如何做好物业管理公司的成本控制工作
经过三十多年的发展，我国的物业管理服务正在不断地完善和成熟。然而随着人们生活品质的提高，客户对物业管理服务提出了更高的要求，同时物业管理服务的竞争也变得更加激烈。
由于物价水平的上升及劳动成本的提高，物业管理服务成本不断提高。如何对物业管理服务企业的成本进行控制，从而扩大企业的成本领先优势，对物业管理服务企业来说意义重大。
一、物业管理服务企业的成本概述
物业管理服务企业的工作主要是根据与客户签订的物业管理服务合同，对社区内的房屋以及各项配套的公共设施、场地进行日常管理和维护，确保社区内环境卫生，维护社区内社会秩序等社区服务。
物业管理成本是指物业管理公司提供物业管理服务过程中发生的各项支出，根据不同的分类标准可划分为不同类别。一般来说，主要包括：管理服务人员的工资和按规定提取的福利费;公共设施、设备日常运行、维修及保养费;绿化管理费;清洁卫生费;保安费;办公费;文体活动成本;物业管理单位固定资产折旧费;法定税费等。从物业管理服务企业的工作内容来看，物业管理成本具有点多、面广、线长的特点。
物业管理服务企业主要的收入是向业主收取物业管理服务费，而相应的成本支出是指物业管理服务企业在提供管理服务的过程中产生的各种费用支出，不仅含直接的物业服务成本，还包括组织管理活动产生的管理费用和风险成本等。通过提高整体收入、减少成本支出，或者通过追加投资而创造更多的收入等，可以增加企业整体收入与成本支出的差额，从而提高企业的经济效益。
二、影响物业管理服务企业成本的因素分析
物业管理服务企业的经营成本由许多方面构成，因此其影响因素也是多种多样的。通常，导致物业管理服务企业成本过高的因素包括以下几点：
1、成本管理思路狭隘，理念落后。多数企业的成本管理工作还仅停留在传统的方式和观念上，大部分物业管理企业的成本控制主要靠直接地减少投入和支持，控制、减少管理过程中的浪费，增加人员的劳动强度或工作时间，以降低企业的直接成本。忽视了产品前期开发与设计阶段的成本管理，忽视了服务质量、人力资源、环境条件及其他环节的成本控制。成本管理目标狭隘，将其仅局限在减低成本上。然而，简单的降低成本并不等于经济效益的提高，物业管理成本的控制也并不等于降低成本。成本管理控制的目的应该是提高企业的总体经济效益，提升企业的整体价值。成本的管理控制既可以是直接节约成本，减少支出，也可以是通过合理增加投入，获取更高经济效益，最终提升企业的价值。
2、成本管理方法陈旧，手段缺乏创新。目前，我国大多数物业管理企业仍然属于粗放式的管理模式，企业未能较好的利用计算机等科学技术和信息系统，经营管理方式及成本管理方法陈旧，手段也缺乏创新。很多企业不顾管理项目的数量、规模、分布范围、使用功能类型、分布地点情况、管理服务质量要求、物业管理服务费收费标准等情况如何，各项目都采用一样标准的资源配置、操作程序、成本管理控制目标和方法，经营管理方式一成不变，造成资源浪费。很多企业仍然采用传统的手工方式进行成本管理控制，信息资源的全面性、及时性、准确性不够，不能较好地应对现代成本管理工作的需要，适应不了先进的管理方法。同时，多数企业成本考核体系、制度、周期设定都不够科学合理，只会按部就班生搬硬套，不能根据实际情况作出迅速反应，且灵活性不够;企业的权责利对应不清，缺乏合理的奖惩机制，影响员工工作的积极性。
3、项目配套设施不完善、不合理，工程质量不稳定。一些既有建筑物在规划设计过程中没有考虑到物业管理的实际需要，致使相关配套设施不完善、不合理;有些工程质量不稳定，需要进行大量的维修、维护。这些都给日后的物业管理增加了难度和工作量，因而增加了物业管理服务成本。
4、人员素质参差不齐，优秀人才缺失。随着客户对物业管理水平的要求不断提高，我国物业管理企业的人员配置问题逐渐显现。首先，由于物业管理标准及从业者行为规范不健全，物业管理专业的教育与培训相对薄弱，物业管理企业员工素质参差不齐。其次，物业管理行业的薪资待遇及社会地位不尽理想，很难引进优秀的人才从事物业管理活动。
篇2：物业管理企业的人力成本控制
物业管理企业的人力成本控制
笔者从事物业管理以来，恰逢集团公司全面推行预算管理，实行到物业管理行业后，各个项目效果显著。在保证服务质量的前提下，如何用最低的成本，达到工作的标准，取得业主满意，从而实现利润最大化，是每一个物业项目负责人必须思考的问题。
物业管理是劳动密集型行业，人力成本在全部成本支出中占到60%以上的比重，由此想来，对于物业管理企业来讲，控制人力成本的支出对于企业盈利水平具有重大的意义。物业管理是无形产品生产，不需要复杂的产品设计，不需要购买原材料，不需要多道加工工序，不需要复杂的销售环节，当月生产(服务)当月见效。节省一份人工费(工资)，就增加一份毛利，效果十分明显、直观。
笔者认为，物业管理企业人力成本控制，首先应从以下二个方面入手:
第一、管理人员工资的成本控制:
物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。在工资组成中，管理人员的工资占了相当大的比重，特别是中层以上部门领导的工资，千万不可小视它的比重:一个部门经理的工资，是一线服务层员工的几倍;减少一个管理人员的岗位，就可以增加几个服务层员工的费用支出。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。物业管理企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。从劳动生产率的角度来衡量，物业服务管理的全过程，90%的工作量是在管理处完成的。因此，物业管理企业职能部门的设置，应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不但增加了成本，还增加了内耗，降低了管理效益。
如何科学、合理、有效地设置公司职能部门和人员岗位?笔者认为，以管理“幅度”来确立机构和和员编制比较科学、合理、有效。管理面积在600万平方米以内的物业管理企业，总经理的管理幅度为4~6人(含副总经理和主要职能部门经理);副总经理的管理幅度为8~10人(含职能部门经理和管理处主任);职能部门经理的管理幅度为10~15人(本职能部门和相关事业部门)。
第二、基层服务人员工资的控制:
物业管理行业属劳动密集型服务行业，科学、合理地使用人力资本是物业管理企业降低成本的主要方向。如何控制好基层服务人员人力资本的成本费用?可以从两个方面入手:
1、科学、合理地制定基层单位的用人编制。
根据公司管理的小区(大厦)的实际情况和本公司的管理水平定岗定编。例如:管理面积比较大的封闭式多层小区，可按人均管理面积3500~4500平方米来核定小区管理处人员编制。技防措施好又是封闭式高层小区，可按人均管理面积3500平方米来核定管理处人员编制。技防措施差又不是封闭式的高层小区，可按人均管理面积3000平方米来核定管理处人员编制。面积较小的封闭式多层小区，可按人均管理面积2500平方米来核定管理处人员编制。开放式的小区管理难度比较大，可根据实际、具体的情况在定编人数的基础上乘以10~20%的系数。
定编只是一个参考比较值，我们可把定编值看作是小区成本核算的边际值，大于边际值就会减少利润甚至亏损;少于边际值就能保本或者多盈利。例如:某小区管理面积20万平方米，多层、封闭式、有两个人员车辆出入口。按人均3000平方米定编小区管理需要人员60人，各项服务人员全部在内。但是，由于小区管理处主任用人把关比较严，严格按工作量定岗，特别是管理处内部管理人员，l人身兼数职，结果整个小区管理服务用了52人，比定编人数少了8人，一年增加收入近14.4万元，效益十分可观。可见严格地控制基层服务人员的人力成本，是物业管理企业降低成本提高效益的主要途径。
其次，向科学管理要效益。向管理要效益在物业管理行业涉及的面很广:
第一、采取多种措施，合理地使用资源。
例如:在物业管理服务中，用人最多的是保安服务和保洁绿化服务，如何通过科学有效的管理来降低人力资本投入，就是一个值得认真研究的课题。目前，深圳物业管理对保安、清洁、绿化服务采用两种模式:一种是把保安、清洁、绿化承包给社会专业公司来完成另一种是由自己公司内部的专业公司来完成。是承包给社会专业公司做好呢?还是让自己的专业化公司做好?笔者认为，内部专业化服务(由公司自己的专业公司完成专项服务)，应侧重专业技术服务;外部专业化服务(公司自己的专业服务公司对外开拓的专业服务项目)，应侧重专业经营服务。内部专业化服务主要指的是:专业化技术服务、专业技术管理和专业技术培训。
例如:保安、绿化、清洁等专业化服务工作，如果每个管理处都养一两个这样的专业技术人员，工作量既不饱满，又会加大管理成本，得不偿失。实行公司内部专业化管理，专业技术人员可以充分发挥资源优势，一个专业技术人员可以兼顾很多个管理处的专业技术培训、专业技术指导、专业技术服务等工作，达到事半功倍的作用。这就是内部专业化管理的优势。清洁、绿化、保安等专业服务工作情况如何?质量好坏?公司只考核各个管理处。至于如何达标?如何保证服务质量?由管理处来要求和约束专业部门。充分发挥公司职能部门、管理处、专业部门等多方面的积极作用，最大限度地提高成本效益率。
第二、实施全员管理，合理开发资源。
对小区各专项专业服务，实行日常工作由管理处“综合”管理的最大好处就是可以最大限度地开发利用资源。“综合”管理的基点是不管哪一项专业服务出了问题，日常管理责任都在管理处，都应由管理处来负责协调解决。通过激励手段提高员工的工作效率来降低成本。例如:小区的日常保安巡逻工作，由管理处统筹安排(适当增加清洁工的待遇)，交给保洁工来兼顾完成;保洁工在保洁过程中要不停地在自己负责的区域内巡视，完全可以兼顾保安员的巡逻职责;清洁工日积月累对责任区内的各种情况十分了解，由清洁工兼顾保安巡逻工作效果会更好。一旦出了问题由负责治安防范的事务助理负责，由事务助理负责查找原因，提出改进措施并监督执行。这样就可以减少白天保安巡逻岗的人数(增设少量的保安巡逻机动岗)。一个15万平方米的开放式小区，全少可以减少4个保安员巡逻岗位，一年就可以增加7.2万元的收入。
第三、巧妙调整工作时间，合理配置资源。
对专业服务公司来讲，合理地配置资源可以最大限度地降低成本增加效益。例如:负责清洁的专业部门，在保证与各管理处签订的专业服务合同书各项条款和服务质量的前提下，合理地配置人力资源:将清洁工作分为清洁和保洁两部分，集中六分之三的人负责清洁，下午6:00一7:00进行小区公共场所的清洁工作;晚9:00以后，进行楼道内的清洁和垃圾清运(晚间人们已休息对清洁好的环境不会有多大破坏)，工作完就回家休息，第二天白天不上班。将六分之二的人用于保洁，保洁工的工作区域大于清洁工的工作区域。工作时间早上8:00-中午11:00，下午2:30-5:00(人们上班时间)。抽出两个人负责清运垃圾和顶班凋休。这样既保证了服务工作质量，又解决了清洁工的休息问题，同时，减少了六分之一人力资本的投入，达到了减员增效目的。
第四、充分利用现代科技手段来降低人工成本。
例如，在道口增设电脑自动收费系统;在小区内增设安防监控系统，既安全可靠，又能增加收费，同时达到减少保安员岗位，降低人力资本的支出，两年内就可收回投资成本。
总之，科学合理进行岗位定编和充分利于资源，可以最大限度降低物业管理企业的人力成本支出，充分保证企业的盈利水平。
篇3：物业管理成本控制浅析
物业管理成本控制浅析
物业管理行业自上个世纪80年代开始引入中国大陆以来，发展到现在已逐步完善，已有当初的管理为主逐步演变为服务为主，管理为辅，市场竞争也越发激烈。由于行业利润空间相对较小，因此各物业公司、单位在完善其服务的同时，力求将自己的管理成本控制到最低，也就是说物业成本控制的好坏，直接影响甚至决定其物业企业、单位的兴衰成败。现就本行业的成本控制浅析如下：
一、前期项目的拓展及项目的接管
前期项目洽谈接管更重要的环节为项目商务标的制作，即我们通常意义上的管理测算方案。在物业管理的前期接管工作中，物业介入、参与的越早，对后期的物业管理就越有利，但现期的开发单位作为甲方老大，在小区的配套设备设施上有多少能真正做到与物业管理单位进行有效的沟通，能做到为物业管理单位后期的日常管理成本而考虑，而增加其投入！道一句开罪天下开发商的言语：只要把金子赚进口袋，管你日后小业主、物业企业单位的是死是活！也就导致科技发达如斯的今天，一些开价在几千元甚至上万元一个平方米的房价，在小区安防一块还停留在以人防为主，甚至基本上无技防的状况，落得最后只能是买房者的不幸，小区物业服务单位的倒霉了。
如今多数物业公司、单位为在众多的投标单位中能拔得头筹，往往不惜降低其测算成本，以致严重影响后期物业管理、服务的水平及质量。如作为一品牌公司，这样项目的接管到头来只能是搬石头砸自己的脚，不但从中获利甚微甚至亏本，更甚的是将影响公司品牌效果。所以笔者认为接管项目宁缺勿烂，避免浪费人力物力，最终还落得个吃力不讨好。另外好多物业接管单位在接管项目的同时，开始将测算费用做低，力求能接管到项目为先，希望通过以后的服务再提升物业服务费，但随着国家经济的发展，人员工资、办公费用的水涨船高，更何况，物业服务费由高往下降易，由低往上涨难上加难，本行业的同行们应该对此都深有同感吧，这是物业服务行业的尴尬，还是物业服务行业的悲哀？！
二、日常管理期的成本控制
物业管理者在日常管理中，在张扬其专业化的同时，更应注重对成本的有效控制。现代物业管理竞争中，指望从客户身上挖掘更多利润难度相当大，因此物业管理者切实有效的进行日常事务管理的同时，也应当眼睛向内，挖潜增效，通过强化内部管理要效益，本身预算和成本控制能力也是管理者的基本功之一。
在日常管理中，开源节流的具体行动如小至一张纸，都应用之有效、有数，且在日常的管理中能够尽可能的运用网络科技，最大限度地节约纸张、电话、传真的费用。还有在此之前，笔者曾经参观过某台资企业，记得印象最深的是办公室里所有的电话机听筒上赫然张贴有着这么一行字：节约就是创造财富！多么富有创意、富有头脑的一句箴言！
总之无论哪个行业，考虑的应该都是以利益为先，物业管理行业也不例外。只有对运行成本的有效控制，才能可持续性发展。物业管理企业纯粹的管理业务中利润率很低，但这并不应该是导致行业盈利能力始终无力上扬的主要因素。实际上，大多数物业管理企业或单位长期处于微利甚至亏损状态的重要原因往往在于缺乏有效的成本控制。台湾企业家王永庆有两句话对本行业应有启发：“企业库房的管理搞好了，我保证有10%的利润能冒出来”。“如果能把人、财、物的浪费压缩50%，这个企业肯定能够盈利”。这两句话可以说将经营管理企业的秘诀一语道破了，也说明成本的控制、浪费的控制对于企业来说有多么重要。
以上为个人浅见，如有不足，请同行及专家领导予以指正！