问题一：企业缺乏人员规划，需要招聘时往往提不出明确的人员需求
所谓人员规划，就是要对本企业面临的人员需求和供给情况加以估计，并考虑如果出现岗位空缺，如何找到合适的人来填补的过程。在这方面，有所考虑的物业管理企业不多。当人员发生流动，特别是骨干人员流失时，企业往往相当被动。也正因为平时缺少对人员规划的思考，在企业的招聘申请表里，很难了解到企业对于招聘人员的具体要求。譬如对新聘员工的工资水平的要求、学历的要求、工作经验的要求等等，企业的招聘也只能满足“找一个人填补空缺岗位”的低层次目标。
问题二：企业人员招聘管理系统过于简单，招聘质量难以保证
前几年，社会劳动力供大于求，很多物业管理企业走进了“工作难找，人员易招”的误区，对招聘工作不重视。有些企业虽然重视招聘工作，但大多数也只停留在口头上。企业没有科学的工作分析，招聘条件不清晰，招聘渠道定位失误，招聘方法不科学，重要岗位的招聘没有科学的人事测量工具，录用随意性大，很少对招聘工作进行跟踪、分析和总结。这样的招聘管理系统很难保证招聘到合适的员工。
问题三：缺少一套公正的绩效考核系统，员工的考核、晋升缺乏制度支持
企业的人力资源管理工作，必然涉及到员工的绩效考核。在大多数物业管理企业，还没有探索出一套适合本企业的、系统的、公正的绩效考核系统，并形成制度。很多企业是沿用其他企业的，甚至是其他行业的绩效考核制度，并没有根据本企业的情况进行修改和完善。企业的绩效考核，在很大程度上只是反映了某些主管的一些主观看法。甚至在一些企业里根本就没有绩效考核这么一回事。企业绩效考核制度的缺位，使企业的员工考核、晋升缺乏制度的支持。
问题四：直线经理人在企业人力资源管理工作中的缺位或参与不足，是制约物业管理企业人力资源管理水平的主要原因
管理的本质是人力资源的管理，一个好的领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源管理经理。但是在很多物业管理企业当中，岗位分析与岗位评估、人力资源规划、人员招聘与选任、人员使用、人员培训、绩效考核、人员激励、人员薪酬、人员保护与福利、社会保险、劳动关系等人力资源管理工作好像只是人力资源部的事情，只是人事经理的主要职责，根本没有直线经理人的人力资源管理概念。在一些企业的管理处人员招聘面试过程中，经常会发现管理处经理缺位的现象。直线经理人在企业人力资源管理工作中的缺位或参与不足，制约了物业管理企业人力资源管理水平的提高，很多企业的人力资源管理工作只能维持在传统人事管理的状态。
问题五：“招工难”，使企业降低了对员工的工作要求
随着国家经济发展，特别是长三角经济圈的经济崛起，从20**年中期开始，广州的各行各业均感觉到“招工难”。在物业管理企业主要反映在助理人员和保安人员的招聘上，尤其是保安人员的招聘。广州市各类保安学校曾是广州物业管理企业保安人员招聘的重要来源。从20**年开始，其生源不断减少，再加上公安部门强化了对保安学校的监管，不少保安学校被取消办学资格，“招保安难”一时成为行业谈论最多的话题。由于供求关系的变化，也使得部分企业产生了“管得严，人会走”的顾虑，对人员的管理畏首畏脚，顾虑重重，走向另一个极端。
问题六：没有人才梯队建设的明确规划和制度，企业普遍出现人才断层
要构建企业的人才梯队，首先要对企业的人力资源现状有充分的了解。这种了解，不是简单的、主观的了解，应该有相关的人力资源统计数据作支持。目前，物业管理企业有开展人力资源统计工作的还是不多。人才梯队的建设，还涉及到企业及员工本人的职业生涯规划等问题。这方面的工作，很多物业管理企业还是很薄弱的，由于没有人才梯队建设的明确规划和制度，人才断层问题在物业管理企业里是相当普遍的。
针对上述问题，结合所思，简要地谈一些个人的解决思路，以供讨论。
对策一：统一企业人力资源管理的思想
从某种意义来说，企业的所有管理者，从总经理到最基层的管理人员，都是人力资源管理者，都应该在不同的层面参与招聘、面试、使用、培训等一系列人力资源管理活动。这一思想，应该成为物业管理企业人力资源管理工作的出发点和归结点。
对策二：物业管理企业要进行本企业的工作分析，在工作分析的基础上做好人员规划工作
通过工作分析，企业的主管人员应该能回答以下问题：我的企业有哪些工作?必须设置哪些岗位?在成本核算的基础上，聘请什么样的员工担任这些岗位?我现在的员工是否满足岗位要求?是否相对稳定?如果出现岗位空缺，从哪里补员?现在要做哪些准备?能回答这些问题，一旦企业需要招聘，就能够明确提出招聘人员需求。
对策三：建立一套科学、完善的招聘管理系统和绩效考评系统，形成制度
企业的招聘管理系统一般包括以下十个程序：第一，用人部门提出人员需求，人力资源部进行定编调查、审核，并与用人部门共同制定岗位分析;第二，人力资源管理部门选择招聘渠道、方式，制定招聘计划和预算;第三，人力资源管理部门汇总报分管总经理审批;第四，人力资源部门实施招聘并收集应聘材料，安排初试进行甄选;第五，用人部门及主管总经理进行复试，增加对重要岗位测试的广度和深度;第六，汇总各方意见，做出初步录用决定，人力资源管理部门向拟录用人员介绍有关企业的基本情况、岗位的具体情况、录用后的待遇、职业规划等，并达成合作共识;第七，录用前的准备：体检、核实相关证件、资料等;第八，试用，试用期满后，用人部门进行考核并提出是否正式录用的意见;第九，正式录用并签订劳动合同;第十，对招聘工作进行总结。
对于企业的绩效考核系统建立的问题，在行业还没有成熟经验的情况下，物业管理企业可以以管理处为单位进行试点，对绩效标准、考评方法、评估工具等进行实验，最终形成本企业的绩效考核系统。
对策四：要做好直线经理人与人力资源部门在企业人力资源管理工作中的角色定位，发挥各自的重要作用
在企业人力资源管理的日常工作中，我们往往有这样的体会：当需要组织人员招聘时，最好由用人部门提出详细的用人需求;有用人部门主导的人员面试，比较容易挑选到合适的员工;有直线经理人参与的培训，效果往往较为理想。为什么呢?因为用什么人，什么样的人适合部门或公司发展的需要，直线经理人(即非人力资源经理)是最清楚的。我们应该看出，直线经理人不仅要参与人力资源的管理，还必须在企业的人力资源管理中占主导地位。那么，人力资源管理部门的角色和作用又是什么呢?人力资源管理部门的角色和作用就是通过建立企业的人力资源管理制度，以协助和建议的方式，去支持直线经理人实现组织的目标。譬如在人员招聘过程中，承担对后备人选的物色、协助参与面试，进行人才测评等等。但在测量入围人员对本企业文化和核心价值观的认同和适应性这个问题上，企业应当赋予人力资源管理部门一票否决权。
对策五：正确认识“招工难”现象，改变企业的管理观念和用人观念
“招工难”是市场经济发展过程的客观矛盾。所谓难，往往是难在人力供给紧张时，用人力供给充裕时的用人标准进行招聘和用人。这种观念是不现实的。在人力供给紧张或者是人力成本上升时，企业就应该改变管理观念和用人观念。如增加技术防范的投入以减少人员需求、选用下岗工人担任服务岗位、降低物业助理的招聘门槛等等。随着经济的发展，服务业的就业门槛将会不断下降。当然，就业门槛的降低，企业培训的压力就会加大。但“招工难”不应该成为放松员工要求的借口。
对策六：加强人力资源统计工作，引导员工的职业生涯规划，规划公司的人才梯队
物业管理企业应对本企业的人力资源现状进行全面摸底，加强人力资源统计工作，在掌握本企业人力资源的基本数据的基础上，结合公司的未来发展规划，开展对员工职业生涯规划的引导工作，规划公司的人才梯队建设，有意识、有目标、有层次地培养公司人才。
篇2：物业企业人力资源问题对策研究
物业企业人力资源的问题及对策的研究
一、中小物业管理企业人力资源管理的现状与问题
1.对人力资源管理不够重视
我国很多中小物业管理企业特别是小型物业管理企业对人力资源管理没有深层次的认识与了解，认为人力资源管理部门属于花钱的部门，不能够产生效益，因此不愿意把资源投入到人力资源管理方面。人力资源管理的工作方法比较陈旧，工作地位也没有受到应有的重视，在相关部门设置上往往是行政人事合并或设立某一个岗位负责全面的人力资源管理工作，专业化程度不高，相关的管理流程及管理方式不够科学，管理制度大多不够健全。
2.在人力资源招聘方面存在不足
首先，一些中小物业管理企业在招聘过程中，没有科学的职位分析，致使所要招聘的职位职责不明确，招聘条件不清晰，招聘标准不客观；另外，中小物业企业在招聘选拔的过程中，不能够采用更加科学的选拔方法，大多采用单一的面试方法，不能全面、客观的考察应聘者，导致最终录用的人员很可能和企业的预期有一定的差距。再次，中小物业管理企业缺乏一套科学的招聘管理系统，很少科学地对招聘工作进行追踪、分析，使企业难以招聘到合适的人才，人员流动率较高，增加了企业的用人成本。
3.缺乏完善的内部培训机制
中小物业管理企业多数没有企业员工培训规划，培训投入不足，培训方法陈旧，内容单一；企业进行的培训大多集中在技术培训，中高层管理人员缺乏必要的管理技能的相关培训，不注重员工素质提升，更谈不上企业文化的建设。这导致企业员工掌握的工作技能不系统，对企业的忠诚度较低，流失现象比较严重。反过来，人员流动过快，企业把资源和资金投入到培训中的动力更加不足，形成恶性循环。
4.忽视建立和健全有效的激励机制
许多中小物业管理企业缺乏有效的激励机制，激励手段过于单一，且随意性很大，多关注物质激励而忽视非物质的激励方式，很难激发员工的工作潜能和充分调动员工的工作积极性，员工缺乏归属感，企业缺乏凝聚力，在一定程度上又影响员工的士气和忠诚度，进而导致人才严重流失，这又进一步限制了企业的扩张速度。另外，相比较大型企业来说，中小物业管理企业薪酬水平缺乏竞争力，薪酬结构不尽合理，员工薪酬调整缺乏科学的依据，没有规范的薪资晋升机制，员工对自己薪资增长的预期不明确，致使其缺乏工作动力。
二、优化中小物业管理企业人力资源管理的对策
1.转变理念，完善人力资源管理体系
中小物业管理企业目前首要的任务是转变传统的人事管理理念，向现代人力资源管理转变，真正树立人力资源是企业“第一资源”的理念。企业的决策者应当不断转变管理理念，真正认识到人是企业发展的核心与首要资源，应当“以人为中心”，切实将人视为企业中最有能动性、创造性的资源，而并非只是成本，从而将简单人事管理逐步上升到现代化的真正意义上的人力资源管理。要认识到人力资源管理不仅仅是企业人力资源部门的工作职责，也是企业各级管理者都要担负的职责，各级管理者都应该重新审视人力资源管理的重要性，配合并负担相关的人力资源管理工作。另外，中小物业管理企业要设立符合企业自身条件的人力资源部，实行专人专管，完善各项人力资源管理制度与工作流程，使人力资源管理部门成为整个企业战略目标实现的助推器。
2.改进人力资源招聘，吸纳优秀人才
职位分析能够为招聘提供相应的标准，也就是需要什么样的人来填补空缺的职位，因此，中小物业管理企业应该分析并形成各个职位的工作说明书，明确招聘的条件、标准，便于发布招聘信息，构建待聘用职位的评价指标及评价标准，提高招聘的效果。其次，改进选拔方法，灵活选择招募渠道。选拔方法的选用一定要根据实际情况而定，既要考虑招聘人才的成本，又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。对于招募渠道的开发与使用，应根据具体职位的特点，灵活采用不同的招募渠道。如，针对中小物业管理企业人员需求比较大的保洁岗位，可以灵活选择人才市场、劳务市场、下岗职工、城市周边失地农民、内部人员推荐等招募渠道。最后，挖掘自身优势，提升人才招聘竞争力。中小物业管理企业面对人力资源市场的竞争状况，必须明确自身特有的优势，通过挖掘自身的“卖点”，如发展空间、晋升机会、工作挑战性、成就感、实践学习机会或其他更具企业特色的条件，以小搏大，从而吸引优秀人才的加入。
3.加强内部培训，提升员工素质
随着计算机及网络技术的普及，信息化、智能化将成为物业管理企业的新趋势，加之业主对于服务质量的更高的要求，使得物业从业人员不仅需要有必备的专业知识和技能，还需要具有良好的专业素质。因此，中小物业管理企业应根据企业自身的具体情况，建立具有自身特色的、有针对性的内部培训体系。针对不同职位的员工安排不同的培训内容。如，保安、保洁等一线操作员工应当强化各项规章制度、岗位技能及职业道德；客服与中层管理人员应当接受物业管理政策、法律
法规、服务礼仪、人际沟通技巧等方面的培训；高管人员应当接受企业的战略管理、经营管理、人力资源管理、知识管理、创新意识方面的培训。另外，还应建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络，如加强内部培训师的培养和激励，选择专业化的培训机构，采用适应的培训方法，使培训由单一性、阶段性向组织性、系统性全面转变。4.建立多样化的激励机制，全面激发员工积极性
员工的工作积极性和主动性取决于工作对其自身需要的满足程度，员工的需要是多样化的，因此激励的措施与手段也应该多样化和具有针对性，物质激励与非物质激励并重。在物质激励方面，可以采用多样化的薪资形式，如工资、奖金、红利、利润分享、股票分红等，完善社会保险与福利待遇，绩效工资与岗位工资相结合，把员工的薪资和企业效益、个人业绩结合起来；在非物质激励方面，企业要关注员工心理需求的满足，帮助员工获得工作成就感、能力提升、自我成长，鼓励员工参与管理决策，提供晋升平台，关心尊重员工，为员工营造一个融洽的团队工作氛围。通过利用非物质激励，弥补中小物业管理企业物质薪酬竞争力相对较差的劣势，吸引并留住人才。另外，中小物业管理企业还应该加强薪酬管理与绩效管理，制定合理的薪酬结构和薪酬等级，建立一套客观公正的绩效考评系统，以激发员工的工作热情并以保证薪酬分配的公平性。
总而言之，人力资源是中小物业管理企业最为宝贵的财富，而人力资源管理的科学化与规范化程度直接影响企业的人力资源的“选、用、育、留”，并关乎企业的生存与可持续发展。因此，中小物业管理企业应重视人力资源管理工作，转变思路与理念，注重对人力资源管理的投入，不断提高专业化水平，为企业的健康、稳步、持续的发展提供动力。
本文作者：刘华工作单位：内蒙古财经大学工商管理学院