精品源自 物业管理条例 　　供应链管理之库存控制

　　主要问题有三大类

　　信息类问题，供应链的运作问题，供应链的战略与规划问题。

　　综合成以下方面的内容：

　　没有供应链的整体观念

　　对用户服务的理解与定义不恰当

　　不准确的交货状态数据

　　低效率的信息传递系统

　　忽视不确定性对库存的影响

　　库存控制策略简单化

　　缺乏合作与协调性

　　产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响

　　库存管理技术与方法

　　VMI供应商管理用户库存(VendorManagedInventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可能性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

　　VMI管理系统的原则：

　　合作精神(合作性原则)。

　　使双方成本最小(互惠原则)。

　　框架协议(目标一致性原则)。

　　连续改进原则。

　　2.VMI的实施

　　建立顾客情报信息系统。

　　建立销售网络管理系统。

　　建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。

　　组织机构的变革。

　　3.VMI的支持技术

　　ID代码。

　　EDI/Internet。

　　条码。

　　连续补给程序。

　　(二)联合库存管理

　　联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化的一种有效方法。

　　联合库存管理的实施

　　建立供需协调管理机制。

　　发挥两种资源计划系统的作用。

　　建立快速响应系统。

　　发挥第三方物流系统的作用。

　　JIT库存控制

　　JIT的原理

　　JIT(JustInTime)意为及时或准时，也有译为精练管理。它是20世纪70年代日本创造的一种库存管理和控制的现代管理思想，在日本丰田集团得到广泛实施，并取得巨大的成效。

　　JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单→产成品→组件→配件→零件或原材料，最后到供应商。

　　具备的条件：

　　完善的市场经济环境，信息技术发达。

　　可靠的供应商，按时、按质、按量地供应，通过电话、传真、网络即可完成采购。

　　生产区域的合理组织，制定符合逻辑、易于产品流动的生产线。

　　生产系统要有很强的灵活性。

　　要求平时注重设备维修、检修和保养，使设备失灵为零。

　　完善的质量保证体系，无返工，次品、不合格品为零。

　　人员生产高度集中，各类事故发生率为零。

　　JIT的特点：

　　它把物流、商流、信息流合理组织到一起，成为一个高度统一、高度集中的整体。

　　体现了以市场为中心，以销定产，牢牢抓住市场的营销观念，而不是产品先生产出来再设法向外推销的销售观念。

　　生产活动组织严密，平滑顺畅，没有多余的库存，也没有多余的人员。

　　实现库存成本大幅度下降。

　　JIT采购的特点：

　　采用少的供应商，甚至单源供应。

　　对供应商的选择需要进行综合评价。

　　密切进行信息交流，信息高度共享。

　　交货时间要求严格。

　　采取小批量采购策略。

　　多级库存控制

　　[2]多级库存优化控制是对供应链资源的全局性优化控制方法，它是在单级库存控制的基础上形成的。

　　多级库存控制的方法有以下两种：(1)中心化策略。中心化库存控制策略是将库存中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统进行控制，协调上游企业与下游企业的库存活动，这样，核心企业也同时成了供应链上的数据交换中心，担负着数据的集成与协调功能。在多级库存控制策略中，可采用"级库存"取代"点库存"来解决需求放大现象这个问题。在一个销售系统中，每一阶段或层次称为一级。系统每一阶段或层次的库存等于该级本库存加上所有下游库存。采用级库存控制策略后，每个库存点不但要检查本级库存点的库存数据，而且还要检查其下游需求方的库存数据。级库存控制策略的库存决策，是基于对其下游企业的库存状态掌握的基础上的，因此完全避免了信息扭曲现象。(2)非中心化策略。非中心化控制策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略。它把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心。各个中心根据自己的库存成本最优化原则做出库存控制策略，定货点的确定可完全按照单点库存的定货策略进行。非中心化库存控制策略在管理上比较简单，能够使企业根据自己的情况独立地做出决策，有利于发挥企业的自主性和灵活性。

　　库存预警时间系统

　　[3]通常情况下，企业的库存应由两部分组成：安全库存与批量库存。前者直接决定了企业服务水平的高低，或者有效地保证了企业生产与销售的顺利进行。根据这两类库存的特点，可以认为若由企业自备安全库存，而物流公司为企业提供批量库存，则是更现实、更有效的做法。

　　该种库存控制方法主要是由一个库存预警时间系统组成。它是指当企业发现自己该批"批量库存"处于需要补充的时候，向物流公司发出"警告指示"，要求物流公司立即送下一批批量库存来补充。在这一过程中，企业该于何时发出送货指示便成为关键，我们把它称为库存预警时间点。显然，库存预警时间点取得不能太早，但也不能太晚。如果太早，那么当物流公司将货送来时，企业势必得自备仓库来容纳这些货物，这就违背了企业要求库存最小的原意;如果太晚，那么物流公司就没有充足的时间来备货与送货，势必造成货物无法及时到达，从而使企业遭受一定的损失。由此看出，在库存预警时间系统中，最关键的部分就是库存预警时间点，它是否得到了合理的确定直接影响到该系统能否发挥出最佳的作用。因此，我们必须对

　　整个"流程"进行考察，从而确定出合理的预警时间点。

　　分析计算法

　　①假定由物流公司提供给企业的批量库存量是QK，在物流公司与企业的长期合作中，这应该是一个定值。需要强调的是，由于在该方法中，企业自备安全库存，而批量库存由物流公司向企业提供，因此，库存预警时间点的确定只能依据批量库存，而不是批量库存与安全库存之和。

　　②假定企业进行生产所需要该"部件"的速率为R，简称生产速率(对于销售企业来说，是销售速率)。

　　③假定预警提前期为t。预警提前期是指从企业发出警告到该批的批量库存全部用完的这段时间的时间长度。则T=-t该公式说明，当物流公司将一批货物送达企业后，企业应该在该批货物投入使用后的时刻向物流公司发出下一批批量货物的送货指示。

　　在确定预警时间点的三个假设条件中，批量库存量QK与生产速率R是稳定的，或者说对企业而言是可以掌握的，因为当企业采用流水线生产后，生产速率R就成为一个定值。但第三个假设条件，也就是预警提前期，对企业而言，却是个未知数。而预警提前期的大小又直接影响着预警时间点的确定，因此，我们必须对预警提前期加以研究，以确保它不会有较大的负面作用。经分析，预警提前期的确定大致取决于以下因素：

　　①生产速率R。这是企业确定预警提前期的一个重要工具，它是可以确定的。

　　②物流公司的备货效率。物流公司的备货效率越高，预警提前期就越短，而企业发出"警告指示"的周期就越长。

　　③路途的远近。物流公司与企业之间路途越远，则预警提前期应越长。

　　④运输工具的快慢。采用什么样的运输工具也会直接影响到预警提前期的大小，运输工具的速度越快，预警提前期就越短，则要求物流公司与企业之间的合作就要越紧密。

　　从上边的分析可以看出，对于后三个因素，企业是不能完全把握的，但只要企业与物流公司合作一段时间后，双方就可以形成一定的默契，从而会很好地把握预警提前期的变化规律。而且，即使真的是预警提前期处理不当，相信差错不会太大，这时，企业完全可以通过自备的安全库存来解决。

　　MRP库存控制

　　物料需求计划的原理

　　MRP是物料需求计划(MaterialRequirementPlanningsystem)的简称，这种方法是由美国著名生产管理和计算机应用专家欧.威特和乔.伯劳士在对多家企业进行研究后提出来的。MRP被看做是以计算机为基础的生产计划与库存控制系统。

　　MRP系统的运行步骤

　　根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。

　　正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。

　　正确掌握各种物料和零件的实际库存量。

　　正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。

　　通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。

　　向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。

篇2：供应链管理之库存控制策略

　　供应链管理之库存控制策略

　　第一单元：目标设定：集成供应链管理条件下的库存控制基础 (--Goals Objectives)

　　供应链与物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之对立统一

　　案例讨论：假设您是一家小餐馆的经理 ......

　　库存控制就是"仓库管理"吗?

　　为什么要"库存控制"?

　　什么叫库存周转率?- 库存周转率计算模型

　　为什么说(库存)"转"就是"赚"(钱)?

　　库存周转率 VS 资产回报率模型 - 库存持有成本：企业看不见的利润杀手

　　库存周转率 VS 现金周转模型 - C2C：现金流天数

　　如何提高库存周转率?

　　如何正确定位制造业"库存"?

　　第二单元：管事：提高库存周转率-集成供应链条件下的库存控制体系(Process Management)

　　如何寻找库存的控制开关(ISC流程分解)?

　　(SCOR-ISC)集成供应链管理业务流程分解练习：寻找库存控制的关键点

　　库存的形成原理

　　案例讨论：服装业的困惑

　　存控制第一点：库存控制与仓库管理 - 交易数据与主数据

　　专题讨论：库存数据准确性计算(IDA)模型

　　现象讨论：为什么说仓库越大,企业死得越快?

　　库存控制第二点：库存控制与采购计划

　　库存控制第三点：库存控制与采购计划

　　工具讨论：约束计划与重新计划控制(Constraints based Rescheduling)模型

　　工具讨论：重新计划成功率 VS 库存形成分析

　　现象讨论：为什么总是该来的不来，不该来的都来了? - "睡觉的钱"

　　物料短缺与FKR模型

　　库存控制第四点：库存控制与采购

　　案例讨论：采购安全心理 vs MRP重新计划成功率

　　库存控制第五点：库存控制与生产 - Over-Production(过量生产)，罪大恶极!

　　案例讨论：老虎咬天，无处下口?-FKR-解析供应链的内部放大器

　　课题讨论：IOI-库存的惯性模型

　　讨论：生产经理的职业习惯 VS 库存控制

　　库存控制第六点：库存控制与市场营销

　　工具讨论：FDA-预测准确性 - 预测分析处理模型(三条曲线)

　　Product life cycle control vs Just in time logic - 产品生命周期控制 vs "以防万一"逻辑

　　提高预测数据的准确性- 销售激励模型(资源存折法)

　　提高预测数据的准确性- SOP vs ATP vs MPS

　　案例讨论：(客户)给了钱就发货?- CPFR(协同计划、预测与补货)讨论

　　现象讨论：为什么卖的越多，赔的越多?- 控制供需链的外部放大效应

　　案例讨论：不要跟我谈条件!- 你敢不敢接这个单?

　　库存控制第七点：库存控制与ERP策略

　　问题讨论：上了ERP就一定能够降低库存吗?

　　案例讨论：采购计划员为什么"无端"被处罚?

　　讨论:千人千面：根据物料属性确定ERP库存补充策略

　　课堂练习：库存控制体系设计-KPIs

　　第三单元：预则立-集成供应链管理条件下的库存预测、结构分析与监控体系 (KPIs)

　　库存周转率 - 库存监控第一点

　　讨论:库存周转率创新计算模型

　　库存预测与结构分析 - 库存监控第二点

　　库存预测模型(库存预测的三种方法)

　　库存供应天数(DOS) - 库存监控第三点

　　寻找库存变化的"蛛丝马迹"：物料经理的日库存报表 - 库存监控第四点

　　库存风险 VS 坏帐计提 - 库存监控第五点

　　工具讨论：IBM的库存风险分析模型

　　EC(设计变更)与呆滞物料分析决策模型

　　第四单元：集成供应链管理与库存控制的最佳实践 (Best Practices)

　　VMI：供应商管理库存-羊毛出在羊身上?

　　VMI如何降低供应商的库存?- 均衡生产 VS MRP紧张

　　CPFR：协同计划、预测与库存补充-客户与供应商的双赢之道

　　VMI+MRP+JIT看板：集成供应链管理的推拉之道

　　诺基亚北京星网国际物流工业园-利用库存聚集效应/消除供应链放大效应

　　第五单元：管人：库存控制与人(组织结构与角色 - People Management)

　　库存控制与组织结构

　　库存都是总经理的错?

　　库存控制与人

　　练习：如何设计集成供应链管理组织结构?

　　库存控制结构树分析

　　Q & A(课程答疑)