进行有效控制，确保各生产过程按规定的要求和方法在受控状态下进行，生产出符合要求的产品。以保证我厂产品质量长期稳定，鼓励创优质名牌产品理念，经厂长办公室研究批准，特设定产品质量奖惩条例。考核办法和质量奖持钩，由生产、质监部具体考核，月统计、季兑现。
2、适用范围
适用于本企业常规产品、定型产品生产过程的控制。
3、职责
3.1生产科（车间）是过程控制的主管部门,负责过程控制的策划,制定生产作业计划,组织实施过程控制,提供工艺配方,技术标准及相关的工艺操作文件,对关键工序过程进行策划,负责生产设备及维修保障,能源供应及生产环境控制.
3.2、质管科负责产品过程的监督。
3.3、供销科负责按规定要求提供生产过程所需的原材料及物品。
3.4、质管科负责对质量有影响的生产人员的培训。
3.5、各生产车间依据工艺文件技术文件规定组织实施生产过程的控制。
4、工作程序
4.1、生产科（车间）负责确定产品加工，包装等生产过程，并对过程控制进行合理策划、制定生产作业计划，对生产过程中直接影响产品质量的人、机、料、法、环、测、时间、信息八大因素进行控制，使其处于受控状态。
4.2、人员控制
4.2.1、生产科（车间）负责确定生产车间，各工序人员需求及能力配备要求。
4.2.2、质管科负责组织对操作人员进行专业知识和操作技能培训，使之胜任本岗位工作。对从事检验及特殊岗位，重要岗位的人员还必须进行资格认可，持证上岗。
4.2.2、具体按《人事管理制度》进行。
4.3设备的控制
4.3.1生产科（车间）负责设备，设施的配备，负责水、电、气能源供应保障，负责生产设备及水、电、气设施的检修和保养。
4.3.2、资产负责人应建立“生产设备台帐”和设备档案，主要设备完好率应达到98%以上。
4.3.3各生产车间操作人员遵守设备操作过程，不违章操作，对日常设备设施，爱护使用和维护保养。设备发生故障时，及时通知维修人员检修。
4.4、原材料控制
4.4.1供销科负责组织提供经验或验证合格的原辅材料、包装及其它物品投入使用加工。
4.4.2、在加工过程中，发现原辅材料、包装的质量问题，就停止使用，并及时报告检验部门鉴定处置。
4.4.3、具体以《采购控制程序》和《不合格品控制程序》执行。
4.5、生产操作控制
4.5.1、生产车间按照技术标准，生产技术配方，操作规定等作业文件组织生产，遵守工艺纪律，保持文明生产秩序。
4.5.2、生产车间在生产过程中执行“三检”制即自检、互检、巡检结合，上道工序的产品合格后方能转入下道工序，保证生产出符合规定要求的产品。
4.6、生产环境控制
4.6.1生产科（车间）负责依据相关的生产现场管理要求，对生产现场工作环境进行规划，控制和考核。
4.6.2各生产车间按《食品卫生法》的要求和企业的相关规定，做好生产环境管理、设备工具及人员整洁和卫生，保持适宜的工作环境，搞好现场生产管理。
4.7过程质量监测
质管科负责对进厂原材料，生产过程中的半成品及入库成品实施过程监督和检验控制，对关键/重要工序进行重点监控，确保产品符合规定要求。
4.8关键/特殊工序
生产科（车间）负责对关键/特殊工序的确定和策划，设立关键/特殊工序控制点，生产车间具体管理和实施。本厂配料设立关键/特殊工序控制点，采取的主要措施有：
a.事关键/特殊工序的操作人员必须经过培训上岗；
b.操作人员根据关键/特殊工序要求，严格进行操作和工序质量控制；
c.质管科对工序质量进行重点监控，对工序能力和设备能力定期进行鉴定，并保存鉴定记录。
4.9考核办法
4.9.1生产过程中产品合格率，每提高一个百分点奖励当月奖金总额的20%，连续一个季度达到100%奖励季度奖金总额50%。
4.9.2生产过程中产品合格率每下降一个百分点扣罚当月全额奖金。出现严重质量事故，除追究经济处罚外，给予降职、降薪、调离工作岗位、直至辞退。
4.9.3生产过程中每道工序不合格品超过计划质量指标10%，除扣除责任人全月奖金外，该部门负责人及所在部门其他人只能拿当月奖金额的50%。
4.9.4生产过程中每道工序不合格品超过计划质量指标50%，除扣除责任人和部门责任人外，主管领导及相关部门也全额扣罚当月全额奖金。
4.9.5对产品质量生产工艺提出合理化建议，被采纳并产生经济效益，按效
益额10%奖励本人。