项目实施方案设计成本管理作业指引

　　1.目的

　　为保证项目发展成本目标的实现，本指引规范了方案设计阶段的成本管理和控制方法。

　　2.范围

　　适用所有公司开发项目方案设计阶段的成本管理及控制工作。

　　3.术语和定义

　　3.1实施方案设计阶段：包括规划方案（含单体）设计和建筑扩初设计。

　　4.职责：

　　4.1公司-造价部

　　4.1.1负责项目市场成本调研，编制项目成本调研报告；

　　4.1.2负责建立成本模型和数据库；

　　4.1.3负责编制方案设计阶段《成本测算》及编制《方案阶段成本分析报告》；

　　4.1.4负责组织编制扩初设计阶段《成本概算》及《扩初阶段成本分析报告》；

　　4.1.5负责编制设计各阶段成本控制建议及限额设计指标值；

　　4.1.6负责设计阶段成本控制工作的跟进工作；

　　4.1.7负责组织编制设计阶段方案成本比较和修正。

　　5.工作流程

　　5.1项目开发成本调研

　　5.1.1公司项目预立项后，造价部各专业工程师须开始收集和调研同类项目市场成本水平，编制项目成本调研报告；

　　5.1.2造价部须根据调研成果和以往项目开发成本资料建立成本数据库和研究模型。

　　5.2方案设计阶段成本管理和控制

　　5.2.1造价部须参与项目规划方案设计的专业小组评审，对规划方案设计成本提出要求和建议；

　　5.2.2规划方案设计完成后，造价部依据技术管理部（设计）提供的规划方案设计在一个月内编制其建安《成本测算》，对前期可研阶段的项目《成本估算》进行修正并对项目成本影响较大或成本容易流失的单项工程做专项成本分析和建议；

　　5.2.3造价部须在方案设计完成后一个半月内完成《方案设计阶段成本分析报告》的编制，对方案设计阶段所做主要成本工作进行总结和对后续扩初设计提出成本控制建议，并报造价部经理审核。

　　5.3扩初设计阶段成本管理和控制

　　5.3.1成本控制目标中建安成本目标在考虑可能发生的补充设计、设计变更及现场签证及其它不可预见的费用后，将建安成本目标尽可能的合理分解到每一个单项工程或专业工程上，形成扩初阶段的成本限额设计初步建议；

　　5.3.2造价部组织召集技术管理部（设计）相关人员开会讨论扩初阶段的成本限额初步建议，充分沟通后形成会议纪要，经分管副总经理审批后会签给技术管理部（设计），作为扩初阶段的成本限额；

　　5.3.3初设计完成并提交后一个半月内造价部须组织编制项目《成本概算》，概算依据扩初图纸针对典型配套（如地下室、会所、网球场馆等）及不同层高塔楼标准层的主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、墙面装修等分项工程计算单位含量并套用现行综合价按规定取费并按平均市场下浮水平计算，部分因图纸设计深度不够的项目暂按估算指标值，专业分包工程按市场价格。项目《成本概算》经造价部经理审核后报分管副总经理办公会审批；

　　5.3.4概算完成一个月内造价部负责完成《扩初设计阶段成本分析报告》的编制，对扩初设计阶段所做的主要成本工作进行总结并对下一阶段施工图设计提出成本控制建议并报本部门经理审核。

　　6.表格和记录

　　6.1《设计限额要求》

　　6.2《建安成本限额设计成本控制建议书》

篇2：如何控制物业管理成本

　　如何控制物业管理成本

　　现在的物管行业究竟是亏是盈？按照业内的普遍认识，物业管理行业是一个微利行业，但有些业主对此并不买账，认为在市场经济条件下，如果物业管理公司真的亏损，那为什么不关门大吉？为此有业主猜疑，物业管理是不是暴利行业？为什么会有两种截然不同的看法呢？首先得看物业所处地区的经济发展水平，物业的类型和规模，物业管理企业的资质等级，物业管理质量，管理水平以及物业管理费的收缴率等。对于经济适用房及业主入住率较低的物业，物业管理公司亏损的可能性比较大，面对于种种高档物业，应该说还是有一定利润空间的，但无论如何也达不到所谓“暴利”的程度。

　　如何提高物业管理公司的管理水平，摆脱经营困境，提高经济效益，这是每一个物业管理从业人员都应当思考的问题。《物业服务收费管理办法》第十一条确规定了物业管理成本的基本构成。

　　通过规定，我们可以清晰地看到物业管理公司收入的主要来源，但这些均未反映出装修管理服务费、停车服务费、特约服务创收等费用。其实在实际操作中，这些也是物业管理公司的重要收入。那如何降低控制成本，实现企业的良性循环？

　　1、物业管理应早期介入

　　物业管理公司在物业的规划设计及建设阶段应提早介入。站在使用者的角度，改进和完善物业的设计，监督施工质量，有利于完善物业的使用功能，也有利开展，提高工作效率和工作质量，从而降低使用、维修成本，提高经济效益。

　　2、部分项目实行专业分包业化服务转变，将部分项目发包给专业公司

　　例如：将清洁卫生这一技术含量较低，利润率不高的项目发包给社会上的专业清洗公司，公司在清洁卫生方面能够提供比物业管理公司更加优质的服务，而且成本会更低，物业管理公司也不用承担清洁工的社会保险等责任，这样管理费用也会降低。

　　3、全面节约各项费用

　　建立行之有效的奖惩制度，奖励节约，惩罚铺张浪费行为。要求每位员工都要有节约意识，物品信用实施以旧换新，修旧利废，综合利用。尤其对水、电、电话费等方面加以控制，在财务报销上严格把关，严格控制打的费，餐饮费等费用，确保“一支笔”的财务报销制度。

　　4、完善采购招标管理制度

　　较大的物业管理公司每年办公用品、保洁用品、维修配件、员工服装等采购费用，少则几十万，大到几百万。因此必须实行招标定点采购，这样可杜绝“暗箱操作”，从而大大降低成本。

　　5、充分利用物业资源，开展多种经营进行创收

　　物管不仅要会省钱，还得会赚钱。除去物业管理公共服务外，要广泛开展多种经营，针对客户的需求，开动脑筋，比如说家政服务，这既方便了业主也增加了收入。

　　6、合理定编定岗，整合资源

　　对照物管委托合同，甲方的要求，物业的特点等因素合理定人定岗。按因事设岗的原则，工作延伸，综合利用，提高人均管理面积，并通过招聘一专多能型人才，同时在企业内部培养一专多能型人才，使员工队伍精干，并在企业内部回忆新员工的培训，使新员工能熟练掌握各岗业务，从而提高工作效率。也可通过“1拖N”管理模式，由一个管理成熟的大型小区向周边几个小区辐射，实现管理人员的共享。对大型、绿化、维修设备，甚至车辆等，可由几个管理处综合利用，资源共享，从而降低管理成本。

　　7、努力实现规模经营

　　通过提高品牌含金量，提高资质等级，提高社会美誉度，提高服务质量，扩大市场竞争力，不断承接一些面积大、综合质量优的物业，提高规模效益，面积增加后也能不断降低单位管理成本，同时由劳动密集向知识密集转型，依靠自身的技术实务和专业化运作方式，努力形成一定的产业规模。

　　8、智能化管理降低成本

　　借物管小区朝智能化社区发展的新趋势，以IC卡等技术为核心，实现对业主用水、用电、用气及物业服务费、停车费等其他会费项目管理的新模式。还可利用先进的电视监控安防系统对小区的主要出入口、道路、公共场所进行监控，从而降低人工费用，达到降低成本的目的。

　　当然，企业成本管理离不开企业文化的辐射，有着良好企业文化氛围的企业，必然有利于各项成本管理制度的实施。企业内部每一个部门和每位员工都是成本的影响者，要将全体员工都当作成本管理的主体，通过种种方法不断提高成本控制意识。

篇3：控制物业管理人工成本投入

　　控制物业管理人工成本投入

　　物业管理有两大特点：一是劳动密集型；二是管理密集型。劳动密集型是服务行业所共有的，但管理密集型却是物业管理行业所特有的，一个不被业内所重视的特征。物业管理的管理密集型，并不是劳动密集型所引发的。而是因为物业管理知识密集型和技术型所造成的。物业管理行业知识领域涵盖了房地产、法律、政治、经济等等。物业管理行业涉及的技术领域更广泛，许多都是前沿科技。如网络、消防系统、监控系统、门襟对讲系统、智能化系统。知识密集型和技术型，决定了物业管理服务的管理密集型。

　　控制物业管理人工成本投入正是体现了“劳动密集型”和“管理密集型”的结合、协调、完善、一致。对物业管理行业来讲，一个企业管理水平如何，说到底就是看他的人工成本控制如何。因为对劳动密集型行业来讲，人工成本的高低决定了企业盈利水平的高低。

　　首先，控制物业管理人工成本投入你需要搞清楚和掌握小区的资源，不同的小区资源，采取不同的配置。

　　小区资源主要包括：物业的类型，多层还是小高层或高层，小区的住户数、小区出入口的数量、小区是封闭式还是开放式；小区的占地面积、建筑面积、商业面积(含学校、幼儿园、会所、商铺、酒店等)，绿化面积(包括覆盖率、植物种类等)、收费面积(不同物业的收费面积)、小区的收费标准(这一点十分重要)；小区的设施设备包括电梯、配电房、水泵房、消防、监控、对讲系统、配电箱的数量、监控探头的数量；生活(消防)水池个数、所处位置、容积率、会所基本情况；游泳池基本情况、活动中心等；地下停车面积、停车位数量、楼层、基本设施设备情况；地上车位面积、停车位数量、所处位置等；道路的面积、路灯的数量；沙井、雨水沟的位置、走向；化粪池数量、位置、容积率等。

　　第二步，根据小区的资源情况，确定小区的等级标准和服务标准。

　　资源决定了小区的服务标准：2元/㎡的管理费收费标准与3元/㎡的管理费收费标准，在服务品质上肯定有差距。所以说，不同的资源应改有不同的服务标准。收费标准与服务等级、服务标准对应。不同的服务等级对应不同的人力资源配置标准。因此，我们可以把小区分为若干等级。小区等级的确认主要依赖小区的资源。参考数据有：小区的占地面积、公共设施(配套)面积、收费面积、绿化面积等等。例如

　　1、A1类小区必须符合三个条件中的两个

　　管理面积：30万㎡以上

　　收费面积：20万㎡以上

　　收费标准：3元/㎡以上

　　2、A2类小区必须符合三个条件中的两个

　　管理面积：15~20万㎡

　　收费面积：13万㎡以上

　　收费标准：3元/㎡以下

　　3、B1类小区必须符合三个条件中的两个

　　管理面积：10~15万㎡

　　收费面积：8万㎡以上

　　收费标准：2.5元/㎡以上

　　4、B2类小区必须符合三个条件中的两个

　　管理面积：8~13万㎡

　　收费面积：6万㎡以上

　　收费标准：2.0元/㎡以上

　　5、C1类小区必须符合三个条件中的两个

　　管理面积：3~8万㎡

　　收费面积：4万㎡以上

　　收费标准：2.0元/㎡以上

　　6、C2类小区必须符合三个条件中的两个

　　管理面积：2~5万㎡

　　收费面积：2万㎡以上

　　收费标准：1.2元/㎡以上

　　与之配套的是A1类服务标准，A2类服务标准，B1类服务标准，B2类服务标准，C1类服务标准，C2类服务标准等等。第三步，掌握了小区的详细资源情况、资料、数据，以及小区的等级标准和服务等级，我们就可以根据这些资源的情况、标准，确定小区人力资源的配置。人力资源配置也是小区的定员定编。

　　小区的人力资源配置主要计算数据是人均管理面积㎡/人。如多层不带电梯的物业，人均管理面积是1300~1400㎡/人；多层带电梯的物业，人均管理面积是1200~1300㎡/人；高层住宅的物业，人均管理面积是1600~1700㎡/人；写字楼物业，人均管理面积是2000㎡/人左右。

　　同时我们还要(考虑不同的实际情况)根据不同的参考数据，乘以一定的系数。例如，在同等条件下，“开放式”小区的管理难度远远大于“封闭式”小区的管理。所以，对开放式的小区乘以一定的系数才能体现出公平合理。

　　参考的数据有：

　　1、物业的种类、物业的建筑面积、公共设施面积；

　　2、治安防范是“开放式”还是“封闭式”；

　　3、物业的管理收费标准；

　　4、物业的服务等级和服务标准。

　　例如，公司内部对比分析：

　　案例1某公司A管理处与B管理处比较：

　　(1)资源

　　A管理处：小区客观资源：小高层物业6栋、240户、建筑面积34802㎡，绿化面积4500㎡、收费面积24703.76㎡，收费标准：住宅2.8元/㎡。设备：地下停车场车位89个、游泳池、会所各一个；月管理费收入69170.53元；目前岗位人数34人。

　　B管理处：小区客观情况：小高层物业4栋、244户、建筑面积33038㎡、绿化面积3040㎡、商业面积1200㎡、收费面积26900㎡。收费标准3.0元/㎡、商业3.0元/㎡。设备：电梯8台、水泵房、消防系统、地下停车位86个。清洁外包。月管理费收入80700.40元，目前岗位人数29人。

　　(2)对比

　　A管理处与B管理处都有电梯、配电房、水泵房等设备和地下停车场、公共走廊、电梯厅、架空层等公共设施。

　　不同的是A管理处有游泳池、会所，B管理处没有。B管理处有商铺，A管理处没有。

　　(3)分析

　　a. A管理处与B管理处在整体资源基本相同的情况下，人力成本投入却出现了很大的差距。一个用了34人，一个用了29人。

　　b. B管理处的月管理费收入高出A管理处17%，人工成本却低出了17.24%。

　　c. A管理处人均创收2034.43元/人；B管理处人均创收2782.77元/人。

　　案例2 行业内W公司C管理处与*公司D管理处比较

　　(1)资源：

　　a. *公司D管理处

　　小区客观情况：建筑面积29.0万㎡、绿化面积11.96万㎡、商业面积1万多㎡；

　　物业：高层14栋，其中27层10栋、25层4栋。

　　设备：电梯29部，有配电房、水泵、消防系统、监控系统、对讲系统。

　　设施：游泳池、学校、幼儿园、地下停车场。车位1180个，停车使用率80%左右。

　　b. W公司C管理处

　　小区客观情况：高层8栋、小高层8栋、1548户、建筑面积26万㎡、绿化面积4.9万㎡、收费面积25.49万㎡；

　　收费标准：一期别墅2.8元/㎡、小高层1.8元/㎡；二期高层住宅3.2元/㎡，别墅3.8元/㎡。

　　设施设备：电梯42部、配电房、水泵房、消防、监控、对讲系统。会所、游泳池各一个，地下停车位1400个。清洁外包。目前管理处岗位人数230人。

　　(2)支出：

　　a. *公司D管理处所有设施设备养护维修到位，该项花的钱花到位。该项包给专业公司维护的，交由专业公司维护。

　　b. *公司D管理处共有人员218人。除负责*公司D管理处的物业管理外，还负责附近“G”小区(2万多㎡)的物业管理；F中学、小学、幼儿园的保安服务；附近H宿舍的设施设备小修、抢修和应急维修等工作。(3)收入

　　*公司D管理处收入：收费面积20多万㎡，管理费2.6元/㎡，商业6.0元/㎡；月收入(不含停车费、商业面积管理费收入)约80万元。

　　(4)对比差距

　　a. *公司D管理处的管理建筑面积比W公司C管理处高出23%，6.2万㎡；人力成本控制却比W公司C管理处低出5%，少用12人。一个是218人，一个是230人。

　　b. *公司D管理处的人均面积是1577.98㎡。W公司C管理处的人均管理面积是1130.43㎡，相差1.39倍。

　　c.不含商业管理费收入，*公司D管理处的人均创收3640.86元/人 ；W公司C管理处人均创收为3381.88元/人。*公司D管理处高出W公司C管理处1.07倍。

　　e. W公司C管理处每平方米管理费的收费标准高出*公司D管理处1.17倍，相差0.45元/㎡的情况下，人均创收却低出7%。这就是同行间的差距。第四，有了人力资源配置，我们还要根据小区的服务等级确定小区人员的收入。不同服务等级的小区对应不同的服务标准，不同的服务标准，员工的劳动付出也不同。为了体现同工同酬，多劳多得，不同服务等级的小区员工的收入也不同。

　　例如，

　　1、操作层员工

　　一类小区保安员月工资1400元/人(不含社保)。个人素质要求：身高1.75米，高中毕业，退伍军人等。二类小区保安员月工资1200元/人(不含社保)。个人素质要求：身高1.70米，初中毕业，不一定是退伍军人等。三类小区......其他各类操作员工也类似。

　　2、管理层员工

　　一类小区管理层的员工薪酬高于二类小区，主管的薪酬与三类小区管理处主任的薪酬基本相等。第五步：不同服务等级的小区采取不同的考核标准

　　物权法的最终出台，物业管理模式的多元化将会促使物业管理市场程度的加速提高。新旧物业合同期满将实行“招投标”，重新选聘物业管理单位。价格将成为市场竞争的法宝!在同等服务质量服务标准的情况下，谁的价格低，谁取胜的可能性就大!价格最终反应的是一个企业的管理水平。管理水平的标志对企业来说就是成本控制的能力，也就是一个企业的核心竞争力!