公司后备人才管理办法

　　人才管理办法主要包括权责、人才的盘点、选拔与评估、培养、考评与晋升管理、离职管理、档案管理等主要工作程序。

　　第一章 目的

　　第一条 为了促进公司的可持续发展，推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序，确保后备人才的素质和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的，特制定本管理办法。

　　第二章 适用范围

　　第二条 本办法适用于集团以及各分子公司，各单位可参照执行。

　　第三章 原则

　　第三条 人才储备原则：集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍，满足关键岗位人才需求，突出人才储备的功能；

　　第四条 德才兼备原则：后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时，更关注其发展潜质，德才兼备是选拔后备人才最基本的标准；

　　第五条 系统培养原则：对后备人才的培养必须是系统的、有计划的进行，规划后备人才的发展路线，与公司共同发展；

　　第六条 动态管理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境；

　　第四章 释义

　　第七条 关键岗位：关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。关键岗位的范围包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员等，各公司根据业务重点有所不同。

　　第八条 后备人才；后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，符合公司要求，列入公司后备人才培养计划的人员。

　　第五章 权责

　　第九条 人才工作委员会

　　（一）审核各分子公司年度人才盘点报告；

　　（二）根据人力盘点的结果出台相关政策、措施和方案；

　　（三）负责推荐、选拔、测评后备人选，并确定关键岗位及后备人才长名单；

　　（四）审核后备人才培养方案，并对后备人才进行年度考核；

　　（五）审核后备人才晋升、调动等人事决策；

　　第十条 各公司人力资源部

　　（一）根据集团人才工作政策制定本公司后备人才管理规定并报集团备案；

　　（二）负责组织进行本公司年度人力盘点并撰写人力盘点报告；

　　（三）协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作；

　　（四）负责制定和实施后备人才培养计划并报集团审核备案；

　　（五）协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作；

　　（五）负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案；

　　第十一条 后备人才上级领导

　　（一）推荐本部门后备人才名单报人力资源部；

　　（二）参与制定后备人才培养计划，并对培养效果进行反馈；

　　（三）对本部门后备人才给予充分的培训、业务锻炼和指导沟通；

　　（四）参与对本部门后备人才的考核与人事决策；

　　第十二条 后备人才

　　（一）服从工作安排，发挥先进模范作用，保守公司商业秘密；

　　（二）接受公司培训、轮岗计划、项目工作等各项工作安排；

　　（三）配合集团人才工作委员会的各项评估与考核工作；

　　（四）对公司后备人才队伍建设工作提供反馈意见；

　　第六章 人才盘点管理

　　第十三条 各公司应建立E*CEL格式的《员工基本信息表》，保持更新并报集团备案。

　　第十四条 每年1月份上旬，各公司人力资源部应对上年度人力状况进行盘点，并于1月15日前形成人力盘点报告，提交集团人才委员会审核备案。年度人力盘点报告的内容应包括人力状况（员工年龄、学历、工龄、职称、岗位层级等分布情况）、各职能线人才素质与空缺情况、人力盘点的结论等。

　　第十五条 各公司根据本单位核心流程和价值实现确定关键职能领域，由管理层结合外部专家意见综合评审得出。根据确定的关键职能领域以及最新版本的组织架构图、岗位说明书、岗位评价结果，确定关键岗位。关键岗位的确定可采用内部管理层评审、专家评审，并结合其他医药类企业关键岗位设置进行确定，并最终形成公司关键岗位层级图。

　　第七章 后备人才选拔与评估

　　第十六条 各公司根据关键岗位层级图，推荐每一关键岗位的后备人选，经公司高官审核后由人力资源部填写《后备人才提名表》，提交集团人才委员会审查。

　　第十七条 由集团人才委员会牵头，对各公司提名人选组织进行民主评议，由人力资源部填写《后备人才评议表》，经后备人选上级领导、公司高管团队、人才委员会分权重进行评分，并得出评议结论。

　　第十八条 人力资源部将《后备人才评议表》经公司高官审核后交人才委员会审核，审核通过后的候选人最终列入后备人才名单。

　　第八章 后备人才培养管理

　　第十九条 各公司应在后备人才确定后一个月内制定年度后备人才培养方案和实施计划，填写《后备人才年度培养计划》，报人才委员会审核通过。

　　第二十条 各公司人力资源部统筹负责后备人才年度培养计划的实施，人才委员会和集团人力资源部协助实施。

　　第二十一条 公司为后备人才

提供有计划、多渠道的轮岗学习机会，全面了解公司的经营管理情况，后备人才轮岗规定如下：

　　（一）各公司人力资源部制定后备人才轮岗方案和计划（如轮岗的岗位、期限等），经高管审核交人才委员会审核执行，并备案；

　　（二）后备人才在一个部门内部多个岗位之间的轮岗，由该部门经理安排，后备人才在公司多个部门之间的轮岗，由人力资源部统筹安排；后备人才在多个公司之间的轮岗，由集团人力资源部协调安排；

　　（三）后备人才轮岗所在部门领导应给予充分的业务指导和实践锻炼机会，对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价。

　　（四）后备人才轮岗的经历和考核记录，由人力资源部备案。

　　（五）后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。

　　（六）后备人才在轮岗期间人事关系均与原单位保持一致。

　　第二十二条 后备人才上级领导负责对后备人才在培养期间的表现进行考核和评估，对培养过程和结果进行反馈，以不断完善培养计划，达到培养的目的。

　　第二十三条 培养计划实施前，公司应与后备人才签订《人才培养协议》，明确双方的责权利，并制定相应的违反处罚措施，经双方签字同意后存档。

　　第九章 后备人才考评与晋升管理

　　第二十四条 后备人才的考评工作原则上每年进行一次，在年度培养计划完成后实施考核；考核主体依照层级不同由人才委员会、各公司高管团队、人力资源部和上级领导主导进行。

　　第二十五条 后备人才的考评除对任职业绩进行考评外，重点对其基本素质、发展潜能等方面进行评估。

　　第二十六条 人力资源部通过360度问卷调查、访谈等方式，负责收集后备人才所在部门领导的考评意见、培训考核成绩、参加公司项www.pmceo.com目等多方面的资料和数据，提供给人才委员会进行全面总结和综合评估。

　　第二十七条 人力资源部填写《后备人才年度评估表》并附上收集的考核资料，交高管团队和人才委员会进行评估，评估成绩为“优秀”的，可列入职务晋升、薪酬调整计划；考评成绩为“合格”的，可以给予适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力；考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。

　　第二十八条 人力资源部根据后备人才年度评估结果，撰写后备人才发展力评估报告，对后备人才年度表现进行综合评价，并给出培训、晋升、调动等人事建议，交人才委员会审核。

　　第二十九条 各公司根据人才委员会审核后的后备人才发展力评估报告，制定下一年度的培养计划，并执行晋升、调动、薪酬调整等相应人事决策。

　　第十章 后备人才离职管理

　　第三十条 人力资源部应在后备人才提出离职后，对其进行离职面谈，了解离职的原因，并填写《离职面谈记录表》，连同离职面谈记录一起将相关信息反馈给公司高管，以作针对性的改善决策；中层以上干部须交人才委员会备案。

　　第三十一条 后备人才在合同期内提前辞职的，必须在提出辞职书面申请之日起两个月后方可办理离职手续。

　　第三十二条 后备人才在合同期内提前辞职的，除应当按照合同约定承担相应的违约责任外，须根据《人才培养协议》的规定支付相应培训费用。

　　第三十三条 后备人才离职后，其个人发展档案应由人力资源部继续保存，一年后可选择进行销毁。

　　第十一章 后备人才档案管理

　　第三十一条 各公司人力资源部负责建立后备人才个人发展档案，除二级档案外应建立E*CEL格式的电子档案系统，电子档案应包括个人基本信息、岗位与薪资情况、合同情况、培训记录、考核记录、晋升/调动/轮岗记录、职业生涯发展建议等内容。

　　第三十二条 集团及各分子公司高官档案由集团人力资源部统一进行管理和维护。

　　第三十三条 后备人才个人发展档案各方面信息保持随时更新，并做好保密工作，不得随意传阅和共享。

　　第十二章 附则

　　第三十四条 本办法由人力资源部制定、解释、补充，经公司总裁核准后执行。

篇2：地产控股公司后备人才培养管理

　　地产控股公司后备人才培养管理

　　一、目的：

　　建立和完善公司后备人才培养管理办法，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。

　　二、适用范围：

　　本管理办法适用于高级经理级以上岗位及其他关键岗位。

　　三、选拔范围：

　　总经理级的后备人才，一般从副总经理级员工中挑选；副总经理级的后备人才，一般从高级经理级员工中挑选；以此类推；其他关键岗位的后备人才，仅指副总裁级的高级复合型人才，一般从总经理级中挑选；

　　四、原则：

　　坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

　　五、选拔程序

　　1.后备人才选拔程序

　　a)各板块每年年底根据战略发展目标和业务拓展情况，向人力资源管理中心提交《后备人才推荐表》及《关键岗位及继任者》名单，人力资源管理中心负责组织相关综合评定和测评，制定年度关键岗位及后备人才建设实施方案。

　　b)后备人才人数一般按总经理级1：1的比例确定，副总经理级及高级经理级以1：2的比例确定；情况特殊的岗位，经人力资源管理中心同意，其比例可以灵活掌握。

　　2.后备人才培养管理

　　a)人力资源部门根据年度后备人才名单，结合各部门需求时间，制订相应的人才培养与开发计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式，报公司总经理批准后实施。

　　b)后备人才的内部培养实行“指定接班人”计划：要求高级经理级以上及关键岗位在开展工作时确定好自己的接班人，以防止工作变动造成职位空缺，没有合格接班人的，不予升迁。

　　c)后备人才的外部招聘按照一般招聘作业流程进行，遵循公平、公正、公开的原则择优录取。

　　3.后备期间工作与培训安排

　　a)后备人员到岗后，公司将制定针对性的、详细的人才发展培训计划，并由人力资源管理中心审核、组织和实施。

　　b)后备人才可采用实习、轮岗、在职培训等多种形式，为后备人才正式接任工作岗位打下基础。

　　4.后备人才的岗位接替

　　当公司高级经理级以上岗位出现空缺时,人力资源管理中心应及时以公开考核、择优录用的方式，从后备人才中选拔合适的人选接替空缺岗位。

篇3：地产公司挑选培养公司后备人才条件办法

　　地产公司关于挑选培养公司后备人才的条件及办法

　　为了为公司未来的发展提供人才资源，同时也帮助部分家庭经济困难，有志投身建筑行业成为未来建筑师的农村学生成就大学梦想，经公司研究决定，在高县今年毕业的高中学生中挑选一批符合条件的学生，由公司出资解决大学期间学费，并提供一定数额的奖学金。待完成学业后，到本公司就业发展。现将有关条件及办法公布于后。

　　培养目标：

　　大学本科、专科人才，以专科为主。

　　培养专业：

　　工程造价（3名）、水电安装（3名）、质量安全（3名）、施工技术（3名）、房产管理（4名）、财会核算（6名）。

　　培养学校：

　　四川建筑职业技术学院、四川交通职业技术学院、四川水利职业技术学院、四川职业技术学院等（专科）；本科院校不限，只要有相关专业。

　　培养费用：

　　凡被我公司选中的学生在读期间的学费由我公司承担。此外，我公司每年还将对在校学习期间勤奋刻苦、成绩突出、品德优秀获得所在学校奖学金的学生提供与学校奖学金数额相等的奖学金。

　　培养条件：

　　1、在高中学习期间品德优秀，学习勤奋，、文明守纪、待人礼貌。高考成绩达到一专线。

　　2、家住农村，家庭经济困难。在家孝敬父母，尊重长辈，有吃苦耐劳精神，有努力改变命运的决心。

　　3、有志投身建筑行业，成为优秀的建筑人才。

　　4、愿意学成后长期加盟我公司，为公司服务，实现自己的人生价值。

　　5、年龄18—21岁。

　　挑选程序：

　　1、本人自愿申请（书面），家长签字同意。

　　2、班主任教师推荐，学校审核批准。

　　3、公司面试初选。

　　4、高考成绩合格，被相关学校和专业录取。

　　5、与公司签订培养服务协议，经学生本人、家长和公司法人签字生效。

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