连锁零售企业的供应链策略
中国连锁零售发展的一个必然结果就是对现代供应链和物流需求的增加，这是与传统零售业最大的不同之处。
零售商供应链的发展将主要根据其战略发展的需要：在一个区域进行发展还是全国性的；一个在一个区域发展的连锁零售商会在一个区域内快速发展门店的数量，如一些便利店、综合超市和食品连锁；由于在一个区域内需要配送量的迅速增加，如果不进行中央配送的话，势必会影响到门店的销售。有一个国外的例子就是欧洲某著名的零售商，由于供应商自己直接送货到门店，从而造成门店后仓的拥堵，造成物流配送的重要大问题和营运费用的增加，而不是不建立配送中心，以避免前店销售越好，货物就越是配送不进去的现象。这是典型的由于业务的发展而不得不需要发展配送中心的一种情况；易初莲花在中国的配送中心的建立则是与众不同，它在上海的配送中心在其第一家店开业前便建设完毕，是典型的“兵马未动，粮草先行”。但是更多的是零售商在感到有迫切需要后，才采取行动。在全国发展的零售大卖场，何时建立配送中心则会复杂一些，他们一般首先采取的战略是首先将物流外包给供应商，由其直接送到门店，这里比较典型的代表是家乐福。家乐福的在全国的门店数已经超过沃尔玛和易初莲花，但是却没有上规模的配送中心（虽然成立配送中心的计划正在研讨之中），这与家乐福在巴西的发展有非常不同之处，他们在巴西的门店数量虽比在中国的多一些，但配送中心的运作比较成熟，且外包给美国的一家物流公司运作。
连锁零售企业在物流和供应链方面的投入大部分是指在基础设施方面的投入，如土地、土建、系统和设备等。连锁零售之所以要这样做，是因为他们对物流的依赖性较大（尽管程度不同），所带来的最大的一个问题就是供应链和物流的配送。那么对何时需要建立一个配送中心来为连锁企业服务，可以说这没有一个标准的答案，特别是对中国而言，这里不仅仅是一个物流技术的因素，而且和供应链中各个合作方的情况如供应商的供货能力（包括其物流配送）、第三方物流、产品的特性、终端客户的需求、零售商本身的采购战略和发展战略（包括上层对物流的重视）、公司内部供应链和物流的人才储备等均有关系。在列举的主要连锁零售商中，他们各自的供应链和物流的战略是不同的，并在很大程度上取决于他们在中国的发展战略和企业自身发展的需要和策略，如上述提到的家乐福和易初莲花。
在一般的情况下，当在一个区域门店数和销售量达到一定的级别后，建立配送中心便可以进行可行性研究；这些研究将包括供应商的分布、门店的分布、供应商的送货满足和准时率等一系列关键指数。一个配送中心的策划和建立，将包括从数据分析，产品引进，各部门流程重造，盈利平衡分析等一些过程；就配送中心的盈利平衡点分析而言，笔者使用媒体公布的苏宁的例子；一报纸刊登苏宁电器股份有限公司物流基地建设项目透露，苏宁电器将在3、5年内整合全国供应链网络，投资28亿元完善物流基地建设。该网络将在3-5年内在全国新建500个服务网点，15个物流基地和30个服务中心。苏宁今年的销售可能达到350亿计算，将占今年销售的8%，如按10年分摊成本，而苏宁的销售每年增长20%，那么每年的成本在第10年将是销售的0.16%（假设投资的成本平均分摊，所有苏宁的产品通过配送中心配送），再加上其他的可变成本，整个苏宁的配送成本将占销售的1%左右（包括物流运作，家庭配送，库存成本等），但是相应的流程方面的改造就更加重要，如果改造不到位的话，28亿投入的回报率将会打折扣。
另外一般这个过程需要1-2年的时间（苏宁是3-5年），如投资巨大，时间段还会更长。因此如果是由于被迫进行的一种战术投资的话，效果非常不好；笔者曾目睹一供应链物流规划短期投入的著名零售商，由于规划不到位，很多短期的措施和流程执行不到位等因素从而造成配送困难并影响到销售。建立配送中心只是万里长征的第一步，在将物流从外包供应商到自己管理，其中一个重要因素是零售商本身是否会比供应商做的更好，这涉及到系统、人员、各部门的配合和流程等，这些因素（或矛盾）在配送中心建立以后将变得更加突出，因为零售商再将自身某些运作效率上的问题推给供应商就比较困难了。很多公司认为建立一个现代化的配送中心，有立体货架和先进的软件便是现代物流；其实运作的效率、客户的满意度、对库存的周转的提高、减少缺货率才是最主要的；有一系列的关键服务指标将来考察配送中心的运行情况，如库存的周转率、缺货率、配送成本占配送额的比率等等。
零售商需要将物流管理、系统管理、供应商订货、库存管理、数据处理、第三方物流管理、与门店的配合等一系列的系统工程管理好并不是一件简单的事。就举其中的三个环节：系统、库存管理和过站式运作。系统：供应链和物流的有效性与公司系统方面的投入非常有关联，一些零售商在前期开发系统的时候，往往没有将供应链和物流方面的需求进入ERP系统，从而造成系统在选择上面的偏差和相应的供应链和物流系统的二次开发，这非常费时费力；因此如果供应链上的各方不能有一个强有力的系统平台来交流，运作效率将大打折扣，预期的投资回报也不会理想。
库存管理：使用配送中心管理库存就是使其成为一个水闸，不断来调节闸内的水位，即使公司的运作资本保持良好的运作水平，同时也使昂贵的店面用来陈列产品，而不是用来存货。虽然大的零售商可以从供应商那里获得账期，而免费使用库存，但如能将免费的产品多转几次，那么所获得的利润就更大；零售商在账面上的毛利才10%左右，但如能完全做到按销售量订货，并使库存的周转增加，那么做配送中心的目的才能充分实现。否则，配送中心将额外增加一个库存的区域，反而会增加企业的负担。这样物流中心便像一把双刃剑，它既可以将效率提高，减低
费用，也可将错误放大同样的倍数，增加费用并影响销售。过站式运作是一个节约成本的（降低库存和控制配送中心面积等），提高运作效率的非常有效的做法。国外的许多企业经常使用，笔者曾亲自参观过的南半球最大的K-Mart的运作现场，没有库存，也没有很大的面积；具体的方式是所有货物在收到后的24小时内全部发出；它有两个好处：无库存和无需使用很大的运作面积（相对有库存的运作而言），从而较少配送的成本。但是它对运作的水平、系统和供货商的配合和要求较高，目前国内的典型代表是沃尔玛的两个配送中心。
商务部在最近的调查要求零售业需要改变仍较粗放的发展方式，需要着力向质量效益型转变。德国Rolandberger咨询公司的调查显示，中国零售商的缺货率在10%左右，这是中国众多零售企业没有使用好系统，做好预测、与供应商的配合等一系列的运作问题所带来的直接后果。
同时供应链领导人的作用已经变得非常重要，需要在对本公司的发展战略了解的基础上，制定相应的供应链的战略以便支持公司的发展，这需要有量化的计算来制定盈亏的平衡点，因为物流的平台是一个花钱的项目，少则几千万，上到数亿。目前有些国内的公司对于盈亏点有严谨计算的还不是很多，形象工程的也不在少数。规划和建立一个配送中心是一个非常挑战性的工作，但是在配送中心建立后，使其保持较高的运作效率，可接受的运作费用，满意的客户服务水平及支持公司的发展则是更具有挑战的工作。这样，物流作为一个企业第三利润的源泉才能真正实现。
连锁零售巨头之间的竞争，已经从“前台”比拼门店数量、打价格战转移到了“后台”的信息数据系统建设和供应链网络的规划；这种无形的战略优势的比拼将更能显示零售商的管理能力和可持续发展性。
篇2：供应链管理之库存控制策略
供应链管理之库存控制策略
第一单元：目标设定：集成供应链管理条件下的库存控制基础 (--Goals Objectives)
供应链与物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之对立统一
案例讨论：假设您是一家小餐馆的经理 ......
库存控制就是"仓库管理"吗?
为什么要"库存控制"?
什么叫库存周转率?- 库存周转率计算模型
为什么说(库存)"转"就是"赚"(钱)?
库存周转率 VS 资产回报率模型 - 库存持有成本：企业看不见的利润杀手
库存周转率 VS 现金周转模型 - C2C：现金流天数
如何提高库存周转率?
如何正确定位制造业"库存"?
第二单元：管事：提高库存周转率-集成供应链条件下的库存控制体系(Process Management)
如何寻找库存的控制开关(ISC流程分解)?
(SCOR-ISC)集成供应链管理业务流程分解练习：寻找库存控制的关键点
库存的形成原理
案例讨论：服装业的困惑
存控制第一点：库存控制与仓库管理 - 交易数据与主数据
专题讨论：库存数据准确性计算(IDA)模型
现象讨论：为什么说仓库越大,企业死得越快?
库存控制第二点：库存控制与采购计划
库存控制第三点：库存控制与采购计划
工具讨论：约束计划与重新计划控制(Constraints based Rescheduling)模型
工具讨论：重新计划成功率 VS 库存形成分析
现象讨论：为什么总是该来的不来，不该来的都来了? - "睡觉的钱"
物料短缺与FKR模型
库存控制第四点：库存控制与采购
案例讨论：采购安全心理 vs MRP重新计划成功率
库存控制第五点：库存控制与生产 - Over-Production(过量生产)，罪大恶极!
案例讨论：老虎咬天，无处下口?-FKR-解析供应链的内部放大器
课题讨论：IOI-库存的惯性模型
讨论：生产经理的职业习惯 VS 库存控制
库存控制第六点：库存控制与市场营销
工具讨论：FDA-预测准确性 - 预测分析处理模型(三条曲线)
Product life cycle control vs Just in time logic - 产品生命周期控制 vs "以防万一"逻辑
提高预测数据的准确性- 销售激励模型(资源存折法)
提高预测数据的准确性- SOP vs ATP vs MPS
案例讨论：(客户)给了钱就发货?- CPFR(协同计划、预测与补货)讨论
现象讨论：为什么卖的越多，赔的越多?- 控制供需链的外部放大效应
案例讨论：不要跟我谈条件!- 你敢不敢接这个单?
库存控制第七点：库存控制与ERP策略
问题讨论：上了ERP就一定能够降低库存吗?
案例讨论：采购计划员为什么"无端"被处罚?
讨论:千人千面：根据物料属性确定ERP库存补充策略
课堂练习：库存控制体系设计-KPIs
第三单元：预则立-集成供应链管理条件下的库存预测、结构分析与监控体系 (KPIs)
库存周转率 - 库存监控第一点
讨论:库存周转率创新计算模型
库存预测与结构分析 - 库存监控第二点
库存预测模型(库存预测的三种方法)
库存供应天数(DOS) - 库存监控第三点
寻找库存变化的"蛛丝马迹"：物料经理的日库存报表 - 库存监控第四点
库存风险 VS 坏帐计提 - 库存监控第五点
工具讨论：IBM的库存风险分析模型
EC(设计变更)与呆滞物料分析决策模型
第四单元：集成供应链管理与库存控制的最佳实践 (Best Practices)
VMI：供应商管理库存-羊毛出在羊身上?
VMI如何降低供应商的库存?- 均衡生产 VS MRP紧张
CPFR：协同计划、预测与库存补充-客户与供应商的双赢之道
VMI+MRP+JIT看板：集成供应链管理的推拉之道
诺基亚北京星网国际物流工业园-利用库存聚集效应/消除供应链放大效应
第五单元：管人：库存控制与人(组织结构与角色 - People Management)
库存控制与组织结构
库存都是总经理的错?
库存控制与人
练习：如何设计集成供应链管理组织结构?
库存控制结构树分析
Q & A(课程答疑)