浅谈物业管理中的战略成本管理
一个企业所具有的比较优势最终取决于其能在多大程度上对成本进行有效的管理，这一竞争中的核心因素也使成本管理成为企业经营中的主要内容之一。
在传统的成本管理中，主要侧重于对产品本身的成本核算和分析，以降低消耗、节约费用为成本管理的主要手段，勿容置疑，这一管理手段在极长一段时间内主导着企业成本管理并产生着积极的影响。但时代的变革，知识经济的勃兴，极大的改变了企业经营环境，也赋予了成本管理的全新的内涵。
战略成本管理的产生及内涵
在新的经济环境下，传统的成本管理的弊端早已显露无无遗，而市场竞争的日趋激烈迫使企业的经营者不得不从更深更广的角度去思考成本管理的含义，战略成本管理也因此应运而生。
战略成本管理最初在上世纪80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔?波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中对此进行了阐述和探讨。战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而为企业创造出持之以恒的竞争优势。
相对于传统的成本管理，战略成本管理具有几个明显的特征，一是长期性，这是战略成本管理的宗旨，是企业要取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标;而传统的成本管理则立足于短期的成本管理;二是全局性，战略成本管理是以全局为对象，根据企业总体发展战略而定;三是外延性，战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理延伸到企业生产的各个环节，包括供应商及客户;传统的成本管理的对象主要是企业内部的生产过程;四是抗争性，企业面对激烈市场竞争所附加的各种压力和困难，提出有效的应对方案。相对于传统成本管理的“降低成本”，战略成本管理追求的是企业持久的“成本优势”。
对只有二十多年历史的物业管理行业而言，战略成本管理还是一个新鲜的话题，但随着行业的日渐规范，市场进一步成熟，企业间竞争的加剧，以及传统成本管理在新环境下所暴露的诸多不足，使战略成本管理成为物业管理企业经营者一个必须认真思考的课题。
物业管理企业传统成本管理的误区
成本管理首先要从成本的构成进行分析，就物业管理企业而言，成本的构成从严格意义上来讲主要有二大部分，一是管理成本，一是经营成本。前者主要包含管理人员的工资及福利等等;后者指按《物业管理服务合同》的约定，在物业管理区域内开展各类服务活动所需各项开支的总和。相对于其它行业，物业管理企业成本的构成显得简单明了。在传统成本管理模式下，多数物业管理企业走着一条以“降低成本”为核心的成本管理之路。
但成本管理本身是一件复杂而繁琐的事情，它的操作与实现涉及着众多的人员与学科，尤其在新的经济环境下，传统的成本管理日渐显露出它的陈旧与落后，以及与现代企业经济环境的格格不入。同时，在传统的成本管理模式下，人们普遍存在着几大误区。
误区一：减员降薪，降低成本最有效手段?
中国企业一个经常发生的现象是：一旦企业遭遇经济困境，减员或降薪似乎成了唯一也是最有效的手段。这在劳动密集型的物业管理行业更是表现得淋漓尽致，众多物业管理企业对此常常是屡试不爽。
无法否认这种手段所起到的立竿见影的效果，在短期内也确能有效的降低企业管理成本。但从长远而言，无疑是杀鸡取卵，其后果不言而喻。
例如，当企业管理的物业项目因某种原因而失去时，便有一些闲置的人员产生，这无形会增加企业的管理成本，裁员或降薪似乎是一种不二的选择;无论是裁员或降薪，都会导致企业一些优秀的物业管理人员流失。但当企业又接管了新的物业管理项目时，人才的缺口便显露无遗了，便又要去重新招聘大量物业管理人员。问题的矛盾在于，我们是否能以同样的薪酬招聘到有着同样工作经验和对公司工作熟悉程度的人员，倘若不能的话，其中的培训费及其他间接成本的支出恐怕远远超出支付给裁减人员的工资，结果得不偿失。
误区二：财务人员，成本管理最主要的角色?
很多企业一个共同的现象是，财务管理人员在成本管理中扮演着主要角色，在物业管理行业也不例外。企业所有相关的成本控制都由企业财务人员进行把关。但成本管理本身是一个系统性的问题，他包含着设计、开发、生产和服务的全过程，在物业管理企业，物业管理项目的开发与拓展、前期的物业接管、日常的物业管理服务活动等等，都会有各项成本的发生。但财务人员本身工作具有极大的局限性，无法都对所有工作过程进行有效的监控和管理，这容易导致管理的盲区。如在物业项目的市场拓展过程中，所有开支都由项目开发人员根据情况进行控制，而其实其中存在诸多的不确定性，单纯依靠财务人员恐怕无法进行有效的成本管理。
误区三：扩大规模，提高效益最有利的出路?
物业管理企业通过增加物业管理面积来降低管理成本已成为行业内的共识，但规模是否等于经济，还是一个值得探讨的话题。业内有许多人士对相关问题已作过论述，如徐鸿涛先生在《也谈物业管理与规模经济》中便认为“物业管理企业的规模与赢利高低之间并不存在任何联系”。对此，我表示谨慎赞同，至少，他们并不存在必然的联系。
在物业管理行业，通过规模的扩张来使管理成本降低是众多企业的选择，但实际操作中的无奈是令人始料不及的，如：作为劳动密集型行业，随着物业管理项目的增加，其管理人员也几乎是成正比的增加，管理成本无法得到实质性降低。同时，考虑到接管初期各类开支较多，以及入住率的不足直接影响到物业管理费的收缴等等，管理成本其实不降反增。
误区四：财务报表，成本管理最直接的方式?
在传统的成本管理中，企业的经营者大多通过详细的财务报表的数字来对企业成本进行管理，在管理中也常要求财务人员制订出详细的成本费用，这本无可厚非，也有其合理的一面。但由于财务报表反映的都是已发生的数字，赚也罢，亏也罢，已成现实。给人的感觉有亡羊补牢的味道，这种缺乏科学的管理方法使企业经营者无法在事先和过程中对成本进行有效的掌握，最终所造成的损失无法得到挽回。
传统成本管理的诸多不足已严重影响和制约着企业的进一步发展，同时，物业管理企业面临着日益激烈的竞争和挑战，要在竞争中处于有利地位，便必须变革传统成本管理方式，积极导入战略成本管理。
战略成本管理在物业管理企业中运用
但我们要思考的是物业管理企业如何引进战略成本管理，并能有效运用到管理中去?使之能进一步促进行业的发展和进步，在此，笔者提出以下几点建议，以期抛砖引玉。
一、加强人力资源管理
知识经济的勃兴使人成为经济发展的主要因素，这一点在物业管理行业也在日渐显现，我们可以发现，写字楼的现代化程度越来越高，智能化小区层出不穷，物业管理方式越来越技术化、知识化，人的素质在其中扮演着越来越重要的角色。另一方面，在战略成本管理中，“人本管理”的思想占据着重要的地位，目的在于通过人力成本的有效管理来实现企业在竞争中的“成本优势”。
但人们对物业管理行业劳动密集型、人员素质低构成的印象依然根深蒂固，从现实角度而言，高年龄低学历依然在物业管理从业人员占着极大比例，表现在成本管理中也是重物质成本而轻人力成本。但这已明显制约了物业管理企业发展的地步，在深圳，物业管理人才的高度缺失便很好的诠释了这一点。
这便需要物业管理企业的决策者们从战略成本管理的角度来思考这些问题了，在物业管理行业，我们是需要年龄大、文化程度低，但技术熟练程度高的员工?还是需要年轻、文化程度高的员工?战略成本管理给我们的答案是：前者可以使企业在短期内降低人工成本，而后者则可以为企业获得长期的成本优势。
同时，战略成本管理还要求将人力资源管理放在核心位置，并充分调动员工的工作积极性，让全员都参与到管理中来。
二、加强企业文化营造
成功的企业文化营造是企业发展之源和活力之本，企业文化从本质上说是企业内部人员在较长时间内形成的共同信念、行为和工作态度。他影响着企业的全部管理制度和措施，从这一角度而言，企业成本管理也离不开企业文化的辐射。
在物业管理行业，关于企业文化建设也日渐引起重视，但多着重于企业形象的提升和品牌树立，还未形成一种氛围而成为企业员工自觉行动的表现。这需要我们更多的关注和重视企业文化的建设。
但我们可以相信的是，有着良好企业文化氛围的企业，必然有利于各项成本管理制度的实施，同时从另一方面而言，成本管理与控制不单是某一个人或某一个专门管理部门的工作，企业内部每一个部门和每一个员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者、实施者。而企业文化的营造，能使企业在进行成本管理时，将全体员工都当作成本管理的主体，将成本控制意识作为企业文化的一部分。
三、加强成本管理的全程监控
战略成本管理一个很重要的要求是对成本进行全过程的管理，在物业管理企业，既要从企业的大的决策方面考虑成本，也要对物业管理一般服务中的成本进行有效监控，还要加强对企业外延的成本管理，包括保安、清洁等外包服务的成本管理。
其实ISO9000质量管理体系为我们提供了一个全程成本管理的平台。如今，物业管理企业通过ISO9000质量管理体系认证早已不是新鲜事，而ISO9000管理体系的核心便是过程管理，这与战略成本管理的全局性不谋而合，我们可以将成本管理与ISO9000很好的融合在一起，实施对成本管理的全程监控。
战略成本管理将进一步提升物业管理企业竞争力
我们无法忽视战略成本管理在物业管理企业中所将要起到的巨大作用，他在更新成本管理理念、改善企业经营策略，以及企业经营的战略定位方面，都会产生深远的影响。进而也提升了企业的核心竞争力。
一、更新成本管理观念
在传统的成本管理中，成本管理的终极目标是降低成本，节约是其基本的手段。这其实也未尝不可，但仔细分析，他的局限性便显露无遗了，因为成本的降低是有条件和有限度的，在某些情况下，对成本的控制会导致物业管理服务质量的下降，最终会影响物业管理企业的声誉和经济效益。而战略成本管理则以“同样的成本为客户提供更优的服务质量”为核心，将成本管理融入整个物业管理服务当中去，使企业能拥有持久的成本优势。
二、有利于企业的战略定位
物业管理企业在不同的时期，其所采用的成本管理方式也会有所不同。在物业项目市场拓展时期，管理焦点在于品牌的宣传以及项目的获得，此时成本管理具有开放性的特点;在物业的前期接管中，管理成本会在短期内巨增，因而成本管理则注重成本的有效控制;在日常的物业管理服务中，一切都走入正轨，管理的重点转移到服务上来，成本控制以及保证服务质量是这一时期成本管理的重点。战略成本管理的全局性和灵活性特征有利于企业对这些目标的实现，进而有利于企业的战略定位。
三、完善企业经营管理体系
战略成本管理同样有利于完善企业的经营管理体系，尤其物业管理市场竞争日渐激烈，面临行业洗牌的背景下，实施战略成本管理能使企业的经营决策者从企业内外环境双方面去考虑企业的成本管理，改变传统成本管理只注重企业内部的情况，进一步完善企业经营管理体系。
篇2：谈物业服务的战略成本管理
谈物业服务的战略成本管理
一个企业所具有的比较优势最终取决于其能在多大程度上对成本进行有效的管理，这一竞争中的核心因素也使成本管理成为企业经营中的主要内容之一。
在传统的成本管理中，主要侧重于对产品本身的成本核算和分析，以降低消耗、节约费用为成本管理的主要手段，勿容置疑，这一管理手段在极长一段时间内主导着企业成本管理并产生着积极的影响。但时代的变革，知识经济的勃兴，极大的改变了企业经营环境，也赋予了成本管理的全新的内涵。
战略成本管理的产生及内涵
在新的经济环境下，传统的成本管理的弊端早已显露无无遗，而市场竞争的日趋激烈迫使企业的经营者不得不从更深更广的角度去思考成本管理的含义，战略成本管理也因此应运而生。
战略成本管理最初在上世纪80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔?波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中对此进行了阐述和探讨。战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而为企业创造出持之以恒的竞争优势。
相对于传统的成本管理，战略成本管理具有几个明显的特征，一是长期性，这是战略成本管理的宗旨，是企业要取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标;而传统的成本管理则立足于短期的成本管理;二是全局性，战略成本管理是以全局为对象，根据企业总体发展战略而定;三是外延性，战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理延伸到企业生产的各个环节，包括供应商及客户;传统的成本管理的对象主要是企业内部的生产过程;四是抗争性，企业面对激烈市场竞争所附加的各种压力和困难，提出有效的应对方案。相对于传统成本管理的“降低成本”，战略成本管理追求的是企业持久的“成本优势”。
对只有二十多年历史的物业服务行业而言，战略成本管理还是一个新鲜的话题，但随着行业的日渐规范，市场进一步成熟，企业间竞争的加剧，以及传统成本管理在新环境下所暴露的诸多不足，使战略成本管理成为物业服务企业经营者一个必须认真思考的课题。
物业服务企业传统成本管理的误区
成本管理首先要从成本的构成进行分析，就物业服务企业而言，成本的构成从严格意义上来讲主要有二大部分，一是管理成本，一是经营成本。前者主要包含管理人员的工资及福利等等;后者指按《物业服务服务合同》的约定，在物业服务区域内开展各类服务活动所需各项开支的总和。相对于其它行业，物业服务企业成本的构成显得简单明了。在传统成本管理模式下，多数物业服务企业走着一条以“降低成本”为核心的成本管理之路。
但成本管理本身是一件复杂而繁琐的事情，它的操作与实现涉及着众多的人员与学科，尤其在新的经济环境下，传统的成本管理日渐显露出它的陈旧与落后，以及与现代企业经济环境的格格不入。同时，在传统的成本管理模式下，人们普遍存在着几大误区。
误区一:减员降薪，降低成本最有效手段?
中国企业一个经常发生的现象是:一旦企业遭遇经济困境，减员或降薪似乎成了唯一也是最有效的手段。这在劳动密集型的物业服务行业更是表现得淋漓尽致，众多物业服务企业对此常常是屡试不爽。
无法否认这种手段所起到的立竿见影的效果，在短期内也确能有效的降低企业管理成本。但从长远而言，无疑是杀鸡取卵，其后果不言而喻。
例如，当企业管理的物业项目因某种原因而失去时，便有一些闲置的人员产生，这无形会增加企业的管理成本，裁员或降薪似乎是一种不二的选择;无论是裁员或降薪，都会导致企业一些优秀的物业服务人员流失。但当企业又接管了新的物业服务项目时，人才的缺口便显露无遗了，便又要去重新招聘大量物业服务人员。问题的矛盾在于，我们是否能以同样的薪酬招聘到有着同样工作经验和对公司工作熟悉程度的人员，倘若不能的话，其中的培训费及其他间接成本的支出恐怕远远超出支付给裁减人员的工资，结果得不偿失。
误区二:财务人员，成本管理最主要的角色?
很多企业一个共同的现象是，财务管理人员在成本管理中扮演着主要角色，在物业服务行业也不例外。企业所有相关的成本控制都由企业财务人员进行把关。但成本管理本身是一个系统性的问题，他包含着设计、开发、生产和服务的全过程，在物业服务企业，物业服务项目的开发与拓展、前期的物业接管、日常的物业服务服务活动等等，都会有各项成本的发生。但财务人员本身工作具有极大的局限性，无法都对所有工作过程进行有效的监控和管理，这容易导致管理的盲区。如在物业项目的市场拓展过程中，所有开支都由项目开发人员根据情况进行控制，而其实其中存在诸多的不确定性，单纯依靠财务人员恐怕无法进行有效的成本管理。
误区三:扩大规模，提高效益最有利的出路?
物业服务企业通过增加物业服务面积来降低管理成本已成为行业内的共识，但规模是否等于经济，还是一个值得探讨的话题。业内有许多人士对相关问题已作过论述，如徐鸿涛先生在《也谈物业服务与规模经济》中便认为“物业服务企业的规模与赢利高低之间并不存在任何联系”。对此，我表示谨慎赞同，至少，他们并不存在必然的联系。
在物业服务行业，通过规模的扩张来使管理成本降低是众多企业的选择，但实际操作中的无奈是令人始料不及的，如:作为劳动密集型行业，随着物业服务项目的增加，其管理人员也几乎是成正比的增加，管理成本无法得到实质性降低。同时，考虑到接管初期各类开支较多，以及入住率的不足直接影响到物业服务费的收缴等等，管理成本其实不降反增。
误区四:财务报表，成本管理最直接的方式?
在传统的成本管理中，企业的经营者大多通过详细的财务报表的数字来对企业成本进行管理，在管理中也常要求财务人员制订出详细的成本费用，这本无可厚非，也有其合理的一面。但由于财务报表反映的都是已发生的数字，赚也罢，亏也罢，已成现实。给人的感觉有亡羊补牢的味道，这种缺乏科学的管理方法使企业经营者无法在事先和过程中对成本进行有效的掌握，最终所造成的损失无法得到挽回。
传统成本管理的诸多不足已严重影响和制约着企业的进一步发展，同时，物业服务企业面临着日益激烈的竞争和挑战，要在竞争中处于有利地位，便必须变革传统成本管理方式，积极导入战略成本管理。
战略成本管理在物业服务企业中运用
但我们要思考的是物业服务企业如何引进战略成本管理，并能有效运用到管理中去?使之能进一步促进行业的发展和进步，在此，笔者提出以下几点建议，以期抛砖引玉。
一、加强人力资源管理
知识经济的勃兴使人成为经济发展的主要因素，这一点在物业服务行业也在日渐显现，我们可以发现，写字楼的现代化程度越来越高，智能化小区层出不穷，物业服务方式越来越技术化、知识化，人的素质在其中扮演着越来越重要的角色。另一方面，在战略成本管理中，“人本管理”的思想占据着重要的地位，目的在于通过人力成本的有效管理来实现企业在竞争中的“成本优势”。
但人们对物业服务行业劳动密集型、人员素质低构成的印象依然根深蒂固，从现实角度而言，高年龄低学历依然在物业服务从业人员占着极大比例，表现在成本管理中也是重物质成本而轻人力成本。但这已明显制约了物业服务企业发展的地步，在深圳，物业服务人才的高度缺失便很好的诠释了这一点。
这便需要物业服务企业的决策者们从战略成本管理的角度来思考这些问题了，在物业服务行业，我们是需要年龄大、文化程度低，但技术熟练程度高的员工?还是需要年轻、文化程度高的员工?战略成本管理给我们的答案是:前者可以使企业在短期内降低人工成本，而后者则可以为企业获得长期的成本优势。
同时，战略成本管理还要求将人力资源管理放在核心位置，并充分调动员工的工作积极性，让全员都参与到管理中来。
二、加强企业文化营造
成功的企业文化营造是企业发展之源和活力之本，企业文化从本质上说是企业内部人员在较长时间内形成的共同信念、行为和工作态度。他影响着企业的全部管理制度和措施，从这一角度而言，企业成本管理也离不开企业文化的辐射。
在物业服务行业，关于企业文化建设也日渐引起重视，但多着重于企业形象的提升和品牌树立，还未形成一种氛围而成为企业员工自觉行动的表现。这需要我们更多的关注和重视企业文化的建设。
但我们可以相信的是，有着良好企业文化氛围的企业，必然有利于各项成本管理制度的实施，同时从另一方面而言，成本管理与控制不单是某一个人或某一个专门管理部门的工作，企业内部每一个部门和每一个员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者、实施者。而企业文化的营造，能使企业在进行成本管理时，将全体员工都当作成本管理的主体，将成本控制意识作为企业文化的一部分。
三、加强成本管理的全程监控
战略成本管理一个很重要的要求是对成本进行全过程的管理，在物业服务企业，既要从企业的大的决策方面考虑成本，也要对物业服务一般服务中的成本进行有效监控，还要加强对企业外延的成本管理，包括保安、清洁等外包服务的成本管理。
其实ISO9000质量管理体系为我们提供了一个全程成本管理的平台。如今，物业服务企业通过ISO9000质量管理体系认证早已不是新鲜事，而ISO9000管理体系的核心便是过程管理，这与战略成本管理的全局性不谋而合，我们可以将成本管理与ISO9000很好的融合在一起，实施对成本管理的全程监控。
战略成本管理将进一步提升物业服务企业竞争力
我们无法忽视战略成本管理在物业服务企业中所将要起到的巨大作用，他在更新成本管理理念、改善企业经营策略，以及企业经营的战略定位方面，都会产生深远的影响。进而也提升了企业的核心竞争力。
一、更新成本管理观念
在传统的成本管理中，成本管理的终极目标是降低成本，节约是其基本的手段。这其实也未尝不可，但仔细分析，他的局限性便显露无遗了，因为成本的降低是有条件和有限度的，在某些情况下，对成本的控制会导致物业服务服务质量的下降，最终会影响物业服务企业的声誉和经济效益。而战略成本管理则以“同样的成本为客户提供更优的服务质量”为核心，将成本管理融入整个物业服务服务当中去，使企业能拥有持久的成本优势。
二、有利于企业的战略定位
物业服务企业在不同的时期，其所采用的成本管理方式也会有所不同。在物业项目市场拓展时期，管理焦点在于品牌的宣传以及项目的获得，此时成本管理具有开放性的特点;在物业的前期接管中，管理成本会在短期内巨增，因而成本管理则注重成本的有效控制;在日常的物业服务服务中，一切都走入正轨，管理的重点转移到服务上来，成本控制以及保证服务质量是这一时期成本管理的重点。战略成本管理的全局性和灵活性特征有利于企业对这些目标的实现，进而有利于企业的战略定位。
三、完善企业经营管理体系
战略成本管理同样有利于完善企业的经营管理体系，尤其物业服务市场竞争日渐激烈，面临行业洗牌的背景下，实施战略成本管理能使企业的经营决策者从企业内外环境双方面去考虑企业的成本管理，改变传统成本管理只注重企业内部的情况，进一步完善企业经营管理体系。
篇3：CCA2102:《成本管理体系要求》标准解释:成本战略实现规划
CCA2102:20**《成本管理体系要求》标准解释：成本战略实现规划
标准条文
组织应在成本战略实施前对成本战略的实现过程进行规划，形成文件加以实施和保持，以确保成本战略的实现过程在受控状态下进行。
成本战略实现规划应明确：
a）战略实现周期；
b）与战略实现相关的组织机构、团队要求和各类人员的职责和权限；
c）确保战略实现和战略实现过程有效实施所需的机制、资源、途径和方法；
d）战略部署、阶段性目标、计划和时间表以及一致性的行动要求；
e）如何评价战略实现的方式和方法；
f）记录要求。
目的和意图
本要素条款规定了对成本战略实现的要求。制定出一个好的成本战略不是最终目的，提出本条款是为了促使组织更明确和更有效地实现所制定成本战略。
理解要点
●组织在成本战略制定后和实施前应对如何实现成本战略和成本战略的实现过程进行规划，形成文件加以实施和保持，以确保成本战略的实现过程在受控状态下进行。成本战略的实现过程的受控状态通常可包括：
——成本战略实现规划文件应发放到位，确保与实现战略相关人员获得规划文件；
——跟踪和检查成本战略实现规划的执行情况；
——评价和确认成本战略实现规划的执行效果（与9.4成本业绩评价接口）；
——采取必要措施，纠正偏离规划的活动和行为（与9.3.2预防和纠正措施接口）；
——提供必要资源，以保证规划的实现。
●成本战略实现规划应明确：
a）战略实现周期；
组织应在规划中可结合自身的实际情况明确规定成本战略的实现周期。实现周期可以是3年、5年、10年，也可以规定更长时期。
b）与战略实现相关的组织机构、团队要求和各类人员的职责和权限；
——为实现战略，组织是否需要搭建专门的组织机构。如果成本管理体系中的组织机构能够保证规划的实现，组织可不必专门设立机构。
——为实现战略，组织应对自己的成本管理团队提出切实可行的充分的战略实现要求。成本管理团队成员一般包括：最高管理者、体系负责人、成本经理、主管、成本工程师、成本会计、管理会计、变革专家、成本杀手、IE工程师以及各职能部门的领导和管理者等，组织应对这些人员提出要求，并规定其实现成本战略的职责和权限（包括责任成本）。
c）确保战略实现和战略实现过程有效实施所需的机制、资源、途径和方法；
——为实现战略，组织应建立适当的运作和管理机制，如激励机制、约束机制、保证机制、创新机制、预警机制等。
——为实现战略，组织的最高管理者应及时提供必要的资源，包括人力资源、物力资源和财力资源等。
——为实现战略，组织应规定战略实现的途径，如建立文件化的程序。
——为实现战略，组织应明确战略实现所需的方法，如平衡计分卡等。
d）战略部署、阶段性目标、计划和时间表以及一致性的行动要求；
为实现战略，组织应对战略实现过程和活动进行周密部署和安排，形成文件，明确阶段性目标，制定实施计划和时间表，并在计划中明确一致性的具体的行动要求。
e）如何评价战略实现的方式和方法；
为实现战略，组织应明确规定如何评价战略实现的方式和方法，如采用平衡计分卡方法或与9.4成本业绩评价接口。
f）记录要求。
为实现战略，组织应明确规定所需的记录（包括记录表格），并明确记录要求（与4.3.4记录控制接口），以满足充分提供战略实现证据的需要。
与其他要素条款间的相互关系
成本战略实现规划要素可能会涉及成本管理体系所有其他要素条款。