当前我国物业管理企业中人力资源的特点及其开发与管理策略
随着我国物业管理行业的不断发展，物业管理企业日益增多，业务范围不断拓展，各种类型的物业管理企业对物业管理人员的需求量也越来越大。加上各物业管理企业之间员工流动日趋频繁和复杂，物业管理企业人力资源管理工作进入了一个新的发展阶段，面临着新的机遇与挑战。在当前形势下，如何确保物业管理企业对物业管理人员无论是在数量上还是在质量上都能满足其发展的需要，已成为了当今各物业管理企业中人力资源管理部门的一项具有极大挑战性和紧迫性的工作。因此，研究当前我国物业管理企业人力资源的基本特点，寻找和发现物业管理企业人力资源管理工作中所存在的主要问题，探求适宜的解决办法与对策，无疑具有十分重大的现实意义。
一、当前我国物业管理企业中人力资源的特点
从物业管理整个行业来看，目前在各物业管理企业中人力资源都普遍存在以下几个特征：
1、年轻的员工越来越多，有生活阅历和行业从业经验的比较少。
据调查，目前在物业管理行业中，物业人员的来源主要有如下三类：一类是由原房管局(所)职工直接转化过来的，或者是房地产开发企业的分流人员。随着物业管理的不断发展，这部分人员中年龄偏长者已逐渐地退出物业管理行业，但仍有少部分的年龄偏低者依旧充斥着物业管理市场，他们虽然具有一定的生活阅历和工作经历，但并不熟悉现代物业管理的模式，而且还带有旧体制遗留的种种弊端;另一类是近年来开设了物业管理专业的大中专院校的物业管理专业毕业生，这类人才中既有中专层次的物业管理专业或其他专业的新近毕业生，也有高职学院刚毕业的物业管理专业大专生，还有部分来自普通本科院校的本科层次物业管理专业毕业生，他们能够胜任基本的物业管理工作，但往往缺少实际的物业管理工作操作经验与技能，更缺乏管理的战略思维和创新思想，在工作中常处于被动的地位，刚开始还不具备从战略上进行管理的能力。
还有一类是部队退伍军和伴随着城市化过程中出现的农村剩余劳动力。他们中的一部分出于谋生的需要挤进了劳动密集型的物业管理行业之列。大部分因为自身无任何专业知识和专业特长，仅凭自身的力气从事着物业管理行业中技术性要求不高、仅靠体力劳动简单操作的一些物业管理工作，如保安、保洁，环境绿化等，这类人员的相关专业知识比较缺乏，也很少接受过系统正规的物业管理方面的专业训练。由于缺少专业知识和从业经验，一些物业管理从业人员在服务工作中常常与业主发生冲突与工作纠纷，特别是保安人员与业主冲突的事件时有发生，这很不利于物业管理企业与业主良好的委托代理关系，不利于物业管理行业和企业的发展。
2、物管企业中大面积的员工素质不高，制约着物业管理服务的质量水平。
物业管理是一个专业化程度很高的劳动密集型行业，管理经验与管理技巧非常重要，从业人员必须具备多方面与之相关的专业知识和专业技能。在国外，物业管理是大学生、硕士都钟情的行业。据考察，日本物业管理公司的服务水平和人才的专业素质非常高。探测房屋的使用寿命，电梯的使用和维护、室外的绿化环境等都需要专业人才和先进的专用仪器设备。以清洁工作为例：不同房间的墙面、地面采用什么类型的洗涤剂，各类家具电器如何除尘保洁，都由专家提出方案;室内空气指数、门窗及冷暖空调的送风均用精密仪器适时监测、调整;通风管道采用化学和机械方式定期清洗;物业管理公司的清洁工作者必须经过严格考核，高级清洁师职称由国家劳动部颁发证书，其专业学识和地位受到社会的承认。
而在我国，从整体上看，物业管理从业人员的知识、技术、经验等素质，大部分还不能适应当前的物业管理发展状况，整体的人力资源素质不高，高素质物业管理人才紧缺。据一些行业调查资料显示，深圳大部分物业管理企业中，管理人员中专以上文化程度的仅占60%，专科以上的仅为35%，即使是国家一级资质物业管理企业，其高级职称的工程师、硕士以上学历的人才寥寥无几[1]。整体人力资源亟待提高。
3、人力资源非正常流动频繁，人才流动性大。
由于行业人才机制相对落后，缺乏有利于人才成长的制度，一些物业管理企业用人“近视病”等问题严重，加之我国大部分物业管理企业小而分散，规模不大，其创利能力低下决定了这个行业难以提供良好的薪酬待遇，也就难以吸引高素质的专业管理人才。不少物业管理企业又缺少健全、完善、合理的与现代市场经济相适应的激励机制，很难激发员工的工作潜能和提升他们的进取心。因此，许多物业管理企业的员工在自身的发展愿望长期受挫时，往往不能安心工作，经常变换工作岗位。据一份行业调查表明，在深圳万科、金地、中海等几家国内知名的物业管理企业中，从2000年以来，企业高层领导、优秀中层管理人员、管理处主任、工程人员的流失率接近30%，广州、佛山、珠海、长沙、成都、南京等地每年至少从深圳挖走中层以上骨干500人[2]。频繁的人员流动，致使物业管理企业人力资源的动态性增强，这既不利于物业管理企业服务质量的提高，有时还影响和制约了物业管理企业的正常服务工作的开展，限制了企业的扩张速度。
4、人力资源配置失衡，人才浪费严重，后备人才培养不足。
大多物业公司是“麻雀虽小，五脏俱全”，人力、物力、财力浪费极大，使企业管理经营成本增加;而与此同时，各类工程技术人员工作量又极不饱和，复杂的现代化设施、设备出现的重大技术问题却仍需依赖专业公司。
更多的物业管理企业没有人才发展战略，不重视对后备人才的培养，或者不知道怎样培养大批高素质、高品质的物业管理人才、经营管理人才、技术人才，更别说企业如何适应行业多元化良性发展和为企业市场竞争提供强有力的支持力了。
总之，我国物业管理的人力资源现状可以概括为以下几点：(1)由于企业内部、行业内部或是社会的种种因素，物业管理行业整体的人力资源素质普遍还不高;(2)物业管理目前的人力资源供求状况处于不平衡状态，中、高层主管人员与基层专业人员相对短缺，实际从事物业管理的人员中具备高级管理资格(如物业管理企业经理、部门经理、“三总师”等)的人员更是凤毛麟角;(3)目前行业内的优秀人力资源主要集中在数量较少的几家骨干企业中，两极分化现象比较严重。
二、解决问题的策略与举措
解决上述问题并不是很容易，它需要一个过程。从实际工作来看，以下几个方面的工作，可能还比较受到当今物业管理企业所重视。
第一，建立系统的人力资源规划体系，重视对物业管理人才的招聘与录用工作
人力资源规划是人力资源开发与管理的主要功能。人力资源规划具有很大的价值，它可以使企业能够确定它未来所需要的人才组合，然后利用这些信息为其招聘、录用以及培训和开发等环节制定计划。研究表明，那些进行人力资源规划的企业一贯比没有这么做的企业表现得更好。但大多物业管理企业都忽视了这一环节，因而没有形成系统的、长远的人力资源规划体系，普遍采用实用主义，缺什么人才就补什么人才，个别企业即便有所规划，但也与企业的整个经营战略和发展规划相脱节。
物业管理企业不仅要重视和做好其人力资源规划工作，还要根据其人力资源规划建立一套科学、完善的招聘管理系统，根据岗位的不同、需要的不同采取合适的招聘渠道和手段，将那些能“招得来、干得好、留得住”的优秀人才引入企业，为企业不断补充新生力量，减少人员流动，提高企业的竞争力。
第二，建立学习型组织，提升组织和员工学习力，开发现有员工潜能
美国麻省理工大学斯隆管理学院的彼得•圣吉教授于1990年在其著作《第五项修炼》中提出“企业应变的根本之道是学习，这乃是竞争生存的基本法则”。其后强调“21
世纪企业间的竞争，实质上是企业学习能力的竞争，而竞争的唯一优势是来自比竞争对手更快的学习能力”。因此，创建学习型组织已成为当代企业发展的一项重要的变革力量。
学习型组织具有一个鲜明的特点，它强调终身学习、全员学习、全过程学习、团队学习。充分发挥员工的管理积极性，使组织成员边工作边学习，使工作和学习紧密结合。在自主管理过程中以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断创新，从而增加组织的快速应变，创造未来的能量。通过创建学习型组织活动，可以转变企业传统的组织结构，改变物业人员的素质，进一步提高企业的学习力。建立学习型组织不仅是当今社会时代的要求，也是物业管理企业未来发展的需要。
物业管理工作不仅需要扎实深厚的专业知识和专业素质，更需要灵活高超的专业技能，如住宅小区、办公区内的防火、防盗系统、自我监控系统等自动化、智能化越来越高。作为一家有竞争力的物业管理企业必须实行差异化竞争，“别无我有,
别有我长”，更多地提供个性化服务，才能拥有持久的竞争力和广阔的市场。因此，物业企业上至总经理下至普通员工，必须主动积极地参与学习型组织和进一步加强自身学习，强化自身素质与能力建设。只有主动去研究、调查学习，才能提升自己的学习力、创造力，适应广大业主的需要，获得业主的认同和满意，赢得物业管理的市场和机会。
第三，将部分专业工作实行外包，以裁减低素质物业人员，优化人力资源配置
外包就是企业做自己最能干的事情(扬己所长)，把其他的工作外包给能做好这些事情的专业组织(避己之短)。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。
逐步将专业性的服务工作通过业务外包方式发包给专业化的物业管理公司去做，如将清洁卫生、绿化养护和更换等工作外包给专业的清洁公司，将电梯、中央空调等设施和消防系统的保养维护工作外包给专业的机电工程公司等等。物业管理企业可以作为第三者进行合同管理，代表业主监督专业化物业管理公司的服务，这样就可以免去招聘大量素质不高的员工之忧，又可以站在业主的角度为业主说话，从而改善与业主的关系。同时，还可以降低成本，提高服务水平、工作效率，进而提升企业的竞争优势。
第四，重视和加强对现有在职员工专业知识与专业技能的培训
培训是物业公司人力资源的重中之重。物业管理企业作为一个新兴的行业，它所面临的最大阻力是物业管理行业体系和规则的尚未完全形成。物业管理企业行为规则模式，全社会的物业管理知识水平和物业管理意识的形成，这些都关系到物业管理行业生存发展的基础性问题。培训正是解决这个问题的最基本的而且是最有效的途径。物业管理企业的培训必须是从员工培训开始，武装了员工，员工才能理直气壮地开展工作。社会认识物业管理行业，并与物业管理行业共同搞好工作。
培训的内容要有新颖性和针对性，应根据物业管理公司所在区域的不同，根据物业管理工作的实际需要来具体安排。就当前情况而言，应突出以下几个方面的内容：(1)物业管理新知识、新理念、新技能方面的培训;(2)物业服务技术操作规程和服务礼仪技能的培训;(3)物业管理沟通协调技能的培训;(4)物业管理法律法规方面的知识培训。此外，还要注意培训内容上的适用性与针对性，不同类型、不同层次的员工，其培训需求不一样，物业管理企业要据此安排不同的培训内容，也就是说员工培训注意提高针对性，讲究实际效果，切实做到以培训来提升本物业管理企业员工素质结构与专业服务技能水平，而不流于形式，培训还要以案例分析为主。
第五，建立吸引人才的人力资源管理制度和人才激励机制，保留和吸引优秀人才
物业管理人员素质的高低，不仅影响到物业管理的质量水平，而且事关整个企业的兴衰成败。对于物业管理这样的服务性行业来说，好的管理人员就是企业的旗帜。但是，物业管理人员专业水平参差不齐的现状与业主的期望要求不相适应，随着高档物业市场的不断涌现，只有高素质管理人才才能提供适应智能化、网络化等高质量的物业管理。所以，好的物业企业都在进行对物业管理人才的激烈争夺。很多物业管理企业在招聘时，开出非常优厚的价码，这都反映了物业管理公司求才若渴的心情。然而，形成优秀的、复合的人才队伍要基于建立吸引人才的人力资源管理制度。制度是企业员工行为奖惩的框架，是企业内部的游戏规则。
人力资源管理制度中多方面都直接关系着员工的经济利益和工作满意度，物业管理企业应该通过制度的执行对现有人才进行优胜劣汰的选择。当然，这必须有一个前提，就是企业要具有一整套科学合理的人力资源管理制度。通过人力资源管理制度完成把人力变成资源的转化和吸引高档次的物业管理人才。为此，首先要建立起清晰的职位描述和岗位评价体系，明确不同职位的职责、权利以及由此引申出来的职位价值。让员工了解他的职位价值在公司价值创造中的相对价值;其次，要为建立科学合理的人力资源管理制度搭建发展平台，如在职位价值平台上开发出价值评价体系，对员工团队的价值创造和相对价值创造结果进行科学评价，完善绩效考核体系，为员工搭建架构施展才华的空间和舞台;与此同时还要建立起岗位与任职资格相对应的培训开发体系和招聘选拔体系，树立全员培训、终身培训、以此来不断地提高员工岗位专业能力和整体素质。深圳开元国际物业管理有限公司正是通过这几大体系构筑的人力资源管理制度走出传统人事管理的泥沼，并以其蓬勃无比的活力吸引着众多物管界的英才，同时企业也因诸多人才的加盟而更加强大，正以崭新的姿态一步步走入中国物业管理名牌企业之列。
总之，“员工是企业组织的宝贵财富”。物业管理企业的员工素质对行业的发展至关重要，物业企业领导者和人力资源部门应该重视其人才资源和人才队伍建设，采取切实有效的策略与措施，在企业内部创建起现代化的人力资源开发与管理体系，形成良好的竞争与激励机制，不断提高其从业人员的素质与管理能力，充分挖掘现有人才的潜力，将其人才队伍建设成一支具有高素质、多结构层次、优秀的战斗团队，以确保物业管理企业提升核心竞争力和保障企业健康与可持续性发展的需要。
篇2：物业企业人力资源培训战略化管理
物业企业人力资源培训战略化管理
在星级酒店担任老总的近7年经历，使我对物业服务行业情有独钟。物业服务作为国内一门新兴的、蓬勃向上的朝阳行业，正在吸引着越来越多的有识之士加盟。通过在物业服务行业中近6年的实践，我愈加感到“物管”不仅是一门行业，更是一门包罗万象、日新月异的学科。在其中遨游，方知其深无际，其广无涯。
有个企业在招聘时曾问过一个问题：一个水池有个出水口，出水口半径是1，此时水流量是1，若出水口的半径增加到2，水流量是多少？很多人的回答是2。
错了，答案是4，而不是2。这像在考察应聘者的数学能力，其实不然。它是在向我们透露一个企业理念：注重关键要素。虽然半径只改变1，流量却改变了3。这个半径在企业中就是“人力资源”的开发和培训，可以说它是企业的核心能力或核心投资，它对企业整体绩效的贡献是无法估量的。如果忽略一个小小的“出水口”，看似损失不大，其实企业将会以倍数的比例受损。
人力资源培训是所有企业经营资源再生和增值的一条重要路径，在现代企业的经营管理中具有独特的战略意义。物业企业的服务质量说到底就是从业人员自身素质的综合体现。为提升现存物业服务质量的偏差，对人力资源培训的管理应革故鼎新，丰富其内涵，扩展其外延，才能使人力资源培训更行之有效，也才能为物业企业实现其特定的战略目标提供持久的推动力。
一、物业企业人力资源培训管理及操作的四大误区
近年来，随着物业行业规模的扩张和同业竞争的加剧，物业企业逐步树立起“以人为本”的经营管理思想，物业企业对人力资源培训的重视程度也在逐步提高。但是，由于认识上和体制上存在这样或那样的问题，许多物业企业的人力资源培训陷入了误区。
1.培训目的不明确，培训思路与物业发展脱节
配置充足而适用的人力资源、保有适量的人才储备是物业企业长期发展的先决条件之一。而人力资源培训则是配置人力资源、保有人才储备所不可或缺的。但有很多物业只是维持最低限度的培训，在效益滑坡时则培训更少或者干脆不培训。大多数经营决策者认为：与其把资金和时间耗费在头绪多、见效慢的人力资源培训上，不如投入到预期能显著改善业绩的经营管理项目中。在如此培训思路的制约下，能持续提升员工胜任能力的培训少而又少，这在物业的发展进程就难免因遇到人力资源“瓶颈”、人才储备“断层”而受阻。
2.培训对象不全面，培训计划与职业规划脱节
职业规划是人力资源管理趋向人性化的一个重要标志，而人力资源培训是职业规划的一个主要基点。但多数物业的培训计划只考虑到那些低学历的基层员工和重实务的业务骨干，没有就中高层管理人员的培训作出必要的、合理的安排。采取这种做法，其动因主要基于这样一种观念：中高层管理人员是物业的栋梁，既不需要、也没有时间接受培训。实际上，物业中高层管理人员的职业规划问题更为突出，他们更需要通过培训更新观念、补充知识、增强能力、增长才干，物业企业应当为他们接受高层次、高级别、高增值的培训提供机会。
3.培训内容不求实，培训课程与岗位要求脱节
各类岗位的素质要求和绩效要求有分别，每个员工的从业能力和职业规划有差异，而人力资源培训在课程设置上应区别对待这些分别和差异，尽可能使培训内容与岗位要求相匹配。物业行业历来存在“经验派”、“学院派”两种经营管理风格及流派之争，反映在培训领域就是：“经验派”一味地强调实务操作类的培训，“学院派”执着地讲求理论应用类的培训，在课程设置上都不是以分析培训需求为依据、以解决实际问题为目标，而是“一刀切”地灌输那些表面上自成一派、实质上不堪施用的理论或实务知识，使一些物业长年重复着低效甚至无效的培训。
4.培训过程不彻底，培训效果与工作绩效脱节
人力资源培训的全过程应当包括需求分析、计划制定、项目实施、效果评估四个阶段，四个阶段缺一不可。如果缺漏效果评估阶段，员工在培训中学到了新知识、学会了新技能，但没有在本职工作中学以致用，则不能达到改进工作行为、提升工作绩效的效果，这样的培训就会失去实际意义。培训项目结束后对其效果不作评估，或只作简单的评估，或虽作认真的评估但未把结果纳入绩效考评范围，其效果可想而知。这些现象在物业行业都很常见。有的物业分设人事部和培训部，却没有相应建立起有效的沟通和协调机制，更是造成了培训效果与工作绩效的体制性分离。
这四大误区的共同症结在于：人力资源培训仍被当作企业运营流程中的一项常规性工作，人力资源培训管理仍被视为人力资源管理中的一个派生性职能，远没有做到以发展战略为着眼点、以经营业绩为着力点、全方位地提高管理水平和服务水准。要走出这四大误区，物业企业必须从战略高度上重视人力资源培训，进而实施人力资源培训的战略化管理。
二、物业企业员工战略化管理的主导原则
物业企业实施人力资源培训的战略化管理，应秉承进取而务实的精神，确立并遵循整体性原则、差异性原则、动态性原则、创新性原则。
1.整体性原则
物业企业是一个由若干分工协作、相互依存的运营系统融合而成的有机整体，因此人力资源培训应充分体现整体原则。一是培训思路的整体性，即从整体上把握发展现状与发展目标之间的差距，统筹考虑发展战略、组织架构、资源禀赋、企业文化、经营特色、管理能力等因素，确定具有系统性、针对性、前瞻性的人力资源培训总体思路。二是培训过程的整体性，即人力资源培训的总体思路应统揽人力资源培训的全过程，贯穿需求分析、计划制定、项目实施、效果评估四个阶段的每一个层面、每一个步骤。三是培训操作的整体性，即人力资源培训应“分工不分家”，所有运营系统、每个职能部门都能积极支持、不断推动人力资源培训的深入开展，职责分担，成果共享。
2.差异性原则
物业企业由众多能力不同、胜任能力各异的从业人员汇集而成，人力资源培训应充分体现差异性原则。一是培训目标的差异性，即针对不同的管理层级、经营环节、职能部门、工作岗位确定不同的培训目标，每个培训目标都应以相应的绩效目标为参照、保持与相关的培训目标之间的衔接和协调，以促成培训目标体系和绩效目标体系两者的互动、共进。二是培训内容的差异性，即针对不同的培训目标确定不同的培训内容，确保课程设置、教材选择、教师选聘、教案审定这四个关键的培训要素的质量控制。三是培训方式的差异性，即针对不同的培训内容确定不同的培训方式，注重教师讲解、学员讨论、案例分析、情境模拟这四种基本培训形式的有效组合。
3.动态性原则
物业企业人力资源的数量(存量和增量)和质量(总体质量与个体质量)都是动态的变量，人力资源培训应充分体现动态性原则。物业企业要关注本行业的总体发展态势和趋势，从打造和巩固自身的核心竞争力出发，建立“全员性，低重点，高视点，最优化”的动态培训体系。所谓全员性，即每个员工都能得到必要的、系统的、与时俱进的职业培训，与物业同发展、共成长。所谓低重点，即以初级、中级专业人员和管理人员作为人力资源培训的重点对象。所谓高视点，即以高级专业人员和管理人员、后备人才和创新人才作为人力资源培训的深造对象。所谓最优化，即找到物业培训需求与员工培训需求的最佳结合点，保持物业与员工“双赢”的良性循环。
4.创新性原则
物业企业发展的外部环境和内部条件都处在不断变化之中，人力资源培训应充分体现创新性原则。物业企业应倡办创新型、学习型组织，把人力资源培训的创新与物业的发展紧密联系起来，谋求可持续发展。一方面，人力资源培训应不断创新，铸就以“适时转换培训理念，相机调整培训目标，持续更新培训内容，努力改进培训方式”为运作特征的培训模式，塑造以“培养创新意识，激发创新热情，增强创新效力，挖掘创新潜能”为价值取向的企业文化。另一方面，人力资源培训的创新应以促进物业发展为己任，为物业的经营创新、管理创新、产品创新、制度创新服务，人力资源培训及其创新的所有成果都必须转化为物业的经营特色、管理能力、品牌优势、服务水准。
三、物业企业人力资源培训战略化管理的基本内涵
物业企业实施人力资源培训的战略化管理，应审慎确定其中长期及近期定位，努力再造其管理及操作模式。
1.全面分析培训需求
培训需求分析既是制定培训计划的前提、又是评估培训效果的基础，主要从以下五个方面着手。一是组织分析，着重分析每个职能部门的组织结构和组织目标，确定其培训范围及重点。二是岗位分析，着重分析每个工作岗位的素质要求和绩效要求，确定其培训目标及内容。三是员工分析，着重分析每个现职员工的工作过程和工作结果，确定其培训方向及要求。四是绩效分析，着重分析每个部门、每个岗位、每个员工的实际绩效与目标绩效之间的差距，确定其潜在的或隐含的培训需求。五是需求评审，主要从以下四个方面进行：其一，与发展战略的关联程度，关联程度高的培训需求应优先满足；其二，对物业运作的重要程度，重要程度高的培训需求应优先满足；其三，所涉及的员工人数，培训需求所涉及的员工人数越多越应当优先满足；其四，可预期的绩效提升，培训需求可预期的绩效提升幅度越大越应当优先满足。
需求分析所确定的所有培训需求均应按轻重缓急排序，形成人力资源培训需求序列，在此基础上编制《培训需求调查表》、为制定培训计划创造条件。
2.严格制定培训计划
培训计划既是培训需求分析的结果、又是培训项目实施的依据，其制定过程应遵循严格的程序，按如下四个步骤渐次展开。一是人力资源培训需求征询，即人力资源培训职能部门将《培训需求调查表》分发到每个职能部门，所有员工均须认真填写。二是部门培训需求征询，即员工填妥的《培训需求调查表》经直接主管初审、部门主管复核后汇总成为本部门的培训计划，报送人力资源培训职能部门。三是确定培训计划，即人力资源培训职能部门汇总各职能部门的培训计划，拟定培训计划草案，经总经理室审定后提请物业年度工作会议讨论通过。四是发布培训计划，即在全物业范围内发布培训计划，并确保每一个员工都能知晓相关内容，以利培训计划的贯彻执行。
培训计划应包含本物业所有的岗前培训(以新员工为培训对象的基础培训)、岗位培训(以在岗和拟转新岗的普通员工为培训对象的增值培训)和职务培训(以在职和拟任新职的管理人员为培训对象的增值培训)，并应涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、进度要求和经费安排等项要素。
3.认真实施培训项目
物业培训项目可分为工作现场内培训和工作现场外培训两大类。工作现场内培训是由直接主管在工作现场范围以内对辖属员工进行的分散式培训，重在帮助辖属员工在工作过程中树立严谨的工作态度、掌握适用的工作技能、养成良好的工作行为、建立融洽的工作关系。工作现场外培训是由培训教师在工作现场范围以外对参训员工进行的集中式培训，重在向参训员工传播旨在提高其综合素质、增进其胜任能力的新理念、新知识、新方法、新技能。
无论是哪一类培训项目，只要列入培训计划，都应有组织、按计划地予以实施，且每个培训项目在实施过程中都要切实做到如下四个注重，一是注重过程管理，每个培训项目都应当是一个完整的“PDCA循环”过程，即“计划(Plan)→执行(Do)→检查(Check)→改进(Action)”的质量控制过程。二是注重营造氛围，即营造既有竞争又有合作的培训氛围，使整个培训活动变成一个团队活动。三是注重个人感受，即激发培训者和受训者之间的沟通和互动，使双方都能从中感受到培训的乐趣。四是注重职业规划，即每个培训项目都应当对参训者的从业理念有所启发、对参训者的职业规划有所裨益。
4.深入评估培训效果
培训效果可分为反应、知识、行为、成效四个递进的层次，物业培训效果评估即应从这四个方面入手。一是关注参训员工的反应，主要评估参训员工对培训的主题、内容、教材、教师、形式、进度、环境和设施等项条件是否满意，评估方法有观察、面谈、意见征询、抽样调查等。二是测试参训员工的知识，主要评估参训员工是否掌握了培训所传授的原理、方法、技能、规程等，评估方法有卷面考试、实地操作、写心得、谈体会等。三是考察参训员工的行为，主要评估参训员工返岗后工作行为是否有所变化、工作绩效是否有所提高，评估方法有行为观察、绩效考评、实测、访谈(访谈对象除本人及其主管外，还应包括相关的同事和客户)等。四是衡量培训项目的成效，主要评估培训项目是否有助于物业业绩的提高，评估方法依物业业绩评定、绩效考评的方法而定，但需注意定性评价与定量分析的有效结合。
这四项评估的主旨就是学以致用，前两项在培训结束之前完成，侧重解决学而有益的问题；后两项在培训结束之后开始，主要解决学而有成的问题，各有功效，不可偏废。
人力资源培训虽仅是物业企业的重要工作之一，但他却深刻地体现了“以人为本”的管理理念。没有人力资源的培训就没有企业的发展，这一道理已得到越来越多有识之士的认可。国家历来重视人才的培养培训工作，建设部近期将出台对物业服务从业人员的职称评定标准，也从一个侧面印证了国家对物业企业专业人才奇缺现象的关注和推进物业企业管理人才向更高层次发展的决心。“将人力资源转化为人力资本”的理念正日益深入人心。物业企业人力资源培训的战略化管理问题，因其不可或缺的重要性，正被所有的物业企业列为重点的工作之一。随着实践的深化，笔者相信，物业企业人力资源培训的战略化管理，定将得到更上层楼的升华。
文/陈惠蓉
篇3：论物业企业人力资源开发
论物业企业人力资源开发
当前物管企业必须树立起科学的人力资源管理理念，加强人力资源开发意识，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。
一、目前行业的人力资源状况
1、很多企业在观念上还处于传统的人事管理阶段。
近年来，大部分企业都将过去的人事部门改成了“人力资源部”，这一方面表明人力资源管理正日益受到企业领导的关注，但是另一方面很多企业仍沿用传统的劳动人事管理，其管理思想和管理方式没有根本变化，管理上注重的是“安置人”，管理的目的是“控制人”，把员工视为一种“工具”，关注的是成本、使用和控制，忽视了对员工的积极性、创造性的开发和系统管理。
2、企业的人力资源管理部门定位低，无法统筹管理全公司的人力资源管理。
下面是某网站一项对31家企业集团人力资源管理部门在有关政策领域中的影响和权力的抽样调查资料:
人力资源管理的影响和权力统计表
政策领域 百分比(%) 完全控制很大影响 有限影响 几乎无影响
1、薪酬管理 272 483 211 34
2、培训 176 542 254 28
3、保健安全与福利 167 528271 35
4、额外福利 163 528 239 70
5、人力规划 148 542 282 28
6、招工与筛选 145 653 174 28
7、遣散和解雇 123 445 377 55
8、工作表现考核 114 537 315 34
9、纪律、投诉 99 620 246 35
10、工作评估 91 510 364 35
11、雇员关系 77 615 273 35
12、工作安排的变化 49 380 458 113
13、组织管理发展 43 518 382 57
14、新技术 30 132 456 382
数据显示，人力资源管理部门权力主要体现在工资管理、培训、保健安全和福利等方面，在这些领域，有关的人力资源管理政策大部分由人力资源管理部门制定和发挥作用，而在新技术、组织和管理的发展及组织工作安排等方面的影响非常有限。
一项对我国企业人力经理的调查报告显示，人力经理们60%的精力被用在处理各种行政事务--档案管理、填写表格、仅有30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务，10%的精力用在为公司战略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事经理们疲于奔命，还得不到其他经理和员工的认同。
在这种情况下，人力资源管理职能只能是企业经营战略的一个执行者，无法参与企业战略的决策过程，不能在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。
3、知识结构现况
北京外企太和企业管理顾问有限公司于不久前对深圳物业行业知识结构及薪酬福利进行了调查。从太和公司提供的数据来看，深圳物业管理行业的人员素质已经有了很大提高，战略管理层(总经理、副总经理)人员中硕士以上的占到9.1%，本科毕业的占到59.1%，大专以下的占31.8%。中层管理人员中，硕士以上为4.2%，本科59.4%，大专以下36.4%。而深圳房地产开发行业战略管理层的学历比例为硕士以上6.25%，本科37.5%，大专以下56.25%，中层管理人员的学历比例为硕士以上15.2%，本科72.2%，大专以下12.6%。比之房地产开发行业，物业管理行业人员素质的差距并不大，可能存在的问题是物业管理行业的许多从业者并非是相关专业毕业或之前接受过系统的专业训练。
4、薪酬现况
深圳是我国物业管理最发达也是最规范的地区，在国家审核批准的第一批53家一级资质物业管理公司中，深圳一地就有24家。所以深圳物业行业的薪酬状况具有典型意义。从太和调查的数据显示，与房地产行业相比，物业公司的薪酬福利整体水平要底得多。以反映各级职位中等收入水平的市场中位值(50分位值)为例，房地产行业低级职位的年度总薪酬大约在7万元左右，高级职位则可以达到55万元；而物业管理行业低级职位年收入只有2。5万元左右，最高级职位在33万元上下。
二、物业管理企业应该形成什么样的人力结构
企业人力结构的形成，根据成功的企业经验，结合物业管理自身特点，物业管理企业人员素质结构主要有以下几个方面:
1、决策型。知识广博，眼界开阔，胸怀坦荡。既有雄才大略和过人胆识，又有敏锐的洞察力和慎密判断能力。此类人才一般可以出任公司总经理。
2、参谋型。有真知灼见，思维敏捷，阅历丰富，善于出谋划策，拟定方案。此类人才适合出任总经理助理之职。
3、综合型。知识面广，综合能力强，能将先进管理经验和管理方法为我所用，能较迅速而准确地分析、概括、总结和发展各种新思想、新建议。物业管理企业应具备较多的此类型人才。
4、协调型。活动能力强，人际关系好，善于组织协调，具有较丰富的心理学知识。对内能协调各部门关系，使其相互配合，对外则善于化解各方面的冲突，此类人才则适合于出任管理处主任或客户服务部经理。
5、监督型。秉公从业，办事公道，铁面无私，管理严格，通晓法律，善于采取对策，依法维护经营权益。此类人才一般适合在审计部门或品质管理部及人力资源行政部。
6、完善型。能准确领会决策者的意图，工作细致，认真负责，事业心强，善于使工作方案和设想付诸实施，此类人才则可以胜任总经理办公室工作。
7、执行型。办事认真可靠，落实迅速准确。此类人才适合在基层出任班组长。
三、物业管理企业用人机制
一个企业具备了人员素质结构，只是为企业的发展提供了必要条件。要想使企业经营行为富有成效，关键在于如何合理科学地使用人才，建立科学地用人机制。现时绝大多数企业依然保留着传统人事管理的做法，虽然在语言上改进了，但实际上只追求工作的结果及成本是否得到控制，制度是否得到了落实，种种类类的，视员工为监督的对象，从不重视对员工的能力和发展潜力的提高，最终欠缺是对员工的关心，导致员工积极性和自觉性，甚至令工作质量也随之下降。
作为一名人力资源管理者，应该重视对人员的开发，提供机会让员工能力和创新得到发挥，建立适合企业实际情况的用人机制，让员工感到企业存在的吸引力，让员工情感得到保证，真诚与企业共同进退。
四、如何开发物业管理企业人力资源
企业人力资源的开发其中最主要的措施之一就是企业对员工的培训。目前国际上各发达国家的企业都非常重视员工的培训工作，把它列为企业的战略任务；而我国企业员工的素质偏低，但企业对员工的培训观念却比较落后和狭隘，又存在很多误解和偏见，员工培训机制还不健全。因此，我国企业必须重视员工的培训，努力提高他们的素质和技能，这对于提高企业整体的效能和市场竞争力。
物业管理企业的人力资源开发途径主要有:充分发挥现有人才的作用；创造条件使人才迅速成长，脱颖而出；适当引进人才；实行职位交替，提高群体功能，充分调动个人的积极性等。
五、物业管理企业人力资源管理方案
如何建立一套行之有效的人力次源管理方案，不仅是对企业人力资源管理者的考验也是一个企业人力资源开发的成败。只有通过人力资源管理的有效实施，才能更好的提升实企业核心竞争力，保障企业的可持续发展。笔者结合自己从事行业人力资源管理的心得及个人的看法对制定物企人力资源管理方案的内容要求作以下总结:
1、制度建设和执行:结合本单位人力资源管理制度，提出完善建议，并提出对贯彻执行制度的具体措施和方法等，如各岗位的《职务说明书》的具体目标。
2、招聘与录用:严格控制人员招聘把关、转正考核、拓展渠道等的具体目标和措施。
3、薪酬福利:对同行业、企业内部职员薪酬福利体系调查，并分析具体目标和制定相应的措施。
4、培训与开发:制定职员培训、学习工作的具体目标与措施。
5、考核与发展:拟定如何落实职员晋升考核、绩效考核的具体目标和保障措施等。
6、人事管理:主要对人员数量、人员异动状况进行统计分析，人力资源状况、人才梯队分析，建立职员档案库等工作。
7、企业文化建设:就如何促进沟通、改善工作氛围、建立学习型组织提出具体的思路和措施。
当前随着我国物业管理行业的不断发展和完善，物管企业面对激烈的竞争必须树立有科学的人力资源管理理念及加强对人力资源的开发意识，配备有现代素质的人事工作人员，采用先进的管理手段，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。