物业工程管理部的培训管理

　　1、目的：

　　培训一支技术熟练、纪律严明、热心服务的工程维修服务队伍。

　　2、范围：

　　运用于**项目全体工程维修人员。

　　3、内容：

　　3.1岗前培训

　　（1）树立工程维修服务意识，培养从业热情。

　　（2）明确工程维修员的职责。

　　（3）掌握工程维修员上岗的基本技能和应遵循的规章制度及文明用语。

　　3.2工程维修人员岗前培训课程

　　表十一：

项目	培训内容	培训课时	培训教师	培训方式
公共 课程	企业概况	1个课时	培训专员	理论授课
	服务意识教育	1个课时	培训专员	理论授课
	物业管理基础知识	2个课时	培训专员	理论授课
专业 课程	维修人员职责、工作程序、服务标准、服务礼仪培训课程	1个课时	培训专员	理论授课
	全面掌握项目水、电、消防管线走向，设施设备特点，维修服务范围	6个课时	工程主管	理论授课
	分岗位、分工种实地跟岗	30个课时	工程主管	实地跟岗
军事动作训练	队列训练	2个课时	培训专员	面授
备注：1、做好培训记录。 2、员工上岗操作实习半个月后，由工程主管配合公司公司总工办对其进行“上岗考核鉴定”。 3、三个月，由物业服务中心工程维修部配合公司对其进行转正考核，分书面笔试和实地操作考试，合格者予以转正。

　　4、在职提高培训

　　（1）目的要求：加强工程维修员对本职工作的掌握，不断提高理论知识及实际操作水平，完成公司的工作质量目标。

　　（2）工程维修人员在职培训课程

　　表十二：

序号	时间安排	培训内容	培训教师	培训方式
1	每半月一次 每次2个课时	《维修手册》	培训专员	理论授课
		《设备手册》	培训专员	理论授课
		《消防手册》	培训专员	理论授课
		维修技巧及常识	培训专员	理论授课
		消防，主要设备工具使用方法	培训专员	理论授课
2	每月一次 每次2个课时	政治思想、职业道德教育	培训专员	案例讲解
		技术交流	公司总工办	交流学习
		月工作总结	工程主管	交流学习
3	每半年	设备操作演练	培训专员	实地集训
备注：政治思想教育由公司安排或具体情况而定，教材自定（可从报刊、公司简报上摘选）。

篇2：基建工程管理过程公开措施制度

　　基建工程管理过程公开措施

　　为加强对校园、基础设施、建筑物及附属系统(水、电、暖管网)的规划、新建、扩建、改建、维修和装饰的管理工作，对管理过程实行如下公开措施：

　　一.公开基建工程有关法律法规公开国家和北京市关于建设工程有关法律、法规。

　　二.规划设计阶段

　　校园规划、重大建设工程规划方案予以公示。校园规划重大建设工程设计方案报送市规划部门审批前，经过学校规划与建设委员会或校长办公会审议批准后，要以文字和规划图形式在校园网向全校教职工公开规划草案，充分听取广大教职工的意见。北京市规划局审批通过后，要通过校园网及时向全体师生员工公布。

　　三.招标投标阶段

　　设计、建设施工及监理招投标结果予以公布，设计单位、施工单位、监理公司招标要向社会公开。公开标的、招标和评标办法。招标结束后要通过校园网向全校教职工公开投标单位，中标单位及合同主要内容。

　　四.施工阶段

　　重大项目变更情况要及时向校领导汇报，工程施工中的重大设计(功能、结构及提高建设标准)变更、增加投资、超工期，要及时向校领导汇报，必要时须举行听证会。同时与审计监察处及时沟通情况。

　　五.工程竣工阶段

　　公布工程验收结果，公开验收组成员名单，政府有关部门对工程质量的认证结果。

　　六.审计阶段

　　审计结果予以公布，公开施工单位竣工结算，基建处预算科审定金额、审减金额、审计部门复审金额审计结果。

　　七.工程建设中违纪违规问题的处理结果予以通报或公式对工程管理违规、工程质量不合格、经济上浪费责任人的处理结果，校党委、行政和纪检委分别按规定范围和形式予以通报或公告。

篇3：房地产集团公司业务控制：工程管理类

　　业务控制指公司总部各职能部门根据自身专业系统的特点和业务需要，制定各项业务管理规章、超作流程和岗位手册，以及针对各个风险点制定必要的控制程序等。本制度所规定的业务控制包括：工程管理类、项目发展类、集团办公类和其它。

　　工程管理类：主要包括工程的招标管理、材料设备采购管理、工程管理和项目管理规范、项目开发计划管理等内容。包括以下三个主要环节：

　　1、设计工程管理

　　公司实行严格的设计工程管理，在项目管理和工程管理方面均形成了较为完善的管理规范，其中项目管理规范主要包括项目设计管理程序、项目设计技术指引、设计信息收集管理程序、万科南方地区住宅品部标准、新技术新材料认证及执行程序、住宅智能化性能标准、材料设备采购规定等;工程管理规范主要包括万科企业股份有限公司及地区项目工程业务对接关系、项目经理部设立与撤消程序、项目报批报建管理程序、项目施工过程管理程序、工程管理部对工程质量及安全检查管理程序、专业图设计审查管理程序、工程质量检查管理程序、项目中间验收管理程序、工程竣工验收管理程序、工程档案管理程序等。

　　2、目标成本管理

　　公司推行目标成本管理，建立了成本管理责任体系，制定了目标成本管理实施细则，开发了成本管理软件。

　　目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据听证会通过的目标定位报告中的预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。目标成本制定后，由成本管理部编制《目标成本控制责任书》，将成本目标分解到项目开发的各个环节和各个责任部门，在经由各部门第一负责人签字确认后由各单位总经理签发执行。在项目实施过程中，为及时反映项目成本的动态情况，各公司每月编制成本信息月报，对实际成本与目标成本之间的差异进行分析，说明原因并提出成本控制的建议，以便采取措施加以纠正，从而达到控制成本的目的。

　　施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时，应对目标成本进行修订，并报公司总经理批准，同时上报公司财务部成本审算中心备案。

　　3、过程控制制度

　　针对房地产开发全过程的各个环节，公司制订了相应的成本控制制度，包括设计变更、现场签证、工程招标、工程合同、工程预结算等各项管理办法。

　　对于金额(工程造价)在5万元以上(含5万元)的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。

　　合格承包商是经各相关部门推荐，并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位，工程管理部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有项目的招标都需从合格承包商数据库中选择投标单位。合格承包商资格(并非终身制)，每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。

　　评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价;对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。

　　对于工程进度，公司有严格的控制程序。公司运作的所有新项目，均需编制项目开发规划计划表，并由公司总经理签批执行。项目开发计划具有严肃性，确定后不可随意变更。确因经营需要，拟对项目开发计划作出重大变更，必须视情况报公司总部审批或备案。各子公司必须针对已有项目，动态编制最近24个月项目分期开发计划汇总表，该表包括所有已确定的、计划在最近24个月内进行开发活动的分期开发项目。各公司每月至少对该报表进行一次审查，监控项目进度，及时更新进度差异，并报送总部。

　　公司对工程款的支付有严格的审批程序，首先由采购管理部、项目经理部等相关部门填写项目工程付款审批表，写明项目完成情况，并附上所有相关资料，在工程部、外部监理人员、成本管理部、财务部审核签字后，报分管副总或总经理审批。财务部在上述手续完备之后进行付款。

　　工程竣工验收合格，由项目、工程、成本及财务部门统一意见后，发给施工单位《工程结算通知书》。承包单位将整理齐全的工程结算资料报送项目部，监理公司对其进行审核并签字后，由成本管理部进行复审。如果工程结算并非在施工图总价包干的基础上进行，须选择确定造价咨询机构进行审核，外审结果经成本管理部复查，财务管理部复核后，由主管副总

　　签署意见，报公司总经理批示。最后由成本管理部组织甲乙双方根据工程合同签署竣工结算价款协议书，并核对已付金额、应扣金额、保修款、余款等。

　　工程管理类管理制度由总部工程管理部和项目开发计划管理委员会制定，并负责落实和修订。(具体内容见附件3"业务控制"中的3-1-1--3-1-5)