切实加强成本管理,最大限度地提高经济效益,是企业生产经营的最终目的。而经济效益不高,是长期困扰我们建筑企业发展的突出问题。当前,许多企业的项目部亏损不断出现,且有愈演愈烈之势;还有一些项目部虽然没有亏损,但其工程成本比担负同一工程项目施工的其他项目部高10% 以上,这些项目部的亏损和成本损失,直接影响了经济效益,并有可能危及企业的生存与发展。因此,如何控制项目成本管理,提高企业经济效益,已成为企业目前非常紧迫的任务。
从强化思想认识入手,深化成本管理
由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对设计拟定的工艺,制定的计划,采取的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级到高级可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求,即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制,实现自主管理,既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方式。
从强化项目班子建设入手,深化成本管理
工程项目部是成本管理的直接操作者。成本管理抓得好不好,关键在项目部。因此,搞好项目班子建设至关重要。有一个好的项目长,有一个好的项目班子,搞好成本管理及其他各项工作就有了可靠的保证。各级组织要重视选好项目长,配好项目班子和工作人员,要重视对项目班子成员的考核、教育、培养和使用,要把成本管理的好坏作为对项目班子考核评价的重要标准,因管理不善而亏损的项目经理和项目班子不能评为先进和提拔任用。选配项目长和项目班子成员,要经集体研究决定;不提倡由项目长个人挑选班子成员和工作人员,要关注项目长和项目班子的稳定,但对不称职的项目长和工作不得力的项目班子也要坚决调整。各项目班子要搞好自身建设,健全各项规章制度,提高决策水平,提高管理素质,反对各自为政,反对铺张浪费,要服从宏观调控,保证上下政令通畅。要把讲大局、保上交、顾职工、保发展,作为项目部工作的目标。
从强化约束激励机制入手,深化成本管理
搞好成本管理要有一个好的机制。深化成本管理,必须在完善机制上下功夫。我们要以责任成本为重要内容,建立健全完善的行动机制,使成本管理真正落实到项目部,落实到每个职工的头上。项目责任成本,实际上是项目利润为零时的成本。如项目责任成本执行情况越高,则利润越多,说明项目管理水平越高;反之,亏损越大,说明项目管理水平就低。
各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并保持自律,不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续,定期向公司经济管理部门上报审核,以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况,防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度,培养他们的责任感,充分发挥他们工作能力。同时,要全面提高核算员的技术业务素质,对哪些无经过专业学习和培训,未按规定持证上岗,业务不熟悉,核算能力有限,无法保证成本核算的质量和工作的人员,要迅速组织培训学习,尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事,弄虚作假,欺上瞒下,得过且过的人员,要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平,提高他们的工作责任感。
从强化过程控制入手,深化成本管理
中标后的责任成本分解,只是明确了成本管理的目标和标准,执行得好坏,不能等到完工后算总账,在施工过程中必须加强监督、检查和分析,及时与目标成本比较差异,采取措施,保证责任成本目标的实现。具体要从两方面做好工作:
一是要求项目部每月定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外,还要按照责任成本分解要求,报送预算执行情况分析报表,重点对发生差异做出原因分析和说明;二是上级财务部门要定期(至少每季度一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为:项目部本级管理费开支情况。按费用项目与预算计划比较差异,分析节超原因。
材料管理情况。采购是否按计划,防止领导和业务人员盲目采购,造成材料积压;出入库手续是否健全、库存与实物是否一致,防止领用手续不严,造成库存材料账面数虚假;赊欠材料是否
及时入账,防止因资金紧张,大量赊欠材料,不办理入库手续而直接送工地使用,致使财务部门不能掌握材料实际消耗,造成成本不实情况的发生。分包工程清算情况。项目部对分包工程的结算价格,就是分包工程的实际成本,因此,要检查分包工程结算手续是否齐全,有无多付、超付情况发生,对多付、超付情况要查明原因。实际工作中,经常出现这种情况,因资金紧张,不给分包单位及时办理结算,对已完的分包工程,因未办理分包结算,财务也就不作账务处理。而另一方面,在向甲方办理工程价款结算时,已经把分包队伍完成的工作量都办理了结算,因而出现收入与成本不一致的问题。因此,检查时要认真核对有无此种情况发生。
从强化项目完工责任成本考核入手,深化成本管理项目完工后,应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生,前一个项目尚未彻底完工,一部分人员、机构就转入到另一个项目。或完工后,在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下,人员机械转入新项目,财务账目也转入新项目,几个项目下来,遗留问题一大堆,甚至发生大数额亏损。因此,必须落实项目责任制,做到项目完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在实际问题处理时,应遵循以下原则:
项目工程完工总收入,应以甲方签认的工程价款结算单为准,没有得到甲方签认的有效凭证,不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本,不得留有余额。核对与甲方往来,对预收和应收工程款,必须与甲方核对一致,防止在预收、应收账款和在建工程等科目中隐藏问题。
各种材料,要求做到工完料清,没有库存。对没有用完的材料,由项目部作价处理,损益列入项目成本。无法处理的也应由项目承担成本,不能以账面数移交,防止滥购价高质次的材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。
分包工程,按合同逐一清算,弄清各合同完成总价、已付款、欠付款情况,对超合同付款必须查明原因,落实责任。欠付款要制订还款计划,原则上由项目经理负责清还。
清理各种往来款项,分清性质进行处理。内部单位和人员借款,必须清理完毕;外部单位往来,落实责任人员清理。通过以上措施,就基本能保证项目成本的完整性和真实性,避免项目之间责任不清问题的发生。在以上基础上,再对项目责任成本进行详细的考核,做出正确评价,兑现奖惩。
从强化抓落实入手,深化成本管理
项目成本管理存在许多不尽人意的问题,它不但反映了项目部和基层工作不到位,也同时反映了机关的思想作风和工作作风不落实。实际上,许多单位在成本管理和控制上制定了许多好的制度和办法,然而在实践中很难得到很好的落实。从上级机关的角度来讲有两条原因:一是带头作用不好。有些规定领导机关本身就没有执行;二是抓落实缺乏力度。有些机关往往满足制定和出台了政策、规定、办法,认为这样就可以解决问题。而实际上,离落实还相差十万八千里。规章的制定和落实需要有一个转变过程。规定的制度只是发现问题,而远远不是解决了问题,只有落实到实处,才能解决问题。因此机关各部门要负起抓落实的责任。首先是带头执行,给下面做好榜样;其次是一项一项抓落实,不落到实处不撒手。要建立抓落实责任制,一级抓一级,逐级抓到底。这样,成本管理工作就一定能抓出成效来。
篇2：怎样进行项目成本管理
究竟如何进行项目成本管理呢?简单地说,就是通过开源和节流两条腿走路,使项目的净现金流(现金流入减去现金流出)最大化。开源是增大项目的现金流入,节流是控制项目的现金流出。
在项目建设期,开源表现为扩大项目融资渠道,保证项目能够筹集足够的建设资金;节流是使融资成本或代价最低,最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期,开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等;节流就是控制项目经营成本。
在我国,项目的成本管理一直是项目管理的弱项,“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如,在项目前期,由于没有深入地调研,不能准确估算完成项目活动所需的资源成本,造成开源不足的局面;或者由于项目的资金“源”自政府或股东,花起来不心疼,更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况,决策失误就在所难免了。
成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测,具有一定的不确定性,可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项,也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司,大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。
项目成本或投资估算
成本估算(Cost Estimating)是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。
美国项目管理学会(PMI)认为,有三种成本估算方法:
类比估算:是一种自上而下的估算形式,通常在项目的初期或信息不足时进行。
参数估算:是一种建模统计技术,如回归分析和学习曲线。
自下而上估算:通过对项目工作包进行详细的成本估算,然后通过成本账户和工作分解结构(WBS)将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。
PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算,即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上,估算项目的总投资。
项目的现金流分析
项目成本管理的基础是编制财务报表,主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中,项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。
通过项目的财务现金流分析,可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标,从而对项目的决策做出判断。
(1)财务内部收益率(FIRR)
它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率,是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量,用插差法计算,也可以直接利用微软E*cel软件提供的财务内部收益率函数计算,计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率(Ic)比较,如果FIRR> Ic,即认为项目盈利能力能够满足要求。
(2)财务净现值(FNPV)
它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标,反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微软E*cel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV≥0,表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平,项目可接受。
(3)投资回收期(Pt)
它是反映项目真实偿债能力的重要指标,是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中,是累计现金流量由负值变为0的时点。
投资回收期越短,表明项目盈利能力和抗风险能力越强。
项目的不确定性分析
根据拟建项目的具体情况,有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
(1)盈亏平衡分析
它是根据项目正常生产年份的产品产量(销售量)、固定成本、可变成本、税金等,研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时,即为盈亏平衡点(BEP)。 通常只求线性盈亏平衡分析,图示如下:
(2)敏感性分析
它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时,项目财务评价指标(如财务内部收益率)的预期值发生变化的程度。通过敏感分析,可以找出项目的最敏感因素,使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险,提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。
例如,某房地产开发项目的内部收益率对建设投资和商品房售价的敏感性分析如下图所示:
从上图可以看出,财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。相比之下,财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。
(3)概率分析
它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标,如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大,项目承担的风险越小。
项目挣值管理
挣值管理(Earned Value Management,EMV)是综合了项目范围、进度计划和资源,测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本,以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
要进行挣值管理,必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV) 、挣值(EV)和实际成本(AC)之间的相互关系,以及完工预算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之间相互关系。
挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际
偏差分析图示如下:
当成本偏差(CV)>0,表明成本节约;反之,当CV<0,表明成本超支。
当进度偏差(SV)>0,表明进度超前;反之,当SV<0,表明进度滞后。
特别注意的是,这是根据PMI的偏差含义做出的推断,与我国的工程监理投资控制中的偏差定义正好方向相反。
篇3：VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)
VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用）
一、主要职责：
1. 工程结算管理；
2. 现场签证管理；
3. 设计变更管理；
4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立；
5. 投标报价，合同价格审核；
6. 成本动态管理；
7. 现场临时任务。
二、基本原则
1. 工程造价确定原则(顺序优先)
■ 甲方限价
■ 合同价
■ 中标价(或三家比价最低价)
■ 合同规定确定方式
■ 市场询价
2. 造价工程师行为准则
■ 成本责任优先
3. 现场签证、设计变更事前办理原则
三、操作流程
1.工程结算管理
(1) 工作内容
■ 园区管网工程结算；
■ 绿化造园工程结算；
■ 装饰工程结算；
■ 外委工程结算；
■ 零星工程结算；
■ 工程竣工结算；
■ 工程结算定案单填写；
(2) 工作条件（前提）
■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图；
(3) 工作流程
(4) 需注意检查事项
■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）；
工程结算工作交接单需注意事项
■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整；
■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容；
■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理；
■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式；
■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；
关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项
■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算；
■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认；
结算工作注意事项
■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍；
■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度；
■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量；
■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上；
填写结算定案单需注意事项
■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式；
■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致；
■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全；
■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定；
(5) 权限
10万元以下报项目总经理签字后送财务副总；
10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总；
(6) 参考文件
《预结算管理办法》
《结算样表》
2.现场签证管理
(1) 工作内容
1. 对以下内容确定造价；
■ 施工过程中出现的各种技术措施处理；
■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；
■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程；
■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题；
2. 同施工单位共同确认签证单；
3. 确定签证原因及责任归属；
(2) 工作条件（前提）
■ 工程组或设计部提供现场签证单；
(3) 工作流程
不合格
合格
(4) 现场签证单需注意检查事项
■ 各项内容填写完整；
■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则；
■ 提出部门及签证原因必须明确；
■ 甲方主办人必须签字；
■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。
以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；
■ 严禁后补现场签证，如发现,现场成本工程师应知会项目总经理、成本管理部经理；(后补指超过规定时限补办现场签证，特别是在竣工前集中补办)；
现场签证单台帐说明(具体格式见附表)
■ 汇总表按合同分类，同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总；现场签证编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>
■ 明细表按相关合同对应的单体项目分类
(5) 权限
2万元以下项目总经理签字生效；
2万元以上必须报成本管理部部门经理(签字栏中注明报成本管理部)；
(6) 常见问题解决办法
■ 签证内容涉及市场定价材料或工艺；
解决办法：1.若属于甲控、甲供材料，则以相应价格为准；
2.非甲控、甲供材料，且金额在五万以下，由甲方经办人提供并由工程组确认三家以上且不少于需确定厂家或施工单位的数量一倍的供应商名单（短名单），造价工程师主持同时报价并复核报价条件是否一致，若一致，选报价最低一家；否则退回经办人重新报价；金额在五万元以上，由工程管理部招标确定厂家及价格；
■ 签证内容涉及质量和效果如何确定；
解决办法：工程组或其它部门提供的签证单所涉及的质量和效果，成本人员可视为公司其它部门认可，公司可以接受的质量和效果；成本人员有权利对存在的质量问题提出置疑；
(7) 参考文件
《设计变更及现场签证管理办法》
《签证登记台帐》
3.设计变更管理
(1) 工作内容
■ 由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
■ 由于发包单位设计部改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
■ 由于工程管理部、项目经理部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
■ 由于销售部、客户服务中心、业主要求提出变更，而导致做法变更、材料代换或其他变更事项；
■ 确定变更原因及责任归属；
(2) 工作条件（前提）
■ 工程组或设计部提供设计变更单；
(3) 工作流程
不合格
合格
(4) 设计变更单需注意检查事项
■ 接收设计变更后首先造价工程师应对设计变更的合理性进行初步复核，并有责任提出修改意见；
■ 各项内容填写完整，特别需注意施工单位、变更范围等，变更内容做法标识明确，增减工程标识清晰。变更内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则；
■ 提出部门及变更原因须明确；
■ 甲方主办人须签字；会签栏中各部门均确认完毕，无反对意见；
以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；
■ 严禁由乙方起草变更单、后补变更单，如发现,现场成本工程师知会项目总经理、成本管理部经理；(后补指超过规定时限补办现场签证，特别是在竣工前集中补办)；
设计变更单台帐说明(具体格式见附表)
■ 汇总表按合同分类，同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总；设计变更编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>
■ 明细表按相关合同对应的单体项目分类
(5) 权限
5万元以下项目总经理签字生效；
5万元以上必须报成本管理部、设计工程等相
关职能部门。
(6) 常见问题解决办法
■ 图纸无甲方部门或人员确认；
解决办法：返回经办人；
■ 变更内容涉及市场定价材料或工艺；
解决办法：同签证相关内容处理方式相同；
(6) 参考文件
《设计及变更签证管理办法》
《设计变更登记台帐》
4. 产值、资金计划审核
(1) 工作内容
工程竣工结算付款审批表填写内容
■ 填写施工单位原报预算造价(序号一)；
■ 填写结算造价(序号二)；
■ 填写保修款比例及金额(序号四.1)；
工程进度付款申请表填写内容
■ 填写＜审定产值＞栏内全部内容；
■ 注意审核＜合同签约总价款＞及＜调整后的合同总价款＞；
■ 若存在甲方分包项目将该产值扣除；
资金计划收集及编制（此职能归属最终以项目总经理的安排为准）
■ 按咨询单位提供的结算文件、楼盘工程师提供工程进度情况，复核各家的产值，按合同付款条件编制资金计划；
■ 主体以外且楼盘工程师可简单拆分造价的项目的资金计划，由楼盘工程师提供项目及资金计划，造价工程师收集各位楼盘工程师的资金计划并汇总后编制总资金计划；
■ 楼盘工程师无法简单拆分造价的项目由造价工程师负责拆分进度产值，编制资金计划；
■ "七 支付质保金"项目资金计划由客务服务部提供；
■ "八 营销推广费、十 现金流入"项目资金计划由销售部提供；
■ "九 售后服务费"由客户服务部提供；
(2) 工作条件（前提）
■ 经办人提供工程竣工结算付款审批表或工程付款审批表；
3) 工程付款流程（成本部内部流程）
资金计划收集及编制流程
(时限：每月25日报下月资金计划)
(4) 需注意检查事项
工程竣工结算付款审批表（成本部内部流程）
■ 复核合同履行情况，与合同规定相应的合同付款比例是否相同；
■ 项目经理部内容填写完整，项目总经理已经签字；
■ 复核现场实际工程进度；
■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；
工程付款审批表
■ "经手人"以上（含）填写完整；
■ 合同履行情况与合同规定一致；
(5) 权限
工程竣工结算付款权限
5万元以下项目总经理签字生效；
5万元以上必须报经成本管理部；
(6) 常见问题及解决办法
■ 工程进度付款审批表上月产值无法确定如何填写？
解决办法：至少填写"累计完成产值合计"一栏；
(7) 参考文件
《资金计划表》
《工程付款审批表》
《工程竣工结算付款审批表》
5. 投标报价(含三家比价)，合同价格审核；
(1) 工作内容
■ 招标文件中造价条款的拟定，工程量清单招标中工程量清单的编制(外委咨询公司的工程量清单负责核定)；
■ 定标中造价条款的审定，并确定最低报价；
(2) 工作条件（前提）
■ 项目确定，图纸基本完整；
(3) 工作流程
(4) 需注意事项
■ 图纸是否有设计部、工程管理部经理或以上人员签字；
■ 图纸细部尺寸是否足以核定造价；
■ 招投标及合同造价的确定宜首选总价包干形式，其次选用单价包干形式(或按现行的当地定额结算)；
■ 工程量清单招标中造价条款一定要明确，投标方有按图纸及现场情况复核工程量清单的义务，并最终对工程量清单承担风险；
■ 相关部门提供的厂商或施工单位的名单（短名单）不少于三家且不少于需确定厂家或施工单位的一倍；且在发标前要求主办部门确认投标或比价单位的资质；
■ 定标中需复核各家投标条件是否一致；(投标条件包括：施工条件、工程量、产品规格、施工标准等)；
■ 非特殊情况造价人员不再与厂家或施工单位协商造价，对报价不实的厂家或施工单位提出警告后，二次报价仍高于市场价格0.5倍或低于市场价格0.5倍，该次报价作废，并通告各成本人员，取消该厂家对万科投标报价的权利；
■ 最低报价确定原则：工程量清单报价中总价最低；单价包干报价中应预估实际各分部分项工程比例统一虚拟工程量后，采用综合报价最低的报价，采用单价包干形式应特别注意预计增加材料用量最大的材料单价；
■ 甲控材料管理应参照招投标管理规定执行，并建立台帐；
(5) 权限
5万元以下项目部负责；
5万元以上工程管理部负责；
(6) 参考文件
《集团工程招标管理办法》
《网上采购管理办法》
6. 成本动态管理
(1) 工作内容
■ 以成本指导书内容指导项目部有关造价工作；
■ 每周、月按规定格式报表；
■ 现场零星材料限价；
(2) 工作流程
(3) 注意事项
■ 当月发生签证、变更单笔造价超过5万元，应于当周报成本管理部；
■ 材料限价应建立台帐；
■ 每月报表中签证、变更应按合同分类；
■ 重大变更应说明原因；
■ 当需调整目标成本，要严格覆行目标调整审批流程。 范围：与成本指导书的成本科目相比发生增减(不含签证、变更的工程内容、合同)，非市场因素调整目标成本单价(调整材料选型、品牌、档次，调整常规费率等)；
(4) 参考文件
《项目成本月报表》
7. 现场临时任务
(1) 工作内容
■ 配合其它部门工作(成本咨询)；
(2) 注意事项
■ 现场成本工程师的临时任务原则上应以不超出现场成本工程师岗位职责说明书的范围为标准，如确有偶然性超出也应是以与成本相关为原则；
■ 现场临时任务每周不宜超过二个工作日且每月累计不应超过五个工作日，出现超过现象应向项目部或人力资源部书面说明情况；
四、补充说明
(1) 本指引由成本管理部负责解释、修订；
(2) 本指引中所有参考文件均由成本管理部提供；
(3) 本指引属公司成本管理重要体系文件之一，持有人不得复印、拷贝、转借公司外部人员，并对本指引内容负有保密责任