随着我国城市经济的快速增长,许多大城市不同程度地出现了部分城市功能由中心城区向城市外围扩散和转移的倾向;尽管其扩散方式具有与西方国家城市化晚期的郊区化(Suburbanization)并不完全相同的特点,但人们普遍的看法仍然是,在中国的这些城市,郊区化进程已经开始发生。
与向城市外围拓展的郊区化趋势相对应,近年来在北京、深圳等地,“新都市主义”(New Urbanism)作为都市住区发展的一种时尚潮流也在悄然兴起,并逐渐成为国内地产界一个颇为时髦的词汇。由于“新都市主义”与20世纪80年代末期北美地区兴起的“新城市主义”在英文字面上完全一致,使得许多人将两者混为一谈,认为前者是后者在中国的传播和实践。但事实上,时下国内地产界广为流行的“新都市主义”这个概念似乎更像是一种商业的炒作,与西方“新城市主义”真正的内涵并不相同。本文试图对郊区化、“新城市主义”、“新都市主义”这三个目前颇为时髦的概念进行阐述和辨析,希冀就其在国内住区开发中可能产生的影响和借鉴作用与业内同仁共同探讨。
一、西方国家郊区化运动的兴起和发展
早在20世纪初期,在霍华德的“田园城市”理论的影响下,西方国家的城市郊区化现象初见端倪。人们迁往郊区的原因主要是为了逃避日趋严重的大城市问题,诸如:恶劣的居住与卫生条件、交通拥挤、环境恶化、种族冲突、犯罪率上升……人们渴望在郊区找到一块净地作为自身的庇护所,以躲避工业化所带来的危害的侵袭。在美国,拥有位于环境优美的郊区的一座被宽敞的花园或庭院所环绕的独立式住宅,成为中产阶级追求的最强烈的梦想。
在二次世界大战后的美国,由于私人小汽车拥有量的剧增,高速公路网的大规模兴建,政府关于郊区低税率政策的吸引,郊区化的进程大大加快。伴随着大量人口迁往郊区,许多制造业和零售业也从中心城向外迁移,郊区改变了起初仅作为“卧城”社区的角色,同样可以为人们提供就业、购物和娱乐的机会,使郊区居民对中心城市的依赖性大大减少。特别是20世纪70年代之后,由于信息技术迅猛发展,空间因素对人类活动的限制大大弱化。通过远程通讯网络,人们可以获得各方面的大量信息,高效率地完成业务联系而不一定要像过去那样进行“面对面”(face to face)的交流,这为人们在远离城市中心的郊区居住与就业提供了更多的可能性。
但是,美国近几十年来的郊区化蔓延也存在一系列致命的弊端:首先,过长的通勤距离耗费了人们大量的时间和精力,严重影响了人们预期要达到的生活质量;其次,对小汽车的严重依赖使许多不能开车的人(如老人和小孩)寸步难行,同时加重了家庭的经济负担;第三,郊区化的无序蔓延已造成郊区的空气污染、环境恶化和富有地方特色的乡村景观的消失。
而更为严重的是,这种郊区化模式是以严格功能分区的现代主义原则为基础的,破坏了传统社区内部的有机联系,进一步加剧了社会阶层的分化与隔离;对公共空间的忽视减少了人们相互交往的机会,加深了人们的孤独感,缺乏具有识别特征的空间的明确界定,使人们难以获得起初所向往的郊区生活的安定感和归属感,反而陷入一种无法认定自我存在的茫然之中;无所不达的电讯网络虽然为人们之间的联系提供了方便,却无法慰藉人们孤独的心灵,也无法满足人们希望把握清晰确定的物质居住环境的需要。
由此人们深深地感到,二战后主流地位的郊区化模式必须进行改革,要寻求新的社区模式,才能适应可持续的人居环境的要求。在此背景下,“新城市主义”作为与郊区化相对应的居住社区理论应运而生。
二、“新城市主义”的主要理念
“新城市主义”是作为一种以再造城市社区活力的设计理论和社会思潮,于20世纪80年代末期在美国兴起的。它是对被忽视了近半个世纪的美国社区传统的复兴,又被称为“新传统主义”。其基本理念是从传统的城市规划设计思想中发掘灵感,并与现代生活的各种要素相结合,重构一个被人们所钟爱的、具有地方特色和文化气息的紧凑性邻里社区来取代缺乏吸引力的郊区模式。
“新城市主义”倡导许多独特的设计理念,其中最突出的反映在对社区的组织和建构上。邻里、分区和走廊成为“新城市主义”社区的基本组织元素。他们所构筑的未来社区的理想模式是:紧凑的、功能混合的、适宜步行的邻里;位置和特征适宜的分区;能将自然环境与人造社区结合成一个可持续的整体的功能化和艺术化的走廊。
上世纪30年代由Clarence Perry提出的“邻里单位”(Neighbo rhood Unit)理论,被“新城市主义”予以发扬光大,并重新归纳了作为一个理想邻里的基本设计准则:
(一)有一个邻里中心和一个明确的边界,每个邻里中心应该被公共空间所界定,并由地方性导向的市政和商业设施来带动;
(二)最优规模是由中心到边界的距离为四分之一英里;
(三)各种功能活动达到一个均衡的混合——居住、购物、工作、就学、礼拜和娱乐;
(四)将建筑和交通建构在一个由相互联系的街道组成的精密网络之上;
(五)公共空间应该是有形的而不是建筑留下的剩余场地,公共空
相对于邻里,分区曾被视作是功能专门化的地区,建立在高度由专业化必将带来高效率的观念基础之上。但随着信息革命和环境技术的发展,严格的功能分区思想已不再被尊为唯一经典,分区也允许多种功能活动来支持,分区的结构则是按照与邻里的结构相类似的方式组织;有清晰的边界和尺度,有具有明显特征的公共空间,有互相联系的环路服务行人,并通过公交系统与更大的区域发生联系。
走廊既是邻里与分区的联接体又是隔离体。在郊区模式中,走廊仅仅是保留在细分地块和商业中心之外无形的剩余空间;但“新城市主义”将其视作连续的具有视觉特征的城市元素,由与之相邻的分区和邻里所确定,并为他们提供进出路径。
“新城市主义”自20世纪80年代末期在美国兴起后,近十余年来进行了大量的实践,其中较有影响的作品包括:位于佛罗里达州Panhandel的倍受称赞的Seaside旅游小镇;洛杉矶内城的复兴规划;被誉为“进步的建筑”的亚利桑那州机动家庭村庄;德克萨斯州国家级的最大的城市更新住宅项目的重建;不列颠哥伦比亚为12000人所建的可持续性“社区”等等。
尽管“新城市主义”在新型社区的设计和开发中已经进行了较为成功的尝试,但目前在美国并没有被广泛视为适于主导未来社区发展的模式。之所以如此,一个重要原因是“新城市主义”的实际设计标准和执行操作还不能完全与北美地区的法规框架相匹配,如目前美国许多消防部门所要求的街道宽度要超过“新城市主义”的建议宽度;另外,“新城市主义”未被很快普遍采纳的原因是因为房地产业高度分隔形成的土地使用分类(如单户住宅地、多户住宅地、零售、办公和仓库用地等),每一种类别都有其不同的运作方式、市场、行业组织和融资来源。
三、郊区化与“新城市主义”两种开发模式的比较;
在城市化快速发展和大城市规模急剧扩张的形势下,郊区化成为城市发展不可阻挡的趋势。而在全球化和信息化时代,无形的、虚拟的电子化空间(Cyber Space)的发展可以使人们的活动完全超越具体时空的限制,大大拓展了人们与外界联系的范围,也为郊区化进一步发展创造了条件。但与此同时,也加剧了人们生活的流动和不稳定性,使人们寻求可认同的稳定场所、肯定自身存在价值的愿望也日趋强烈。而“新城市主义”所构筑的以传统邻里为基础、具有多元文化与自然特征的乡村小城镇式的社区模式,正好满足了人们这种生理和心理的需要,对规划师、设计人员和开发商都应有积极的影响。
对于中国未来的居住社区发展而言,郊区化模式与“新城市主义”理论均会产生有益的影响。郊区化最具吸引力的当属其对自然环境的推崇,用阳光、空气、草地等等,去引发人们心中对美好环境的热爱和向往。而“新城市主义”则将传统的价值观念:多样性、社区、宜人尺度等,作为人类都市理想的基础;它强调以人为本的设计理念,力图去创造一种现代、美好的居住社区,并由此唤起人类住区生活最基本的向往——生活是丰富多彩的,人是自由地选择生活的权利的,人与人相互依存和沟通,人与都市紧密相连。
但由于目前国内大城市的郊区的各项配套设施尚不完善,生活便利程度和社会安全性与都市相比还有很大差距,这可能导致郊区化模式难以达到预期的生活质量。从中国的国情而言,地少人多的矛盾十分突出,郊区化难以避免地蚕食城郊绿化带与耕地,破坏人们赖以生存的自然生态环境;其次,城市郊区化必将带来大量交通工具的运用,不仅会加大本来已经很紧张的交通压力,而且还会产生环境污染、能源过度浪费等许多发达国家都深受其害的城市问题。
“新城市主义”实际上提供了一种创造场所的新语言,它创造的紧凑型社区取代了无序蔓延的郊区模式,减少了对土地的浪费和小汽车的使用,既减少了交通拥挤又节省了能源。“新城市主义”吸纳了许多传统的城市设计理念,但并没有否定现代科技手段给生活带来的便利;相反,它所提倡的传统社区邻里,由于高科技的广泛应用而得以实现。远程通讯节约出来的时间和金钱,可以使人们有更多的闲暇用于家庭和邻里之间的交流。“新城市主义”似乎预示着一种城市未来的发展模式,即多中心的居住社区网络和各具特色的多元的人文和自然景观;人们的家园坐落在自然景区内,在享受着清新的自然景观的同时,也能在步行范围内享受到社区生活的温馨,而且还可以通过电子通讯网络保持与世界的联系。这种居住社区形式不仅是“新城市主义”的理想,而且也是全人类共同的人居梦想。
四、“新都市主义”的提出及其特征
随着国内许多大城市郊区化居住模式不断发展和深化的趋势,“新都市主义”近年作为都市地区居住开发理念应运而生并被广泛推崇。由于语意的相同,人们往往将目前颇为流行“新都市主义”视作北美“新城市主义”的中国版。但事实上,目前国内推出的“新都市主义”居住概念,既不同于追求自然、宁静、清新的生活风格的郊区化模式,也与国外“新城市主义”所倡导的小城镇式的社区模式有所不同,它具有自己的侧重点和独特的内涵。国内目前推崇的“新都市主义”概念,更多地强调以都市中心为生活工作核心,重视在都市区域内进行有效的合理的填补性开发及利用,将现代生活诸多要素进行充分的融合整理,使居住、工作、购物、休闲等“链接”起来,构成一个十分完善、便利、现代的生活空间,确保日常的各类生活、公务、商务性活动可在此范围内迅速得以解决,使现代人生活、
工作需求和心理感受得到最大的保证和满足。“新都市主义”所倡导的社区特征是:居住与办公地点接近,可以大大节约时间成本;配套设施齐全,周边资源较为丰富。这是由目前我国大城市中人们以工作为生活轴心的生存状态所决定的。现代都市人面临激烈的竞争,必须追求最大的生活便利性,需要把握住都市的脉搏,占据繁华的心脏地带,才能保持生活和事业的节奏,才能有效协调工作与生活的各种矛盾,将居住、工作、商业活动、休闲娱乐紧密结合起来。而“新都市主义”居住模式最根本的优越之处,就是在于处在城市资源交汇的中心地带,将现代人的时间、交通成本缩至最短,反之将机遇、情感等概率提高,形成最具个性、时代、广泛、效率的“新都市主义”居住主张。事实上,目前在深圳被推介为“新都市主义”代表作的环境丽园、都会100、都市名园等几个楼盘,都是处于繁华都市的核心地带,这与美国“新城市主义”主要在城市边缘地区开发的社区有很大的不同。
尽管在高科技及信息化社会时代,传统的居住模式和观念、行为都可能发生本质的变化,但都市作为各种新生事物的聚合地带仍然拥有不可替代的地位及影响。“新都市主义”的居住模式能够满足人们对城市资源的高度利用,充分顾及个人与社会、自然、城市的关系,能够发挥城市最重要的功能和作用,迅速引发人们新的居住思潮。“新城市主义”能让人产生更多的认知感,与社会的较近接触也使人保持更多的责任感和义务感。“新都市主义”对自然环境的重视,对各个生活层面质量的高标准追求,使得都市具备了自然与城市共同融合的特征,使人们可能同时实现社会和自然的回归。与都市毗邻而居,可以充分把握社会的进步节奏,进而引发自我奋斗和追求成就感,这是当代人的主要精神和目标所在。
与郊区化向城市外围扩张的发展模式不同,“新都市主义”重视都市已有社区的再设计和填补性的开发,强调再造城市中心的活力并限制城市的蔓延式扩张,这一点对于中国尤其具有重要意义。“新城市主义”的核心思想不是旧城改造,而是反对开发单一化郊区,主张整合构建平衡健全的城市社区。
五、结论
无论是对于城市外围的相对分散的居住开发,还是紧凑型社区的建设,抑或位于都市中心地带的开发,崇尚自然与社会的融合和“以人为本”’的精神,是人类居住社区的共同追求。体现在社区的规划设计手法上,应遵循以下共同的原则:
(一)在社区设计中,明确的社区边界是创造领域感和归属感必不可少的条件;
(二)适度的社区规模和具有明显特征的社区中心是创造可识别的场所的关键;
(三)居住、就业和商业的多功能混合和提供多种类型的住宅是创造丰富多彩的社区生活的基础;
(四)以公共交通为导向、以行人为基本尺度的道路系统应构成社区基本的网络结构;
(五)公众参与应成为社区设计中一个必不可少的重要环节,这样才能保证社区真正成为人们心目中的理想家园。
篇2：房地产多项目开发的管理模式
多项目开发的管理模式
在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。
根据兰德企管研究室20**年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84%的企业在同时进行多项目开发，有15%的企业同时开发的项目数量在5个(含)以上;其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90%进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。
“多项目开发综合症”
多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：
◎ 公司与项目部(项目公司)之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰;
◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核;
◎ 项目部(项目公司)受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理;
◎ 项目部(项目公司)的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差;
◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽;
◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享;
◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。
这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大(特别是计划成本、利润目标)。
一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。
为什么会出现“多项目开发综合症”?原因主要有三个方面：
第一，业务发展战略不清晰
战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市;是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区;是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等;是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品(高档、中档、普通商品房等)的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。
第二、资源配置不合理
众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺(所谓“短板”)而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。
许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费;有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源(如人力资源、资金资源)过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。
第三，规章制度不健全
企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：
行政事务管理体系;
信息管理体系;
法律事务管理体系;
人力资源管理体系;
财务管理与成本控制体系;
投资者关系管理体系;
供方管理与采购管理体系;
项目(工程)管理体系;
营销管理体系;
客户关系管理体系，等。
健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。
不要盲从“标杆”企业
或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。
树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。
以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：
第一，没有可比性
截至20**年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。20**年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司──也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢?对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。
第二，万科的项目管理模式不是 高效的模式
鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司-区域公司-城市公司-项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司-城市公司-项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司-项目部(项目公司)。
管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。
确立产品模式是多项目开发的基础
在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性(比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目)，那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。
所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。
通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列(城郊结合部);金地集团的“格林”系列(格林小镇/格林春天/格林春晓);世茂集团的滨江系列(在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅);阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列(在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”)，万达集团的“万达商业广场”系列(在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目);SOHO中国的“SOHO” 系列 (SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都)等。
可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。
对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：
1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。
2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。
3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。
4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。
5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。
6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。
7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料(包括楼书、媒体广告等)。
8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。
建立项目管理模式是多项目开发的关键
如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。
建立项目管理模式可分为三个步骤：
第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计
多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构 设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部(项目公司)在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司-项目部(项目公司)”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：(1)供地;(2)供资金;(3)管控与评价。项目部(项目公司)是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：(1)完成目标;(2)树立品牌;(3)培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：
◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求;
◎ 项目类型;
◎ 产品模式;
◎ 经营模式(特别是外包模式);
◎ 资源状况(特别是人力资源状况);
◎ 企业文化。
多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。
第二步，划分项目类型
项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目;按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目;按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等;按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。
划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：(1)本地直属项目部;(2)异地项目公司;(3)控股项目公司;(4)参股项目公司。
第三步，进行流程设计，建立项目管理体系
多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销(经纪)公司负责，有的由项目部(项目公司)负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。
通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：
一项目组织管理(包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等);
二项目人力资源各类(包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等);
三项目资金与财务管理;
四项目计划与目标管理;
五项目投资决策管理;
六项目研发与设计管理;
七采购与招标管理;
八项目工程管理(包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等);
九项目营销管理;
十项目客户关系管理，等。
投资主体虚拟化与管理主体实体化
确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题──体制决定机制，机制决定体系(规章制度)。
但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上──传统的项目体制是公司和项目部(项目公司)一体化，都具有双重身份：既是投资主体(因为代表公司)，又是管理主体(行使项目开发职能)。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么? 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目(投资)公司，该项目(投资)公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员(但列支管理费用)。
项目投资主体虚拟化的益处
◆ 有利于项目融资(包括债权融资和股权融资);
◆ 有利于规避法律风险;
◆ 有利于财务核算;
◆ 有利于税务筹划。
“项目管理主体实体化”是指由公司(或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资)相对控股的(但不是每一个项目都注册一个)具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。
“项目管理主体实体化”的益处
◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用;
◆ 有利于实施有效的考核;
◆ 有利于项目投资目标的实现。
“项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。
篇3：我国房地产开发模式的发展
我国房地产开发模式的变化
房地产开发商实际上扮演着双重角色:一是商人,二是城市建设者。第一种角色要求开发商不可避免地追求开发利润的量大化,第二种角色又要求开发商追求开发的社会效应。回顾房地产业发展的历史,我们不难看出,随着房地产相关法规的不断完善和市场自身的成熟,开发商的城市建设意识在逐步增强,与此同时,房地产开发模式也在发生着变化。
短平快的合作开发模式
“联合开发”和“项目公司”是我国房地产开发历程中曾有的一大特色,造成这种局面的直接原因是早期为数不少的建设项目用地是以协议出让方式取得,某些取得开发权的企业或个人因种种原因,不能在短时间内启动项目,致使开发周期大大延长,甚至使土地长期闲置。而随着房地产市场的持续升温,房地产业对资本的吸引也与日俱增,一些拥有资金或技术管理优势的企业迫切希望获取土地资源,于是合作开发这种形式应运而生。
合作开发使一批搁置已久的项目进入开发流程,大大加快了项目开发进度,在一定程度上缓解了一段时间相对供应不足的矛盾,一些企业也在项目开发的过程中积累了经验和资金,得以迅速发展。
但是这种模式的先天缺陷也是显而易见的。合作开发的项目公司存续期与项目开发周期几乎相同,项目完工,公司的使命也结束了。因此,项目公司通常追求的是开发利润的最大化和快速实现,不可避免地会采取一些短平快的手法。再者,在市场销售形势持续向好的情况下,企业追求的是产品的快速消化和成本控制,对产品创新和品质的提升不会花费太多精力,也不可能去完成售后服务,走的是合作、建设、销售、结算的路子。此外,由于进入门槛较低,一些不具开发经验的企业和个人也挟资本实力强行进入,使这类项目的产品水准普遍不高,且盛行概念炒作,甚至出现下部共有裙楼和上部塔楼分属不同建设单位的情况,容易产生产品交付后的遗留问题,对整个市场发展来说,不足一种良性的方向。
小而全的多项目开发模式
一些有相当开发经验的企业或是因为取得项目的条件限制,或是主动地希望完善企业自身的产品层次,开始注重后续发展的取向上,并希望多点出击,四面开花,扩大企业在不同客户层面的影响力。这就出现厂小而全的多项目开发模式。
这种开发模式可以在一段时间内增加企业的曝光率和知名度,以不同的产品形成系列。但是除非该企业有足够的人力资源、管理制度以及对不同类型产品的深入研究,否则很难要求它在从普通住宅、高档住宅到别墅等不同类型产品上均取得市场认可,稍有闪失,则可造成对企业整体印象的损害,而且产品交叉会使开发商不自觉地将不同产品概念混用,造成产品个性的方向性偏差。
从城市建设的意义上说,这种开发模式不仅无法实现企业资源的优化配置,而且容易造成城市建设功能的紊乱,使城市建设无法在城市规划部门的统一指导下进行,因为同样出于企业切身短期收益的需要,开发商不可能从某种战略和长远的角度思考自己的开发行为。
精耕细作的成片开发模式
相对于前二种模式,成片住宅开发无疑更具活力,也更加符合城市经济发展和扩张对房地产开发和城市建设的客观要求。
成片开发的原则是总体规划,适度调整,即小区总体布局、建筑风格、景观规划通盘考虑。对产品而言。成片开发可以有足够的空间和规模实现产品品质的最优化设计;对开发商来说,可以体现更完整的开发理念,使企业获得持久的发展动力和持续品牌建设,更加具有责任感;对消费者来说,一个大规模的规划成型的小区,不确定因素较少,不会因为日后周围环境变化(如改变用途、道路、新建)等造成现有居住环境质量的改变或下降;从整个行业发展来说,成片住宅开发客观上促进了精品住宅的形成。“中国房产看广州,广州房产看华南”,一批大盘住宅的出现,使精品楼盘成为市场的标兵,规模化、集约化效应可以实现成本优化,提高产品的性价比。
成片开发使城市容易形成多个各具特色、定位不同、环境景观各异而又在城市整体交通网络的连接下的有机统一体,使城市真正呈现无限生机。同时,这样的模式有利于政府部门规范房地产业,更重要的是能够集中利用有限而宝贵的土地资源,并根据可持续发展的原则科学地制定城市建设布局,使城市充分发挥自身的作用。
开发模式的转变不是一朝一夕之功,随着城市经济的发展和城市规模的扩大,随着人们对居住条件和居住环境的要求的提高,相信房地产开发商还将与时俱进,不断探索出更富创新精神和更具社会责任感的开发模式。