对所有整车制造企业而言，有一个事实始终像一杯冰冷的水那样让人清醒：整车成本大部分来源于上游供应商。因此，供应链是维系任何整车制造商生命的”大动脉“,供应链优势是整车制造商竞争优势的重要来源。本期管理专刊刊登两篇相关文章，旨在为读者增加一个了解国内外汽车企业供应链的窗口，提供一个交流思想、展示特色的平台。
两年前，当国内汽车界流传”北京现代速度“的说法时，人们还半信半疑。如今，在这个说法被越来越多的人接受的时候，人们又把探究的目光伸向了北京现代内部，进而延伸到它的上游企业，以寻求更可信的证据。
因此，在得到今年一月北京现代成为当月国内轿车销售冠军的消息后，记者把采访的重点放在了远离整车销售的上游供应链上。
”三驾马车“撑起强势供应链
以市场竞争的一般规则来衡量，北京现代可以说一出生就失去了”先机“之利，市场不容许它按照常规的时序节奏来安排和建设包括供应链在内的一切企业价值链环节。也许正是这种不利的压力，逼出了一个国内少见的”三驾马车“式供应链模式--以”集群化发展“、”单一供应商“和”信息高度共享“为支撑的供应链。
据了解，北京现代在筹建时，就确定了集群化的发展战略。北京现代开工建设的同时，就有20多家配套商在围绕在周围建厂。比如上海延锋伟世通空调公司被北京现代确定为配套商后，就在距北京现代2公里的地方选址买地，建立了延锋伟世通（北京）汽车饰件公司（简称延锋伟世通）；北京江森汽车部件有限公司（简称江森公司）本来建在北京市区，为了给北京现代配套，专门在距北京现代3公里的地方建立了江森顺义厂区。
延锋伟世通的副总经理张凡认为，在整车厂附近生产，最大的好处就是减少运输成本。一直从事区域经济学研究的宗刚教授认为，整车企业和零部件企业一起走集群化发展道路，至少有三方面的好处：”首先是零部件的运输距离近，在生产效率和运输成本上都有好处；其次对配套企业的管理、从事技术标准沟通比较容易；再次是技术协作和人力资源的组织比较容易。“
事实上，配套商对北京现代的”众星捧月“,不但能够享受到上述三方面的好处，而且能够和整车制造商一起共同实行生产的”零库存“,能够很方便地实施”检查“,并相互学习管理经验。
与此同时，配套商愿意在北京现代的周围投资建厂，跟北京现代的”单一供货商“原则（每种车型的每种零部件都只选择一家供货商）直接相关。北京现代采购本部科长李勃说：”轿车生产是规模经济，只有一家供货商可以保证零部件的生产规模。“他认为，坚持这个原则还有利于企业与配套商建立长期合作关系，鼓励配套企业在产品研发、质量提高和成本降低上持续投资。
据介绍，北京现代在选择配套商时有严格的标准，但一旦确定为配套商后，就形成了战略合作关系，轻易不会发生变化。北京现代对配套商进行检查和评价，是为了帮助和督促配套商保证质量和降低成本，不是为了取消某些经销商配套资格。
上述措施与”信息高度共享“结合，就创造了整车企业”及时性“和”零库存“优势：整车企业的生产信息通过电脑网络和配套厂家实行共享。配套厂家可以通过信息系统掌握北京现代装配现场的节拍，并依据这个节拍来安排零部件的生产和供应。
比如，在北京现代轿车厂一挂车身，车身的型号就反映到EDI（计算机信息系统）上，座椅厂就及时知道了供货需求，座椅厂生产线会根据序列号生产座椅，送货也是按照这个序列号直接执行。当轿车厂生产的轿车到达座椅装配工位时，所需要的座椅就已经到达工位了。
效率，效益，隐藏在这个独特的”三驾马车“模式中。
”五星评价“促进零部件品质系统性提高
对北京现代采购部而言，完成了对配套商的选择，只是采购工作的第一步，如何使这套体系的效率系统性地提高才是工作的重点。为此，北京现代根据韩国现代的经验，建立了”五星评价“体系。
这个评价体系很细很全：生产是否按照标准化管理；完成品的试验是否完成，有没有测量和检查器具、仪器，对这些设备有没有定期检查维修；工作现场的清洁度，消防设备是否符合标准，是否具备承装零部件的容器；生产污水的排放和处理；对下级配套企业的管理是否标准化。同时，每个大的方面还进行细分，并分别按照与产品品质的管理关联度决定权重，形成对供应商的评价依据。评价结果出来之后，北京现代会把结果反馈给供应商，用文字或图像等载体指出问题所在，这有助于各配套企业认识并解决存在的问题，有利于产品品质系统性提高。
北京现代认为，这套评价体系的核心意义在于：被评价的供应商能够有针对性地发现问题并不断改善。公司定期派人到配套企业进行工序检查，从第三方的角度提出问题，这些问题往往是配套企业因各种习惯而认识不到的。同时，评价的结果也为北京现代新车型选择配套提供了依据。
结果是”双赢“的。北京世元伊协斯电器装配有限公司有关人员告诉记者：”在配套企业做出好的产品和具备好的品质之外，还要接受对生产过程和质量管理体系的检查，这是不容易的。每个配套企业都会因此而感到压力，但正是这种压力能够促使我们不断发展。“江森公司则对北京现代的五星评审专家对产品生产过程的熟悉程度留下了深刻印象：”在接受评审的过程中，我们学到了很多先进的管理理念、实用的管理工具和解决问题的技巧，并且促进我们通过了德国的TS/ISO6949认证。“
”零缺陷“目标唤起”合理化运动“
从20**年9月开始，北京现代针对所有供应商发动了”合理化运动“.这项运动要求配套厂发动全员力量进行持续改进，以使生产的各个环节更加合理。
为北京现代生产提供发动机零部件的河北飞达汽车零部件有限公司副总经理王更波，解释了如何进行合理化运动：”北京现代要求我们把从材料进厂到生产再到产品出库的整个过程都做成录像材料，然后在工厂内部开会，运用’头脑风暴‘法，各个部门的员工在一起讨论，看看哪个阶段、哪些环节的工作存在不合理现象，共同商讨改进措施，确定下一步的执行对策。这个运动要求公司领导牵头，涉及的各个部门都要参与。“他认为，北京现代发动的合理化运动对供应商的企业管理水平提高有很大帮助。
王更波告诉记者，在他们配套的40多家整车企业中，北京现代的配套标准是比较高的，而发动配套企业进行合理化运动也是北京现代的”独创“.”通过这次北京现代的合理化运动，我们发现了以前没有发现的管理上的问题，也看到了持续改进的效果。按照’合理化运动‘的方法改进后，我们的工厂变化很大。“
江森公司持续改进协调人吴琼说：”北京现代每年都要求配套的零部件企业降低成本。如果零部件企业不能做到持续改进的话，就不能在保证质量的前提下实现目标，对整车厂和供应商双方都有好处。“吴琼告诉记
者，北京现代对配套商的合理化运动的”看得很严“,”北京现代要求我们提出合理化运动的推进计划、改进措施和总结改进经验，他们会定期派人检查。“
篇2：联想黄金供应链渠道管理模式
联想“黄金供应链”渠道管理模式
联想双渠道模式
联想手中的王牌，是其号称“黄金供应链”的渠道管理模式，即以最短的端对端、最低的成本来实现供应链的运营。联想集团市场部的一位人士告诉记者，如果考量“端到端”供应链成本占营业额的比重，联想只有1.4%，戴尔为3.0%，而惠普则为4.5%。这个数据，是联想在2000年实施“双渠道”模式之后取得的辉煌战果。
所谓的双渠道，是指联想把客户分为“关系型客户”和“交易型客户”两种，根据实际情况，对不同的客户分别采取不同的供应链管理模式。
联想的“交易型客户”主要是指针对消费者和中小企业的零散采购，其渠道方式是传统的分销。1996年，联想与英特尔合作打造出“大联想体系”，依靠遍布全国区域市场的代理商，一举坐上国内市场销量的头把交椅。随后联想设立分销商，逐步健全渠道结构和销售网络，并在两年间形成了以北京、上海、广东三大市场为主的区域发散中心，渠道开始走向专业化。靠这样一套适合中小客户的多级分销和区域销售业务模式，联想雄踞中国市场十几年。
为了保持并扩大优势，20**年初联想开始在分销渠道内部实行分销商分区总经理负责制。明确分销商的定位，清晰界定分销商的产品、地域、客户，减少分销商之间的冲突。建立网格业务代表和渠道的“锁定关系”，明确职责等。新的渠道组织架构将原来7个大区合并为4个区域总部，并下设18个分区、108个网点。每个小点单独考核，每个分区的总经理拥有更多的资源和决策自主权。以便于贴近客户，扩大地盘。
联想的“关系型客户”则与直销模式密不可分。随着2000年戴尔一跃成为中国市场上升最为迅速的国际电脑品牌。建立在直销商业模式上的戴尔，低成本配件供应与装配运作体系一度给联想造成很大威胁。戴尔通过“零库存”和“虚拟制造”提供了极为高速的资金流通率，库存期为7天，相当于一年库存周转52次。一旦戴尔用便捷的客户订制，使零售点变成多余，以此造成的差价就可以把消费者从联想手中轻松夺走。
对此，联想开始第一次大规模渠道转型，把服务和客户导向定为新的方向。“20**年联想的组织架构以产品为导向，分为PC 事业部、手机事业部、PA事业部等。后来以客户群划分部门，分为商用事业部和消费事业部，主要强调服务客户意识。”原联想集团技术部总经理李方回忆道。
与此同时，联想的大客户模式开始浮出水面。这些“关系型客户”主要包括政府、教育、金融、电信等行业客户，对于这些客户，联想可以大批量、成规模定制生产。这种模式主要服务于特定客户群体的直销。随后几年，联想通过参与国家政府机关面对厂商的招标，拿到了不少大客户。如20**年6月初联想中标的卫生部疾控中心项目，首期的电脑订数就为16500台。
与戴尔不同的是，在联想的客户直销中，只有10%的重要客户属于大客户经理直营直销。另外90%的行业客户还是以单层代理的形式，由拥有客户资源的代理商进行操作，而这些代理商以各行业系统集成业务为主。
联想在大客户直销模式方面的尝试，在一定意义上也是对IBM个人电脑业务进行整合的一个必要铺垫。原因在于，联想、戴尔都属于低端个人电脑，面对大众。而IBM的个人电脑价格更高，一直针对中高端商业用户，也就是大客户企业。要留住IBM个人电脑的原有用户，就必须直接面对大客户，并做好相关的开发工作和产品服务。
两种渠道同时存在，构成了联想目前的“双渠道”模式的策略。比如，在网络发达的地方，联想和其竞争对手通过直销来拼供应链，比成本，以此来取得更多的大客户。另一方面，在销售渠道不发达的小城镇和边缘市场，采用分销代理方式，让分销商更直接地和客户交流，降低供应链成本，使竞争对手在这一领域无处安身。
联想不仅在国内建立了这套供应链体系，也开始向海外进行复制。目前，“Lenovo”品牌电脑在美国市场就采用经销商代理和网上直销两种模式进行销售。而在印度市场的举措，则是一块包括生产环节在内更大的试验田。
联想供应链跟进
联想的供应链管理历史由来已久。在IT行业中，个人电脑业务处于产业链的末端，货值低，没有太多技术含量，利润薄，纯利润不超过3%～5%，用业内人士的话来说，“ PC的利润就像在一块毛巾里拧水”。
相当比重的“水”来自对供应链的有效管理上和销售渠道上。在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。联想的销售部门会根据经验和订单，预先计算出所需电脑的型号、需要交付的时间，通知采购部门去采购零部件，按照订单在生产线上排产。
物流管理也进行了相应的升级。目前联想在北京的工厂是半机械化半人工化，上海的工厂则是全部机械化，每一个零部件通过机器组装成成品，然后分拨到全国，进行配送(运输配送已包给第三方物流公司)，通过渠道到达消费者手中，实现“门到门”服务乃至“端到端”的服务。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产(北京、上海、惠阳)、成品配送、运输、仓储(外包)和支付。原材料采购如显示器、主板、硬盘、显卡乃至机箱等零部件，很多来自台湾地区。这里是全球IT零部件的供货中心之一，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
据说，新联想成立后，杨元庆带大单子去台湾采购时，当地的一些大厂商趋之若鹜，奉之为“上帝”。因为并购后的新联想个人电脑业务已是全球第三，这笔单子的得失关乎企业的生死存亡，联想在采购方面更具主动权。
在中国大陆，联想的供应商一般围绕上海、北京、惠阳三个工厂建库房，这样可以精确到几小时几分钟将零部件配送到生产线。联想还采用了VMI(供应商管理库存)的采购模式，直到成品配送到最终消费者手中，联想才对供应商结账，存货风险基本在供应商一端，既减少了企业的库存又不占用资金。
为了支持这些新的流程和业务模式改造，联想先后上了ERP、CSM(顾客满意度管理系统)、PLM(产品生命周期管理系统)等软件系统。这些系统的应用，大大缩短了供应链上的生产、供货、交付等时间。联想从下订单到最终消费者手中的周期，从1998年的两个月以上，缩短到目前现在的4天左右，这已经超过了戴尔的效率，是很大的进步。
供应链体系的成www.pmceo.com功，为联想对外复制其渠道模式打下了基础。20**年10月17日，联想新的组织架构调整后，刘军开始负责全球供应链系统。以此为标志，联想的国际化“复制行动”启动。
目前，联想的供应链运作系统分为全球订单、全球物流、全球采购、全球制造等7个
部分，由刘军的7个助手分管。每一环节下设中国、亚太、北美、欧洲等分区。联想在印度进行尝试，背后所倚靠的供应链管理工作，就是由这个部门进行支撑的。
在联想，柳传志在做决策时经常讲的一句话是，迈出不熟悉的第一步时，一定要试着把脚踏实，感受到地面的存在再迈出下一步。
收购了IBM个人电脑业务的新联想并没有摆脱柳传志的影响，不轻易迈出任何一步，包括渴望已久的国际化。在同一个供应链平台上整合两种不同的渠道模型，要将不同的模型需求分解成各种订单，变成具体的要求，既满足直销又满足分销，设计的新流程一定要合理，而销售数据更要求相当精准。因为要根据这些数据排产，产量还要合理化，不能导致过多库存。这一切对新联想将是个很大的挑战。
戴尔在数据精确上要先进得多，其信息系统与所有供应商的系统实现无缝对接，只要订单一下，各种部件以分、秒为单位的准确度迅速上线组装，在最短的时间内送到客户手中。戴尔的数据源于以客户为导向，通过订单安排生产，这也是IT业的一种趋势。现在的IT产业业务模式正从以生产为中心到以顾客为中心转变，从大规模生产到大规模客户定制，这些变化将使产业发展模式更加以客户为导向、更加精细化。
篇3：供应链管理之库存控制策略
供应链管理之库存控制策略
第一单元：目标设定：集成供应链管理条件下的库存控制基础 (--Goals Objectives)
供应链与物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之对立统一
案例讨论：假设您是一家小餐馆的经理 ......
库存控制就是"仓库管理"吗?
为什么要"库存控制"?
什么叫库存周转率?- 库存周转率计算模型
为什么说(库存)"转"就是"赚"(钱)?
库存周转率 VS 资产回报率模型 - 库存持有成本：企业看不见的利润杀手
库存周转率 VS 现金周转模型 - C2C：现金流天数
如何提高库存周转率?
如何正确定位制造业"库存"?
第二单元：管事：提高库存周转率-集成供应链条件下的库存控制体系(Process Management)
如何寻找库存的控制开关(ISC流程分解)?
(SCOR-ISC)集成供应链管理业务流程分解练习：寻找库存控制的关键点
库存的形成原理
案例讨论：服装业的困惑
存控制第一点：库存控制与仓库管理 - 交易数据与主数据
专题讨论：库存数据准确性计算(IDA)模型
现象讨论：为什么说仓库越大,企业死得越快?
库存控制第二点：库存控制与采购计划
库存控制第三点：库存控制与采购计划
工具讨论：约束计划与重新计划控制(Constraints based Rescheduling)模型
工具讨论：重新计划成功率 VS 库存形成分析
现象讨论：为什么总是该来的不来，不该来的都来了? - "睡觉的钱"
物料短缺与FKR模型
库存控制第四点：库存控制与采购
案例讨论：采购安全心理 vs MRP重新计划成功率
库存控制第五点：库存控制与生产 - Over-Production(过量生产)，罪大恶极!
案例讨论：老虎咬天，无处下口?-FKR-解析供应链的内部放大器
课题讨论：IOI-库存的惯性模型
讨论：生产经理的职业习惯 VS 库存控制
库存控制第六点：库存控制与市场营销
工具讨论：FDA-预测准确性 - 预测分析处理模型(三条曲线)
Product life cycle control vs Just in time logic - 产品生命周期控制 vs "以防万一"逻辑
提高预测数据的准确性- 销售激励模型(资源存折法)
提高预测数据的准确性- SOP vs ATP vs MPS
案例讨论：(客户)给了钱就发货?- CPFR(协同计划、预测与补货)讨论
现象讨论：为什么卖的越多，赔的越多?- 控制供需链的外部放大效应
案例讨论：不要跟我谈条件!- 你敢不敢接这个单?
库存控制第七点：库存控制与ERP策略
问题讨论：上了ERP就一定能够降低库存吗?
案例讨论：采购计划员为什么"无端"被处罚?
讨论:千人千面：根据物料属性确定ERP库存补充策略
课堂练习：库存控制体系设计-KPIs
第三单元：预则立-集成供应链管理条件下的库存预测、结构分析与监控体系 (KPIs)
库存周转率 - 库存监控第一点
讨论:库存周转率创新计算模型
库存预测与结构分析 - 库存监控第二点
库存预测模型(库存预测的三种方法)
库存供应天数(DOS) - 库存监控第三点
寻找库存变化的"蛛丝马迹"：物料经理的日库存报表 - 库存监控第四点
库存风险 VS 坏帐计提 - 库存监控第五点
工具讨论：IBM的库存风险分析模型
EC(设计变更)与呆滞物料分析决策模型
第四单元：集成供应链管理与库存控制的最佳实践 (Best Practices)
VMI：供应商管理库存-羊毛出在羊身上?
VMI如何降低供应商的库存?- 均衡生产 VS MRP紧张
CPFR：协同计划、预测与库存补充-客户与供应商的双赢之道
VMI+MRP+JIT看板：集成供应链管理的推拉之道
诺基亚北京星网国际物流工业园-利用库存聚集效应/消除供应链放大效应
第五单元：管人：库存控制与人(组织结构与角色 - People Management)
库存控制与组织结构
库存都是总经理的错?
库存控制与人
练习：如何设计集成供应链管理组织结构?
库存控制结构树分析
Q & A(课程答疑)