项目成本管理作业指导书
1.作业目的
向公司所属各开发项目提供系统的成本管理的基本方法，旨在统一和规范财务人员的实务操作，使项目成本得到动态的有效的控制和管理。
2.主管岗位总会计师：批准筹资和收支计划，审批每笔支付（必要时可限额授权），统筹公司的资金安排，协助指导处理相关疑难问题。
主办岗位成本核算：按作业要求和描述操办具体业务。
3.作业要求
3.1 建立全面的预算体系：校核可行性报告（初稿）中的总投资计划，定稿后据此编制项目财务预算和年度财务预算。在续后的开发过程中根据项目开发和资金收支的实际情况作相关的滚动调整，并将调整和执行情况及时与项目经理沟通。
3.2 合理安排资金：对项目经理提交的年，季和月度资金收支计划，本主办岗位应从充分利用资金的时间价值、努力降低资金使用成本的专业角度提出优化建议，并与项目经理协调平衡一致，报总经济师批准后执行。
3.3 设立台帐：每个开发项目必须单独设立全套成本台帐，正确归集开发成本和结转销售成本。
3.4 统一会计科目和核算办法：本主办岗位应遵守统一的财务管理制度，按照统一的开发成本科目的核算内容进行账务处理。并将核算对象如何划分的办法告知项目经理，使项目经理在申报项目收支时能正确对应（详见作业指导书《成本核算》）。
3.5 加强与项目组的业务沟通：本主办岗位应及时了解项目开发的总体情况，收集资料，每月与项目组的成本控制岗位人员核对数据，随时纠错防漏，保证财务数据的正确性。
3.6 做好税收筹划：本主办岗位应熟悉国家和地方房地产行业的税收政策，掌握税收政策的最新变化，与对口税务部门的经办人员保持良好的人际关系。在与营销策划和项目经理协商一致的前提下合理安排收支节点，争取最大的税收优惠，做好税收的筹划工作。
4. 作业描述
4.1 项目前期的财务管理
4.1.1协助总会计师参与可行性报告和项目计划书的编制，确定资金来源，按照项目组办齐四证的时间节点筹划贷款，对照项目组的支付计划和营销部门的回笼计划提出优化建议，并取得完全一致的结论。据此编制筹资计划。
4.1.2 本主办岗位必须对项目进行全面熟悉了解，根据项目开发进度陆续地及时地收集以下相关资料，以供贷款和财税部门审查需要。
4.1.2.1 可行性研究报告和项目计划书；
4.1.2.2 土地受让合同；
4.1.2.3 政府批准的规划总图，由项目经理在图上标明分期实施的范围，每幢单体的层数，用途和施工编号；
4.1.2.4 网络计划图及调整说明，工程进度计划；
4.1.2.5 四证：房地产权证（土地部分），建设用地规划许可证，建设工程规划许可证，施工许可证。
4.1.3 按照公司统一设置的科目体系（详见作业指导书《成本核算》），设立合同台账和会计台账，如本项目有特殊情况需要增设与规定科目平级的科目，应报总会计师批准，如在规定科目下级增设科目，应向总会计师备案。
4.1.4 联系项目公司对口的税务部门，了解和研究对口税务部门的税务政策，办理申购税务发票等业务。
4.2施工阶段的财务管理
4.2.1 确定或调整次月资金计划。本主办岗位在每月末审核项目经理上报的次月用款计划，如发现与原计划不符的，应要求项目经理附送经总经济师批准的书面报告，据此调整资金计划。
4.2.2 合同台账登记。每个合同在第一次拨付款项时，应建立该合同的台账（详见附表一《项目合同执行情况表》）并于今后每次付款时按规定格式登记。将合同中的相关经济条款，合同签章等主要内容的复印件附在凭证后。同一开发项目的合同（包括附件，补充协议等）必须集中装夹（或装袋）保管，其中合同做一级编号，合同所附的附件，补充协议等做二级编号。所有编号必须连续，以保证合同资料的完整。合同履行完毕后，将附表一和合同资料合并装订成册随项目完工当年的凭证一起保存。
4.2.3 工程付款管理。本主办岗位收到项目经理上报的《工程用款申请表》（详见附表二）后，除仔细校对数据是否有计算错误，用款类别有否填错，发票是否正规外，应核对以下内容并据此判定属于正常用款或特殊用款：
4.
2.3.1 正常用款的判定条件是：施工单位编制的验工月报已经投资监理和项目经理的审核；申请用款的额度在合同约定范围之内；而且用款额度已列入本月资金计划。属于正常用款的，本主办岗位在申请表上签字同意，转报总会计师批准后交出纳支付。出纳在申请表的实付记录栏填写本次实付金额和出账日期后复印一份交还项目经理。由现场的成本控制岗位人员据此登录在现场的“工程拨款”台账上。
4.2.3.2 特殊用款的判定条件是：如申请用款的额度不在合同约定范围之内，需由项目经理附送补充合同，此补充合同须经原合同签署人签署，并经合同管理部门确认；如申请用款的额度没有列入本月资金计划，项目经理需附送书面的陈述理由并经总经济师批示同意。本主办岗位在收到上述资料后，应根据付款依据是否充分、本月资金计划是否还有余量等情况在申请表上签署意见，报总会计师批示。总会计师如有异议，应和总经济师再次协调，如不能取得一致意见，可在申请表上签署意见后报总经理最后批示。
4.2.3.3 不符上述正常和特殊用款判定条件的，本主办岗位应于拒付，否则须承担失职责任。
4.2.4 如实际发生预算外付款的，本主办岗位应随即滚动调整项目的财务预算。
4.2.5 本主办岗位应在每月的固定日，向项目经理提供合同执行情况汇总表（详见附表三）。与项目组核对项目资金的使用情况，确保双方数据的正确和一致。
4.3工程竣工后的财务管理。项目竣工并取得大产证后，应及时将开发成本结转至开发产品。有时因种种原因需要提前结转的，应由总会计师与财税或审计部门事先沟通协商。
为能准确地计量开发成本，本主办岗位需要做好以下工作：
4.3.1 合理测算预提成本费用：本主办岗位应会同项目经理和成本控制岗位人员清理所有尚未执行完毕的合同，对尚未支付（包括尚未签订的合同）的成本进行测算和预估。测算预提成本费用时务求合理，力争精确，并须项目经理签字确认。本主办岗位据此将预提成本费用按对应的明细科目入账，然后调整项目的目标总成本。
4.3.2 预提成本费用必须设立台账（详见附表四《预提成本费用明细表》），并将实际发生的支付登记入账。每月将此表复印交项目经理核对直至项目组撤消。预提成本费用如有节余，应划转至当期利润。
4.3.3 项目决算：施工合同如是包干性质的，那么合同价加上合同外费用的审计价即为决算价；施工合同为费用开口或暂定价性质的，则应以审计价为决算价。审计报告除应明列确定的直接费和所有合同规定的费率外还应对甲方代垫的如审计费，水电费，甲供建材设备的定额返回款等等所有垫付款进行清算确认。
4.3.4工程保修金：按合同规定的决算价比例提留。在保修期内如需动用保修金，须附原项目经理的书面报告并获总工程师的批准。待保修期满，且物业管理单位盖章确认无质量纠纷后由原项目经理书面报告，总工程师批准，将保修金余额退还施工单位。
附表一
合同执行情况表
合同编号：
本方签约公司：
对方签约单位：
合同标的金额：决算价或审定价：
保修金比率：%合同有效期：年月日至年月日
合同约定的支付方式：
1．
2．
3．
追加注记：
1．
2．
3
付款日期凭证号发票金额实付金额代垫金额累计已付%登录日期备注
合计
制表人：
附表二
项目用款申请表
合同编号：
工程名称对方单位
合同价万元本月计划余额万元申请用款额万元
累计已付款万元其中现金支付万元甲供料抵充万元
申请说明：
经办人项目经理年月日
投资监理审核总经济师批示财务部审核总会计师批示总经理批示本次实付
传票编号：
年 月 日年 月 日年 月 日
年 月 日年 月 日年 月 日用款科目
勘察设计费咨询评审费可行性研究人防费
公共配套设施费其他前期工程费大市政配套费室外上水工程费
室外排水工程费变配电工程费室外燃气工程费室外道路工程费
园林环境工程费智能化系统土建工程费安装工程费
其他建安费监理费中介费工程管理费
附表三项目合同执行情况汇总表
编制单位：金额： 元
合同编号合同对方名称合同摘要合同金额或预算价 决算价或审定价 累计已付款及代垫款 累计付款比率% 质保金 质保金比率% 应付未付款备注
一．土地合同（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）
小计
二．前期工程合同
小计
三．基础设施合同
小计
四建筑安装合同
小计
五．公建配套合同
小计
六．开发间接费
小计
总计
注：1。非合同性成本可以参照合同进行管理，对内部审批表单进行统一编号。累计付款数是财务帐面数，请项目经理及相关人员核对。
2．“累计已付款及代垫款”从开发成本科目中直接取数生成。
3．“累计付款比率%”=（3）÷（1）或者=（3）÷（2）
4．“质保金”=（1）×（6）或者=（2）×（6）
5．“应付未付款”=（1）-（3）-（5）或者=（2）-（3）-（5）制表人：．编制日期：
附表四
预提成本费用明细表
编制单位：金额：元
序号编号收款单位名称合同内容科目代码 合同金额 已累计支付 合同未付款估计决算价预提费用决算价实际支付金额
（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）
1
2
3
项目经理签字：项目财务负责人签字：编制日期：
注：
1．合同未付款（3）=（1）-（2）。
2．估计决算价（4）：单项决算已完成的填写实际决算数，单项决算未完成的填写估计决算数。
3．预提费用（5）=（4）-（2）。
4．决算价（6）：填写单项实际决算数。
5．实际支付金额（7）：预提成本费用的累计发生数。
篇2：房地产项目投资成本基础指标管理制度
房地产项目投资成本基础指标管理制度
**总部项目投资成本基础指标管理制度总部项目投资成本基础指标
1.目的：目的：为保证公司发展战略认真贯彻，建立良好的项目风险控制体系和审计指标体系，特制定本办法。
2.范围：
2.1适用范围：**房地产公司总部下属各个项目公司
2.2发布范围：**房地产公司总部下属各个项目公司
3.名词解释：
3.1[项目投资成本基础指标]：指项目在前期可行性研究阶段，以投资估算为依据的，基础数据指标。
3.2[项目]：本制度所指的项目是公司总部和各项目公司20**年后新获取并签订了项目合作或开发协议，可进行操作的项目。
[项目公司]：指获取新项目后负责操作该项目的公司。
4.职责：
总部发展中心风险控制部人员：负责编制指标的依据，项目投资测算和可行性研究报告;负责制定项目投资成本基础指标;负责充分与总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心沟通项目投资成本基础指标;
项目运行期间负责跟踪和审计项目土地及大配套费用指标;积极配合总部总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员对项目成本基础指标的审计
总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员：配合发展中心制订投资成本基础指标;配合发展中心下达投资成本基础指标;
项目运行期间管理中心主要跟踪和审计项目直接成本合计指标、管理费用指标和总成本合计指标;
项目运行期间成本中心应跟踪和审计项目的各项成本指标;项目运行期间财务中心主要跟踪和审计项目财务费用指标和不可预见费用指标;
项目运行期间总工办主要跟踪和审计项目建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标;
项目运行期间营销中心主要跟踪和审计项目销售费用指标;各项目公司相关负责部门和人员：负责本项目的成本控制和风险预警;按要求填报项目投资成本指标审核表;及时和总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通;根据项目进展和需要，及时调整风险控制措施;如遇到特殊项目或特殊情况，需调整指标，及时上报发展中心或总部其他相关中心部门;
各项目公司下属项目部相关负责部门和人员：负责自身项目的成本控制和风险预警;按要求填报项目投资成本指标审核表;及时和项目公司或总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通;根据项目进展和需要，及时调整风险控制措施;如遇到特殊项目或特殊情况，需调整指标，及时上报个项目公司或发展中心及总部其他相关中心部门;
5.作业内容：
5.1项目投资成本基础指标构成如下：(祥见附件《投资成本基础指标分解构成表》)项目投资成本基础指标成本指标总额单方成本责任部门责任人备注
土地及大配套费前期费用建安工程费用市政基础设施费公用配套费不可预见费直接成本合计财务费用管理费用销售费用总成本合计
5.1.1土地及大配套费指标：土地费用主要包含土地出让金、拆迁补偿费、土地转让费、契税、市政基础设施费、征地费用、土地使用费和其他费用;大配套费用主要包含红线外的供电、给水、排水;代征绿化、代征道路和代征市正用地的建设费用。
5.1.1.1出让金可以分解为住宅出让金、商业出让金、综合配套级人防出让金等;
5.1.1.2拆迁补偿费用一般指地上物的拆迁物的补偿，如房屋、厂房和其他设施等，主要以拆迁协议为主要依据;
5.1.1.3土地转让费，主要是根据土地获取方式的不同和谈判条件来制定的;5.1.1.4契税，按合同金额缴纳;
5.1.1.5市政基础设施费，按北京市政府规定缴纳;
5.1.1.6征地费用，主要是项目用地如果是集体土地或一级开发项目涉及集体用地的项目要按北京市规定缴纳征地各项费用，主要有复垦费、青苗补偿费用等;
5.1.1.7土地使用费按北京市政府规定缴纳;
5.1.1.8土地其他费用，包括各项因获取土地而需要花费地支出，如中介费用等;
5.1.1.9红线外供电费用、给水费用、排水费用按项目相关规定缴纳;5.1.1.10代征绿化用地建设费用，根据项目实际情况或拿地的协议规定，进行评估测算;
5.1.1.11代征道路用地建设费用，根据项目实际情况或拿地的协议规定，进行评估测算;
5.1.1.12代征市政用地建设费用，根据项目实际情况或拿地的协议规定，进行评估测算;
5.1.2前期费用指标：主要包含三通一平费用、各种设计费用、招投标费用、勘测费、审图费用、各项手续费用和其他费用
5.1.2.1三通一平费用主要指项目场地平整，通水，通电。通路的费用;5.1.2.2各种设计费用，主要包含规划设计费、施工图设计费、综合网管设计费、景观设计费、人防设计费等;
5.1.2.3招投标费用主要用于工程的招标工作，如招投标代理、标底制作等费用;
5.1.2.4勘测费是对项目地块的测绘等费用，主要用于拿地、设计前的勘测;
5.1.2.5审图费用主要
是施工图审查费用;
5.1.3建安工程费用指标该费用是项目建设成本的核心，主要包含土建工程费、安装工程费、监理费和工程预算编制费用等;
5.1.3.1.土建工程费、安装工程费在制定指标时，主要以北京市定额为依据，制定估算的指标;
5.1.3.1.监理费用按行业常规制定指标，最终以和监理单位的合同为准;5.1.3.1.工程预算编制费用等，是在工程前后必须作的预算和决算费用。5.1.4市政基础设施费指标主要包括供水、排水、中水、供电、供暖、智能化、燃气、绿化等各项项目必须的市政条件建设费用;
5.1.5公用配套费指标主要指项目相应的公用配套建设费用，如小区配套的学校、会所等等;
5.1.6不可预见费指标指项目实施操作过程中不可估计风险存在，可能产生一些费用;该费用高低直接和项目管理水平相关联，一般为项目扣除此项后直接成本的1.5%
5.1.7直接成本合计指标直接成本是项目操作过程中必须和直接发生在项目上的费用;直接成本合计指标指的就是土地及大配套费指标、前期费用指标、建安工程费用、市政基础设施费、公用配套费指标、不可预见费指标之和;
5.1.9财务费用指标主要是就项目融资而发生的各项利息支出;管理费用指标主要包括项目操作过程中人员、行政、办公等日常费用支出，一般在前期测算阶段按直接成本的2%估算;
5.1.10销售费用指标是为了项目销售，所支出的推广、宣传、活动等各项费用;一般住宅为计划销售额的2%，而别墅和商业就要略高;但是由于项目具体定位和销售手法的不同，要根据具体项目具体制定该指标;
5.1.11总成本合计指标是项目各项指标之和，反映了整个项目措作的全部成本费用支出，也体现的项目操作和投资成本风险控制的整体能力。
5.2指标的制定和下达
5.2.1由发展中心风险控制部根据项目实际情况和可行性研究报告，在项目操作前期制定项目投资成本基础指标。
5.2.2.土地及大配套费指标由发展中心同项目公司或负责获取项目的人员核实后下达;
5.2.3.前期费用指标由发展中心同总部总工办及项目公司负责前期的人员核实后下达;
5.2.4.建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标由发展中心同总部总工办及项目公司负责工程的人员核实后下达;
5.2.5.不可预见费用指标、财务费用指标由发展中心同总部财务中心及项目公司负责项目财务的人员核实后下达;
5.2.6.直接成本合计指标、管理费用指标、总成本合计指标由发展中心同总部管理中心及项目公司负责项目管理的人员核实后下达;
5.2.7.销售费用指标由发展中心同总部营销中心及项目公司负责项目销售的人员核实后下达;
5.3指标的执行
5.3.1项目公司相应部门和人员应积极配合总部发展中心及总部其他各中心的审核工作，应按各中心具体要求定期上报各项费用的情况或提交指标控制措施。
5.3.2项目操作期间项目公司负责前期土地手续的部门及人员应将土地获取成本严格控制在土地成本指标范围内;
5.3.3项目操作期间项目公司负责前期设计及报批手续的部门或人员应将前期费用成本严格控制在前期费用成本指标范围内;
5.3.4项目操作期间项目公司负责工程的部门及人员应将上述各项工程费用成本严格控制在建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标范围内;
5.3.5项目操作期间项目公司负责财务的部门及人员应将财务费用和不可预见成本严格控制在不可预见成本指标范围内;
5.3.6项目操作期间项目公司负责项目管理的部门及人员应将直接成本、管理费用和总成本严格控制在直接成本、管理费用和总成本合计指标范围内;5.3.7项目操作期间项目公司负责项目销售的部门及人员应将销售费用严格控制在成本指标范围内;
5.4指标的审计
5.4.1负责审计部门：该指标主要下达项目公司相应部门或人员负责填写本制度5.1条的指标表中负责部门及负责人，并由总部相关部门负责审计。
土地及大配套费指标由总部发展中心配合总部成本中心负责审计。前期费用指标由总部发展中心配合总部总工办、成本中心负责审计。建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标由总部发展中心配合总工办、成本中心负责审计;
5.4.1.5不可预见费用指标、财务费用指标由总部发展中心配合总部财务中心、成本中心负责审计;
5.4.1.6直接成本合计指标、管理费用指标、总成本合计指标由总部发展中心配合总部管理中心、成本中心负责审计。
5.4.1.7销售费用指标由总部发展中心配合总部营销中心、成本中心负责审计。
5.4.25.4.2.1审计方式总部各中心制订审计计划;
5.4.2.25.4.3各项目公司配合总部各中心工作，填报各总审计考核报表等;审计周期一般以项目操作周期为准，根据项目公司上报的计划，由审计负责部门制定。6.奖惩条例:
超额完成指标奖励办法奖励标准
6.1.1.1总指标超额完成出色的将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内，并成本总额节约超过20%以上;
6.1.1.2单项指标超额完成出色的将单项成本费用控制在成本基础指标范围内，单项成本指标节约超过20%以上;
6.1.1.3总额和单项指标都超额完成出色的将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内，成本总额和一些单项成本指标节约都超过20%以上。
6.1.2奖励金额
6.1.2.1对于符合本制度
6.1.1.2，6.1.1.2条规定的，公司给于相应部门或个人奖金激励，奖金额的相当于节约成本0.3%;
6.1.2.2对于符合本制度6.1.1.3条规定的，公司给于相应部门或个人奖金激励，奖金额的相当于节约的总成本的0.5%;单项节约部分不再重复
奖励。
6.1.3奖励申请
6.1.3.1达到奖励标准的部门或人员，应由部门负责人或员工提交书面的奖励申请书，经项目公司领导通过签字后，上报集团管理中心;
6.1.3.1管理中心咨询各项指标的主要审计部门或中心该奖励是否达到奖励标准，审核通过的，由管理中心上报总经理办公会审议;
6.1.46.1.4.1奖励审核奖励审核负责部门主要是本制度5.4条规定的各项指标的审计负责部门，包括管理中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心;
6.1.4.2负责审核的部门要根据书面的奖励申请书内容，进行详细的审核和调查，确实达到奖励标准的，应通知管理中心上报总经理办公会审议;6.1.4.3奖励申请经总经理办公会审议通过，并批准具体的奖励金额和方式，由管理中心向被奖励部门下达奖励执行的通知书。
6.1.5奖励的兑现
6.1.5.1奖励采取资金方式兑现的，由集团财务部门向奖励主体发放奖励资金，接受奖励主体提供银行存款帐号;
6.1.5.2团队获得的奖，金可以由团队负责人进行分配和安排，但应将分配或资金使用安排上报管理中心;
6.1.5.3个人获得奖金，应按国家有关规定缴纳个人所得税。未完成指标惩罚办法惩罚标准
6.2.1.1总指标未完成未能将各项成本费用控制在成本基础指标范围内，并成本总额超出总成本合计指标20%以上;
6.2.1.2单项指标未完成未能将单项成本费用控制在成本基础指标范围内，单项成本超出指标20%以上;
6.2.2惩罚金额
6.2.2.1对于符合本制度成罚标准的规定的，公司给于相应部门或个人进行资金惩罚，金额的相当于超出成本0.3%;
6.2.3惩罚审核
6.2.3.1惩罚审核负责部门主要是本制度5.4条规定的各项指标的审计负责部门，包括管理中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心;
6.2.3.2负责审核的部门要根据各项指标的审计内容，进行详细的审核和调查，确实达到惩罚标准的，应形成书面惩罚通知单，通知管理中心上报总经理办公会审议;
6.2.3.3惩罚通知单经总经理办公会审议通过，并批准具体的惩罚金额和方式，由管理中心向被惩罚部门下达惩罚执行的通知书。
6.2.4惩罚的兑现
6.2.4.1惩罚通知下达的当月，从被惩罚人员工资中直接扣除相当于惩罚金额的工资;
6.2.4.2如果是惩罚相关部门，部门负责人承担50%惩罚金额，其他部门员工平均承担50%惩罚金额;
6.2.4.3如果金额较大，可以考虑每月扣除一部分工资作为惩罚，连续扣除部分工资几个月，直至扣除工资总额达到惩罚金额。
7.2注意事项:注意事项:此制度各项指标为标准开发指标，各开发项目如出现特殊情况，可根据实际情况随时调整审核指标。
7.3本制度自发布之日起生效，由发展中心负责解释。
8.附件:
附件:投资成本基础指标分解构成表
篇3：投资项目的成本控制管理
究竟如何进行项目成本管理呢?简单地说,就是通过开源和节流两条腿走路,使项目的净现金流(现金流入减去现金流出)最大化。开源是增大项目的现金流入,节流是控制项目的现金流出。
在项目建设期,开源表现为扩大项目融资渠道,保证项目能够筹集足够的建设资金;节流是使融资成本或代价最低,最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期,开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等;节流就是控制项目经营成本。
在我国,项目的成本管理一直是项目管理的弱项,“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如,在项目前期,由于没有深入地调研,不能准确估算完成项目活动所需的资源成本,造成开源不足的局面;或者由于项目的资金“源”自政府或股东,花起来不心疼,更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况,决策失误就在所难免了。
成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测,具有一定的不确定性,可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项,也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司,大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。
项目成本或投资估算
成本估算(Cost Estimating)是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。
美国项目管理学会(PMI)认为,有三种成本估算方法:
类比估算:是一种自上而下的估算形式,通常在项目的初期或信息不足时进行。
参数估算:是一种建模统计技术,如回归分析和学习曲线。
自下而上估算:通过对项目工作包进行详细的成本估算,然后通过成本账户和工作分解结构(WBS)将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。
PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算,即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上,估算项目的总投资。
项目的现金流分析
项目成本管理的基础是编制财务报表,主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中,项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。
通过项目的财务现金流分析,可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标,从而对项目的决策做出判断。
(1)财务内部收益率(FIRR)
它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率,是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量,用插差法计算,也可以直接利用微软E*cel软件提供的财务内部收益率函数计算,计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率(Ic)比较,如果FIRR> Ic,即认为项目盈利能力能够满足要求。
(2)财务净现值(FNPV)
它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标,反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微软E*cel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV≥0,表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平,项目可接受。
(3)投资回收期(Pt)
它是反映项目真实偿债能力的重要指标,是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中,是累计现金流量由负值变为0的时点。
投资回收期越短,表明项目盈利能力和抗风险能力越强。
项目的不确定性分析
根据拟建项目的具体情况,有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
(1)盈亏平衡分析
它是根据项目正常生产年份的产品产量(销售量)、固定成本、可变成本、税金等,研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时,即为盈亏平衡点(BEP)。
通常只求线性盈亏平衡分析,图示如下:
(2)敏感性分析
它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时,项目财务评价指标(如财务内部收益率)的预期值发生变化的程度。通过敏感分析,可以找出项目的最敏感因素,使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险,提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。
例如,某房地产开发项目的内部收益率对建设投资和商品房售价的敏感性分析如下图所示:
从上图可以看出,财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。相比之下,财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。
(3)概率分析
它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标,如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大,项目承担的风险越小。
项目挣值管理
挣值管理(Earned Value Management,EMV)是综合了项目范围、进度计划和资源,测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本,以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
要进行挣值管理,必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV) 、挣值(EV)和实际成本(AC)之间的相互关系,以及完工预算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之间相互关系。
挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际
偏差分析图示如下:
当成本偏差(CV)>0,表明成本节约;反之,当CV<0,表明成本超支。
当进度偏差(SV)>0,表明进度超前;反之,当SV<0,表明进度滞后。
特别注意的是,这是根据PMI的偏差含义做出的推断,与我国的工程监理投资控制中的偏差定义正好方向相反。