究竟如何进行项目成本管理呢?简单地说,就是通过开源和节流两条腿走路,使项目的净现金流(现金流入减去现金流出)最大化。开源是增大项目的现金流入,节流是控制项目的现金流出。
在项目建设期,开源表现为扩大项目融资渠道,保证项目能够筹集足够的建设资金;节流是使融资成本或代价最低,最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期,开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等;节流就是控制项目经营成本。
在我国,项目的成本管理一直是项目管理的弱项,“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如,在项目前期,由于没有深入地调研,不能准确估算完成项目活动所需的资源成本,造成开源不足的局面;或者由于项目的资金“源”自政府或股东,花起来不心疼,更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况,决策失误就在所难免了。
成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测,具有一定的不确定性,可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项,也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司,大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。
项目成本或投资估算
成本估算(Cost Estimating)是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。
美国项目管理学会(PMI)认为,有三种成本估算方法:
类比估算:是一种自上而下的估算形式,通常在项目的初期或信息不足时进行。
参数估算:是一种建模统计技术,如回归分析和学习曲线。
自下而上估算:通过对项目工作包进行详细的成本估算,然后通过成本账户和工作分解结构(WBS)将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。
PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算,即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上,估算项目的总投资。
项目的现金流分析
项目成本管理的基础是编制财务报表,主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中,项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。
通过项目的财务现金流分析,可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标,从而对项目的决策做出判断。
(1)财务内部收益率(FIRR)
它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率,是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量,用插差法计算,也可以直接利用微软E*cel软件提供的财务内部收益率函数计算,计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率(Ic)比较,如果FIRR> Ic,即认为项目盈利能力能够满足要求。
(2)财务净现值(FNPV)
它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标,反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微软E*cel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV≥0,表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平,项目可接受。
(3)投资回收期(Pt)
它是反映项目真实偿债能力的重要指标,是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中,是累计现金流量由负值变为0的时点。
投资回收期越短,表明项目盈利能力和抗风险能力越强。
项目的不确定性分析
根据拟建项目的具体情况,有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
(1)盈亏平衡分析
它是根据项目正常生产年份的产品产量(销售量)、固定成本、可变成本、税金等,研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时,即为盈亏平衡点(BEP)。
通常只求线性盈亏平衡分析,图示如下:
(2)敏感性分析
它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时,项目财务评价指标(如财务内部收益率)的预期值发生变化的程度。通过敏感分析,可以找出项目的最敏感因素,使决策者能了解项目建设中可能
遇到的风险,提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。例如,某房地产开发项目的内部收益率对建设投资和商品房售价的敏感性分析如下图所示:
从上图可以看出,财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。相比之下,财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。
(3)概率分析
它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标,如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大,项目承担的风险越小。
项目挣值管理
挣值管理(Earned Value Management,EMV)是综合了项目范围、进度计划和资源,测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本,以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
要进行挣值管理,必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV) 、挣值(EV)和实际成本(AC)之间的相互关系,以及完工预算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之间相互关系。
挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际
偏差分析图示如下:
当成本偏差(CV)>0,表明成本节约;反之,当CV<0,表明成本超支。
当进度偏差(SV)>0,表明进度超前;反之,当SV<0,表明进度滞后。
特别注意的是,这是根据PMI的偏差含义做出的推断,与我国的工程监理投资控制中的偏差定义正好方向相反。
篇2：怎样进行项目成本管理
究竟如何进行项目成本管理呢?简单地说,就是通过开源和节流两条腿走路,使项目的净现金流(现金流入减去现金流出)最大化。开源是增大项目的现金流入,节流是控制项目的现金流出。
在项目建设期,开源表现为扩大项目融资渠道,保证项目能够筹集足够的建设资金;节流是使融资成本或代价最低,最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期,开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等;节流就是控制项目经营成本。
在我国,项目的成本管理一直是项目管理的弱项,“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如,在项目前期,由于没有深入地调研,不能准确估算完成项目活动所需的资源成本,造成开源不足的局面;或者由于项目的资金“源”自政府或股东,花起来不心疼,更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况,决策失误就在所难免了。
成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测,具有一定的不确定性,可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项,也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司,大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。
项目成本或投资估算
成本估算(Cost Estimating)是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。
美国项目管理学会(PMI)认为,有三种成本估算方法:
类比估算:是一种自上而下的估算形式,通常在项目的初期或信息不足时进行。
参数估算:是一种建模统计技术,如回归分析和学习曲线。
自下而上估算:通过对项目工作包进行详细的成本估算,然后通过成本账户和工作分解结构(WBS)将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。
PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算,即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上,估算项目的总投资。
项目的现金流分析
项目成本管理的基础是编制财务报表,主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中,项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。
通过项目的财务现金流分析,可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标,从而对项目的决策做出判断。
(1)财务内部收益率(FIRR)
它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率,是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量,用插差法计算,也可以直接利用微软E*cel软件提供的财务内部收益率函数计算,计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率(Ic)比较,如果FIRR> Ic,即认为项目盈利能力能够满足要求。
(2)财务净现值(FNPV)
它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标,反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微软E*cel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV≥0,表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平,项目可接受。
(3)投资回收期(Pt)
它是反映项目真实偿债能力的重要指标,是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中,是累计现金流量由负值变为0的时点。
投资回收期越短,表明项目盈利能力和抗风险能力越强。
项目的不确定性分析
根据拟建项目的具体情况,有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
(1)盈亏平衡分析
它是根据项目正常生产年份的产品产量(销售量)、固定成本、可变成本、税金等,研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时,即为盈亏平衡点(BEP)。 通常只求线性盈亏平衡分析,图示如下:
(2)敏感性分析
它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时,项目财务评价指标(如财务内部收益率)的预期值发生变化的程度。通过敏感分析,可以找出项目的最敏感因素,使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险,提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。
例如,某房地产开发项目的内部收益率对建设投资和商品房售价的敏感性分析如下图所示:
从上图可以看出,财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。相比之下,财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。
(3)概率分析
它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标,如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大,项目承担的风险越小。
项目挣值管理
挣值管理(Earned Value Management,EMV)是综合了项目范围、进度计划和资源,测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本,以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
要进行挣值管理,必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV) 、挣值(EV)和实际成本(AC)之间的相互关系,以及完工预算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之间相互关系。
挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际
偏差分析图示如下:
当成本偏差(CV)>0,表明成本节约;反之,当CV<0,表明成本超支。
当进度偏差(SV)>0,表明进度超前;反之,当SV<0,表明进度滞后。
特别注意的是,这是根据PMI的偏差含义做出的推断,与我国的工程监理投资控制中的偏差定义正好方向相反。
篇3：VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)
VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用）
一、主要职责：
1. 工程结算管理；
2. 现场签证管理；
3. 设计变更管理；
4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立；
5. 投标报价，合同价格审核；
6. 成本动态管理；
7. 现场临时任务。
二、基本原则
1. 工程造价确定原则(顺序优先)
■ 甲方限价
■ 合同价
■ 中标价(或三家比价最低价)
■ 合同规定确定方式
■ 市场询价
2. 造价工程师行为准则
■ 成本责任优先
3. 现场签证、设计变更事前办理原则
三、操作流程
1.工程结算管理
(1) 工作内容
■ 园区管网工程结算；
■ 绿化造园工程结算；
■ 装饰工程结算；
■ 外委工程结算；
■ 零星工程结算；
■ 工程竣工结算；
■ 工程结算定案单填写；
(2) 工作条件（前提）
■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图；
(3) 工作流程
(4) 需注意检查事项
■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）；
工程结算工作交接单需注意事项
■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整；
■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容；
■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理；
■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式；
■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；
关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项
■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算；
■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认；
结算工作注意事项
■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍；
■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度；
■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量；
■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上；
填写结算定案单需注意事项
■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式；
■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致；
■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全；
■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定；
(5) 权限
10万元以下报项目总经理签字后送财务副总；
10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总；
(6) 参考文件
《预结算管理办法》
《结算样表》
2.现场签证管理
(1) 工作内容
1. 对以下内容确定造价；
■ 施工过程中出现的各种技术措施处理；
■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；
■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程；
■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题；
2. 同施工单位共同确认签证单；
3. 确定签证原因及责任归属；
(2) 工作条件（前提）
■ 工程组或设计部提供现场签证单；
(3) 工作流程
不合格
合格
(4) 现场签证单需注意检查事项
■ 各项内容填写完整；
■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则；
■ 提出部门及签证原因必须明确；
■ 甲方主办人必须签字；
■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。
以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；
■ 严禁后补现场签证，如发现,现场成本工程师应知会项目总经理、成本管理部经理；(后补指超过规定时限补办现场签证，特别是在竣工前集中补办)；
现场签证单台帐说明(具体格式见附表)
■ 汇总表按合同分类，同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总；现场签证编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>
■ 明细表按相关合同对应的单体项目分类
(5) 权限
2万元以下项目总经理签字生效；
2万元以上必须报成本管理部部门经理(签字栏中注明报成本管理部)；
(6) 常见问题解决办法
■ 签证内容涉及市场定价材料或工艺；
解决办法：1.若属于甲控、甲供材料，则以相应价格为准；
2.非甲控、甲供材料，且金额在五万以下，由甲方经办人提供并由工程组确认三家以上且不少于需确定厂家或施工单位的数量一倍的供应商名单（短名单），造价工程师主持同时报价并复核报价条件是否一致，若一致，选报价最低一家；否则退回经办人重新报价；金额在五万元以上，由工程管理部招标确定厂家及价格；
■ 签证内容涉及质量和效果如何确定；
解决办法：工程组或其它部门提供的签证单所涉及的质量和效果，成本人员可视为公司其它部门认可，公司可以接受的质量和效果；成本人员有权利对存在的质量问题提出置疑；
(7) 参考文件
《设计变更及现场签证管理办法》
《签证登记台帐》
3.设计变更管理
(1) 工作内容
■ 由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
■ 由于发包单位设计部改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
■ 由于工程管理部、项目经理部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
■ 由于销售部、客户服务中心、业主要求提出变更，而导致做法变更、材料代换或其他变更事项；
■ 确定变更原因及责任归属；
(2) 工作条件（前提）
■ 工程组或设计部提供设计变更单；
(3) 工作流程
不合格
合格
(4) 设计变更单需注意检查事项
■ 接收设计变更后首先造价工程师应对设计变更的合理性进行初步复核，并有责任提出修改意见；
■ 各项内容填写完整，特别需注意施工单位、变更范围等，变更内容做法标识明确，增减工程标识清晰。变更内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则；
■ 提出部门及变更原因须明确；
■ 甲方主办人须签字；会签栏中各部门均确认完毕，无反对意见；
以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；
■ 严禁由乙方起草变更单、后补变更单，如发现,现场成本工程师知会项目总经理、成本管理部经理；(后补指超过规定时限补办现场签证，特别是在竣工前集中补办)；
设计变更单台帐说明(具体格式见附表)
■ 汇总表按合同分类，同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总；设计变更编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>
■ 明细表按相关合同对应的单体项目分类
(5) 权限
5万元以下项目总经理签字生效；
5万元以上必须报成本管理部、设计工程等相
关职能部门。
(6) 常见问题解决办法
■ 图纸无甲方部门或人员确认；
解决办法：返回经办人；
■ 变更内容涉及市场定价材料或工艺；
解决办法：同签证相关内容处理方式相同；
(6) 参考文件
《设计及变更签证管理办法》
《设计变更登记台帐》
4. 产值、资金计划审核
(1) 工作内容
工程竣工结算付款审批表填写内容
■ 填写施工单位原报预算造价(序号一)；
■ 填写结算造价(序号二)；
■ 填写保修款比例及金额(序号四.1)；
工程进度付款申请表填写内容
■ 填写＜审定产值＞栏内全部内容；
■ 注意审核＜合同签约总价款＞及＜调整后的合同总价款＞；
■ 若存在甲方分包项目将该产值扣除；
资金计划收集及编制（此职能归属最终以项目总经理的安排为准）
■ 按咨询单位提供的结算文件、楼盘工程师提供工程进度情况，复核各家的产值，按合同付款条件编制资金计划；
■ 主体以外且楼盘工程师可简单拆分造价的项目的资金计划，由楼盘工程师提供项目及资金计划，造价工程师收集各位楼盘工程师的资金计划并汇总后编制总资金计划；
■ 楼盘工程师无法简单拆分造价的项目由造价工程师负责拆分进度产值，编制资金计划；
■ "七 支付质保金"项目资金计划由客务服务部提供；
■ "八 营销推广费、十 现金流入"项目资金计划由销售部提供；
■ "九 售后服务费"由客户服务部提供；
(2) 工作条件（前提）
■ 经办人提供工程竣工结算付款审批表或工程付款审批表；
3) 工程付款流程（成本部内部流程）
资金计划收集及编制流程
(时限：每月25日报下月资金计划)
(4) 需注意检查事项
工程竣工结算付款审批表（成本部内部流程）
■ 复核合同履行情况，与合同规定相应的合同付款比例是否相同；
■ 项目经理部内容填写完整，项目总经理已经签字；
■ 复核现场实际工程进度；
■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；
工程付款审批表
■ "经手人"以上（含）填写完整；
■ 合同履行情况与合同规定一致；
(5) 权限
工程竣工结算付款权限
5万元以下项目总经理签字生效；
5万元以上必须报经成本管理部；
(6) 常见问题及解决办法
■ 工程进度付款审批表上月产值无法确定如何填写？
解决办法：至少填写"累计完成产值合计"一栏；
(7) 参考文件
《资金计划表》
《工程付款审批表》
《工程竣工结算付款审批表》
5. 投标报价(含三家比价)，合同价格审核；
(1) 工作内容
■ 招标文件中造价条款的拟定，工程量清单招标中工程量清单的编制(外委咨询公司的工程量清单负责核定)；
■ 定标中造价条款的审定，并确定最低报价；
(2) 工作条件（前提）
■ 项目确定，图纸基本完整；
(3) 工作流程
(4) 需注意事项
■ 图纸是否有设计部、工程管理部经理或以上人员签字；
■ 图纸细部尺寸是否足以核定造价；
■ 招投标及合同造价的确定宜首选总价包干形式，其次选用单价包干形式(或按现行的当地定额结算)；
■ 工程量清单招标中造价条款一定要明确，投标方有按图纸及现场情况复核工程量清单的义务，并最终对工程量清单承担风险；
■ 相关部门提供的厂商或施工单位的名单（短名单）不少于三家且不少于需确定厂家或施工单位的一倍；且在发标前要求主办部门确认投标或比价单位的资质；
■ 定标中需复核各家投标条件是否一致；(投标条件包括：施工条件、工程量、产品规格、施工标准等)；
■ 非特殊情况造价人员不再与厂家或施工单位协商造价，对报价不实的厂家或施工单位提出警告后，二次报价仍高于市场价格0.5倍或低于市场价格0.5倍，该次报价作废，并通告各成本人员，取消该厂家对万科投标报价的权利；
■ 最低报价确定原则：工程量清单报价中总价最低；单价包干报价中应预估实际各分部分项工程比例统一虚拟工程量后，采用综合报价最低的报价，采用单价包干形式应特别注意预计增加材料用量最大的材料单价；
■ 甲控材料管理应参照招投标管理规定执行，并建立台帐；
(5) 权限
5万元以下项目部负责；
5万元以上工程管理部负责；
(6) 参考文件
《集团工程招标管理办法》
《网上采购管理办法》
6. 成本动态管理
(1) 工作内容
■ 以成本指导书内容指导项目部有关造价工作；
■ 每周、月按规定格式报表；
■ 现场零星材料限价；
(2) 工作流程
(3) 注意事项
■ 当月发生签证、变更单笔造价超过5万元，应于当周报成本管理部；
■ 材料限价应建立台帐；
■ 每月报表中签证、变更应按合同分类；
■ 重大变更应说明原因；
■ 当需调整目标成本，要严格覆行目标调整审批流程。 范围：与成本指导书的成本科目相比发生增减(不含签证、变更的工程内容、合同)，非市场因素调整目标成本单价(调整材料选型、品牌、档次，调整常规费率等)；
(4) 参考文件
《项目成本月报表》
7. 现场临时任务
(1) 工作内容
■ 配合其它部门工作(成本咨询)；
(2) 注意事项
■ 现场成本工程师的临时任务原则上应以不超出现场成本工程师岗位职责说明书的范围为标准，如确有偶然性超出也应是以与成本相关为原则；
■ 现场临时任务每周不宜超过二个工作日且每月累计不应超过五个工作日，出现超过现象应向项目部或人力资源部书面说明情况；
四、补充说明
(1) 本指引由成本管理部负责解释、修订；
(2) 本指引中所有参考文件均由成本管理部提供；
(3) 本指引属公司成本管理重要体系文件之一，持有人不得复印、拷贝、转借公司外部人员，并对本指引内容负有保密责任