工程项目成本管理制度（三）

项目负责人具体负责工程的成本管理工作。

1、对外经济往来管理制度

为加强项目对外经济往来一体化，避免出现不必要的经济纠纷，特制定本制度。

1）对外经济往来系指项目部和业主、监理单位和咨询单位的经济往来。

2）需要甲方确认价格的各类材料由材料部门根据工程需要提前40天（设备提前70天）将材料名称、市场参考价、生产厂家（原则上不少于3家）和联系方式报至预算部门，预算部门按统一格式拟定报价单，经预算部门负责人签发后发出。

3）项目验工计价由预算部门统一于每月23日前编制完毕，经项目负责人签认后直接报送监理单位。

4）项目有关经济往来的发文，由预算室牵头拟定，经项目负责人签认并发出。

5）项目工程款由项目负责人负责催款，财务部门根据工程款应拨付金额直接向业主领取，并办理工程款往来手续。

6）项目有关经济往来的函文、报价、认价经预算部门审核由项目负责人发放、保存。

7）对外发出的相关经济性函文、报价资料，原始拟稿人均有提醒、督促尽快反馈信息的义务，由项目负责人督促业主或监理尽快反馈意见。

8）任何人不得未经预算部门和项目负责人签发擅自报价和发出有关经济内容的函文，否则，因此造成的经济损失由责任人承担。

2、变更洽商管理制度

为了提高项目经济观念，保证工程质量，实现产品的可追溯性和工程创优计划，特制定项目办理签收变更洽商办法，各专业人员参照执行。

1）有关签收变更洽商的人员应根据变更洽商的内容确认该文件的可行性和可追溯性，决定签收和拒收。

2）由业主方（含设计院）发送的文件、应认真阅读领会后再签收，确认难以贯彻实施或根本难以实施时应表明见解，据理力争。

3）属我方发送的文件，发送前须经预算部门审核，以便于经济洽商的索赔，如因技术人员未给预算部门审核，造成对经济洽商不利或无法索赔时，要追究承办人责任。

4）当审阅设计图纸、资料或实际施工过程中发现有设计不合理，施工难度过大以及影响建筑设备安装等问题时要提请业主方做变更修改，并向业主方（含设计院）呈述清楚变更修改原因、部位、预计工程量、材料用量和自己的见解及办理洽商变更记录。

5）变更洽商记录的内容应包括变更洽商的原因、部位、预计工程量、材料用量及变更洽商前工程进展情况以及对其它专业的影响，以便与公司的经济效益挂钩。

6）所有变更洽商资料办理后均应及时发送到公司办公室和分包单位，不得延误，如因变更洽商资料发送延误所造成的后果有经办人承担。

7）变更洽商资料发送后，有关签收的部门及分包单位拒绝实施或延误实施者，由经办人提请项目部追究其责任。

8）能给项目带来一定收益的合理化变更建议，项目部将根据实际情况对办理人员给予一定奖励，反之将追究有关人员的责任。

9）工程人员在自行认定原设计确需更改，而相应洽商未办的情况下不得安排人员施工，否则，所发生的工料费由派工人承担，并处以500元以上罚款。

10）技术人员在洽商未办的情况下，不得向工程部门和施工队下发技术交底，凡因洽商办理延迟所造成的工期延误及损失，由责任人承担。

11）凡因业主（含设计）原因造成的变更延误等应索赔事项，项目负责人应及时办理索赔确认单，应办未办者，每次处以200元以上罚款。

12）与施工条件有关的应索赔事项，由项目负责人负责办理索赔确认单，应办未办现象一经发现，每次处以直接责任人和间接责任人500元以上罚款。

13）所有索赔均使用监理报表格式中相应表格。

任何索赔及反索赔行为应属公司和项目的集体行为，任何人不得擅自行动。

3、成本控制制度

1）工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本形成过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。

2）采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各业务科室所承担的降低成本指标，并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由公司总工和项目负责人负责。

3）采取技术措施控制项目成本的工作由专业负责人负责。

（1）在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。

（2）在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。

（3）在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。

4）采取经济措施控制项目成本，此项工作由项目负责人负责。

（1）抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。

（2）以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目部验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由

应负责任的分包单位承担。如果该分包单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。

5）材料费成本支出控制：

（1）材料部门负责将材料费成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解，制定措施，实现各项分解后的具体指标。

（2）材料采购时，做好询价工作，坚持"货比五家"的原则。在保证产品质量的前提下，尽量降低采购成本。平均材料费用支出应低于市场价格，具体单项材料费用支出不应高于同类产品市价。

（3）做好库存物资的盘点工作，加强材料的月份核算，及时发现问题，堵塞漏洞。

6）工费成本支出控制：

（1）工费采用平米包干（或定额工日）形式：项目同劳务队签订劳务分包合同时，应以北京市劳动定额为依据，签订平米包干合同，以完成的建筑平米数量结算工费，一般不存在杂工费用支出（杂工费用由分包队伍自己承担）。

（2）特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由项目负责人当天填写派工单、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、任务完成起始时间。派工单需公司经理签字（或同意后补签），派工单必须在派工任务发生一周内，交公司预算部门。

（3）每月工费结算时，须由项目负责人、专业负责人，对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况进行确认并签字，对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后，方可予以结算。

4、各种费用结算管理制度

1）劳务、分包费用结算

(1)劳务费用一般采取按月结算的原则进行结算；分包费用一般根据施工进度分段结算；

(2)劳务费用结算须具备以下条件：

a）经专业负责人和项目负责人签认的施工进度单；

b）经项目负责人和公司经理签认的派工单；（要求杂工在合同范围内合理签认，对不合理杂工预处算室有权扣除）

c）以上资料签字不全，均视为无效。

(3)以上资料，项目部必须按规定在每月23号前交到预核算部门。

(4)预核算部门有权在经理的领导下按公司规定和合同要求对以上提交的资料和工程数据进行审核，审核结果的解释由预算部门负责。

(5)在具备上述资料后，预算部门进行如下结算工作：

a）审核项目部提供的工程数据的合理性；

b）审核零星用工的合理性；

c）计算工程量；

d）按合同要求和公司规定结算已完工程量；

e）预算经理对结算数额进行审核确认；

f）上报公司财务部门，财务部门进行成本核算。

(6)结算单经财务部门审核后，可申请支付部分劳务分包款，根据项目资金情况、合同情况及公司有关规定由总经理确定是否支付额度，具体程序如下：

a)项目负责人填写支付劳务费申请单；

b)经预算部门、公司经理审批；

c)财务室审核无误后到公司财务部领取支票；

d)劳务、分包队伍法人代表或委托人（须有法人委托书）到项目财务室领取支票。

5、材料成本核算制度

1）材料成本核算是指以实物量为基础，借助价值形式反映和计算工程项目材料消耗过程的经济效果，主要包括工程材料费、二次搬运费、生产工具费和水电费四项核算内容。其中工程材料费为核算的重点，它包括构成工程实体的主要材料、其它材料、构配件和周转料费用。

2）材料成本核算包括材料价差和材料量差量方面，侧重于量差的核算。

6、成本档案管理制度

1）成本经理负责工程项目有关工程造价资料的收集和管理。

2）内业资料包括各种原始凭证、各种合同、各种往来文件、各种费用支出台帐、统计图表、计算底稿和相关文字资料，均需分类别分别装盒整理，每盒内均需附有目录作为结算资料存档。

3）成本经理负责成本内业资料管理工作。

篇2：物业公司成本费用管理制度

　　物业公司成本费用管理制度

　　为了加强成本控制，降低费用消耗，提高企业效益。合理运用财务手段对管理处的各项开支进行监控，便于公司各部门、各管理处的日常工作。特制定本制度:

　　一、总则

　　1、成本费用管理采用下达本计划和费用瞀的管理模式进行管理，并实行总裁"一支笔"审批的原则;

　　2、成本费用开支实行集中审批、归口管理、财务监督、分级把关的方式对各项费用开支进行日常管理;

　　二、成本费用报销审批程序

　　1、符合成本费用开支标准的日常费用开支，在备用金使用限额内的由管理处主任批准后从备用金中直接支付。各收款室集中办理费用报销、补充备用金手续;

　　2、超出管理处批准权限及限额的成本费用支出，由各部门、管理处提出申报计划，经物业公司各归口部门审批、总经理签署批准意见;财务部根据经批准的申请计划安排资金;

　　3、各项材料物资的采购，实行按月计划申报采购的方式进行管理，具体实施参照《关于对材料物资实行计划采购的规定》;

　　4、对备用材料缺货、确因需要一日内难以批复的紧急支付(含超出备用金限额及权限)，管理处主任可事先特别注明并签署同意支付批准支付，收款室从备用金中支付，但应在费用支出后的次日补办报销手续，经公司审批报销后方有效支付。对因管理处控制不严、询价过高而造成的经济损失由具体经办人员及批准人负责。

　　5、归口管理部门:

　　公用水电费，公共设施设备维护费，维修物资材料采购，归口物业公司工程部管理;

　　人员工资，办公费、汽车使用费，邮电通讯费，交通费，交际应酬费、办公用品、用具、设施设备采购，归口物业公司行政部管理;

　　一次性采购计划或一次性工程维修计划在1万元以上的须经集团工程、预算等有关部门审批后方可付款。

　　三、成本费用开支标准

　　(一)办公费:由物业公司行政部按人均20元的标准集中管理，按部门汇总，控制使用;

　　(二)交通费:采取定额包干的方式。对确因工作需要外出的，按月平均50元/人的标准掌握使用，超支不予报销，节约不补。正常因上下班发生交通费用支出的一般不予报销，特殊情况及执行特殊任务开支的交通费，由总经理特批。

　　(三)邮电通讯费:由集团公司配备的通讯工具的，按集团公司有关报销标准报销。经公司批准，由自己购买配备通讯工具的，按以下标准报销:

　　(略)......

　　通讯费用报销时间为费用有效期截止日。

　　对公司各管理处(部门)办公电话、值班电话发生的声讯费用原则上由电话的使用人承担，从其当月工资中扣回。对金额较大的，由行政部查出声讯费金额、拨打时间及电话号码交由各管理处(部门)确定责任人，除扣除有关声讯费外，并处以费用1~5倍的罚款。

　　(四)交际应酬费:为便于公司各项工作的正常开展，在业务交往及公关活动中，确因工作需要发生交际应酬费用蝗，必须遵循如下制度:

　　1、开支范围:

　　A、开发经营项目，提高盈利能力，沟通住处渠道，为企业的发展起重大促进作用的;

　　B、政府的综合经济管理部门(工商局、税务局、国土局、住宅局、城管、环保、治安等)因例行检查或其他需要必须开支的;

　　C、对企业利益有重大影响的其他相关部门;

　　D、经总裁特别批准的必要开支。

　　2、开支标准:

　　A、管理处主任级招待费开支标准为50元/人，每次招待费支出总额不得超过600元，特殊情况应经总经理批准;

　　B、总经理级招待费开支标准为80元/人，每次招待费支出总额不得超过1200元，特殊情况或特别消费应由总裁特批;

　　C、集团公司副总裁级参加的业务招待按集团公司有关规定及标准执行;

　　D、集团公司及物业服务公司对各管理处的例行工作检查，原则上一律不予报销招待费用。

　　3、报销原则:

　　A、对超出报销标准及权限的招待费开支一律不予报销，特殊情况必须补办书面审批手续，经总经理批准后方可报销。超出总经理批准权限的报经总裁批准后报销;

　　B、坚持实事求是的原则，严禁假公济私、虚报冒领、骗取公款，一经发现按贪污论处;

　　C、严格控制陪同人员数量，陪同人数一般不得超过4人，由公司或管理处(部门)主要负责人及相关部门人员参与即可。

篇3：物业分公司成本控制制度

　　物业分公司成本控制制度

　　1.1物业分公司成本管理必须遵循目标成本、动态控制的原则，将成本目标纳入目标管理责任制，按照分层管理、权责结合、责任到人的原则，落实各部门的成本管理责任。定期进行成本动态统计分析，不断提高成本管理水平和有效降低各项成本费用。

　　1.2为完整、准确地反映物业服务成本状况，各项目所在公司、物业分公司应遵循管理公司的规定要求，严格区分项目开发成本和物业服务成本。

　　1.3为保证对实际发生成本的有效监督，物业分公司财务部必须对各项业务的成本预算和实际支出进行全程监控，并定期统计分析成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证公司总体成本控制在目标范围之内。

　　2、相关职责界定

　　2.1物业分公司(筹建处)负责目标成本测算和资金预算计划的制订，并按批准的目标成本和资金计划执行。

　　2.2项目所在公司负责审查确认所属物业分公司的目标成本测算结果及资金预算计划，并对执行结果进行备案审查。

　　2.3管理公司物业管理部负责指导各物业分公司进行目标成本测算工作，并对项目所在公司批准的目标成本及其执行情况进行备案审查。

　　3、物业管理成本分类

　　3.1按成本承担主体划分：物业管理日常服务成本和项目开发物业启动费（成本）。

　　3.2按时间划分：项目分期开发的物业启动费用和会计年度物业成本、项目开发总物业管理成本。

　　3.3按服务类别划分：清洁成本、绿化养护成本、安全保卫成本（含人员成本）等。

　　3.4按单项划分法：人员成本、行政成本、公共能耗等。

　　4、物业管理成本控制要点

　　4.1人员成本是物业管理成本的重要控制节点。必须首先从服务承诺、组织结构设计、服务流程设计、人员到岗时间安排、薪酬体系设计等各个方面考虑控制成本。实现人员最大管理效益是各个项目公司的必然追求。

　　4.2公共能耗成本是物业管理成本的重要开支，必须从产品设计阶段、设备采购阶段就开始控制，日常物业管理服务期间应该对公共能耗定期监测、分析并采取有效节能措施。

　　4.3编制物业管理方案时要进行物业管理日常服务成本的测算，提出物业服务费和停车场服务费收取标准；

　　4.4编制物业管理方案时要进行物业启动费（成本）的测算，物业启动费用是物业管理在项目开发经营期期间发展商投入地产物业管理工作的总费用。是以项目结算周期为时间节点。物业启动费应报管理公司经营管理委员会批准，并成为考核项目所在公司物业成本的关键指标，应进入开发项目经营管理责任书。项目所在公司应把其作为与物业分公司签订项目物业管理责任书的经济指标。

　　4.5各个物业分公司应该提出每个会计年度的物业管理收支测算，并转化为年度物业管理责任书的经济指标。年度物业收支预测应分析各类成本的关系，并提出控制的关键点和方法。

　　4.6物业分公司应定期(至少每季度)进行成本分析和控制工作，并形成书面报告。

　　5、物业管理日常服务成本测算

　　5.1物业管理日常服务成本测算是指项目总体规划已经获得批准，对整体项目在正常管理服务状态下（全部入住、全面服务）物业管理成本的测算或概算。

　　5.2物业管理日常服务成本测算先要明确物业服务费是包干制、还是酬金制，成本测算细目详细见《日常运作费用测算指引》，从而推导出物业服务费和停车场服务费的收取标准，并提出定价方案。

　　6、物业启动费用测算

　　6.1物业启动费定义：指地产商或发展商在建设开发一个项目时，从物业管理开始前期服务一直到项目经营期结束所投入的所有与物业管理相关的费用和成本。物业启动费用分为整个项目的物业启动费用和分期开发各个经营期内的物业启动费用。

　　6.2物业启动费的主要构成

　　6.2.1物业开办费用：指为项目物业管理采购的办公设施设备、各种工具、办公室装修、车辆等，包括入伙前物业公司（管理处）筹备发生的人员成本。不包括物业前期服务咨询费用。详细见《开办费用测算指引》

　　6.2.2物业前期咨询服务费用：指物业管理公司为了地产营销、地产后勤、地产工程、地产其他工作提供的服务，如：保安、清洁、食堂、物业设计优化等服务。该服务可以认为是为地产的一个分包服务，项目所在公司和物业分公司应该通过合同约定有关服务事项、相关服务费用标准和服务时间。此项费用计入项目所在公司成本，物业分公司收入。

　　6.2.2.1主要服务项目分类有：配合营销服务、地产后勤管理、设计优化、工程现场优化、商业招商、会所服务、代收租金服务等。

　　6.2.2.2各个项目主要包括如下成本：人工费用、物料费用、其他费用、服务酬金。

　　6.2.3项目经营期物业管理成本：指的是开发的项目第一期入伙到项目（分期）经营期结束，再到整个项目经营期结束期间的物业亏损情况，亏损分为两个阶段测算。经营期内物业服务费收支应该做到收支平衡，项目物业收支平衡时间最晚不超过项目入伙一年半。测算应充分考虑：收费率等因素对结果的影响。分期开发的应该分期测算。

　　6.2.3.1物业管理公司下设置多个独立核算物业管理处的，经济测算应把物业分公司和管理处收支进行区分。

　　6.2.3.2测算要充分考虑空置房管理费、房屋维修基金和项目所在公司应该交纳的其他费用。

　　6.2.3.3会所的经营成本和收支情况应该单独测算列帐，收益和亏损都归于产权人。

　　6.2.3.4有专业停车场的，停车场应该单独计算服务成本，测算停车位物业管理收费标准，收取停车位物业服务费。停车位租金收入归属产权人（发展商或其他业主），空置车位应交纳物业管理费。利用道路或其他公共区域停车的，租金收入应归属全体业主，停车位物业服务费用作为物业管理费的补充。

　　6.2.3.4在以上充分计算收入和支出的基础上，如果有亏损要说明亏损的原因，地产补贴亏损的应该明确补贴的形式和数额。

　　7、物业分公司会计年度成本控制流程

　　7.1物业分公司财务部编制下年度收支预算计划，经总经理办公会议讨论通过，项目所在公司审核后，每年十二月十五日前报管理公司审批。审批后的年度收支预算方可作为物业分公司年度工作计划的组成部分。年度收支预算制订依据是年度工作计划。

　　7.2经过批准后的年度支出预算作为物业管理目标总成本分解到各部门，并作为目标管理责任制的责任目标，落实到各有关责任人。

　　7.3在年度支出预算总额范围内，各项支出可作适当调配。

　　7.4物业分公司应严格控制计划外支出，成本支出不得超过计划所列范围。

　　7.5物业分公司财务部必须参与和控制所有影响物业管理成本的业务活动，包括，但不限于：

　　7.5.1业务分包（招标）；

　　7.5.2材料设备采购；

　　7.5.3合同签订；

　　7.5.4合同付款等。

　　7.6物业分公司财务部负责审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。每季度进行物业管理成本分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。编制季度《成本统计分析报告》，报项目所在公司审批。

　　8成本控制的方法

　　各物业分公司应通过以下方面的措施，加强成本控制工作。

　　8.1实行定编定岗，控制工资总额，通过管理创新，改变服务模式，简化服务流程实现人力资源成本的最小化；

　　8.2建立合格供方体系；

　　8.3严格执行招投标相关规定；

　　8.4严格执行合同审批的制度

　　8.5严格执行采购制度

　　8.6建立超支预警系统；

　　8.7采用新技术、新材料、新科学，提高能源利用率，减少能源消耗。例如：采用节能开关、采用新型制冷剂，提高制冷效率、采用太阳能节能草坪灯等。

　　8.8及时了解当地政府对涉及物业管理的有关收费政策，用足用活各项政策资源，努力寻求降低成本的途径。成本动态措施

　　9、成本超支处理及调整

　　9.1物业分公司总经理、财务部负责监督资金预算的执行，严格控制各项费用支出，所有超出规定额度的预算外支出均必须报关项目所在公司审批，并在季度的成本统计分析报告中逐项列明。

　　9.2当发现或预计实际支出超出目标成本，或因其它客观因素需要调整目标成本时，物业分公司财务部负责提出《物业成本超支报警表》、《目标成本调整审批表》，送经本公司总经理签署后，按下述规定逐级呈报备案或审批。

　　9.2.1突破物业启动费成本按照《地产经营管理制度》的有关成本超支规定处理。

　　9.2.2需突破年度目标成本时，报项目所在公司经营管理委员会审核、管理公司批准。

　　10、相关文件与记录

　　10.1WDWY-WI-MM6101开办费用测算指引

　　10.2WDWY-WI-MM6102日常运作费用测算指引

　　10.3WDWY-WI-MM6103工程常用工具与备品清单

　　10.4WDWY-FR-MM6101成本超支报警表

　　10.5WDWY-FR-MM6102物业目标成本调整审批表