红星美凯龙集团物业管理部门架构

　　集团物业管理推进中心直接管理各区域物业分管副总或物业部长，各区域物业分管副总或物业部长直接管理本区域所有商场物业、安保经理。

　　各商场物业、安保经理任命必须经各区域物业分管副总或物业部长审批同意，并上报集团集团物业管理推进中心备案。

　　各商场物业管理部门架构(略)

　　注：

　　1、高压值班每 1 个配电房编制 3 人，每增加 1个配电房增加 1 人。

　　2、楼层维修电工每 1.5万㎡建筑面积编制 1 人(建筑面积少于 1 万㎡编制 1 人)。

　　3、A 类商场：空调工 3人(两个以上非独立店增设 1 人)B类商场 2 人(10 万㎡以上可增设 1人)。

　　4、综合维修工每 3 万㎡建筑面积编制 1 人。

　　5、电梯操作工每 1 个使用货梯编制 1 人。

　　6、安保队长/班长每 10人左右可设班长 1 人，每三个班可设兼职队长 1 名(同时带一个班)。

　　7、消控室值班每 1 个消控室编人 3人。

　　8、消防员每6 万㎡建筑面积编制 1 人。

　　9、保安人数视商场具体情况而定。

　　10、A/B 类商场物业、安全部组织架构相同，但各岗位人数有一定差异。

篇2：物业管理公司架构五个思路

　　物业管理公司架构五个思路

　　优秀物管企业的分支机构增多、物管企业总数量减少、竞争走向专业化品牌化规模化，是我 国物管行业未来发展的必然趋势之一。研究物管企业分支机构这样的主题，推动有关的思考 与交流，是物管企业跨区域业务健康成长的基础。

　　公元物业服务公司现设立了深圳、北京、南京、武汉和重庆五个分支机构，尚处于跨区域发展的初级阶段，在此交流的仅限于物管企业分支机构设立与管理的框架性思路。

　　框架性思路一

　　物管企业追逐更多利润的本性和日益加剧的规模化竞争压力，使得优秀物管企业设立分支机构成为行业发展大趋势大潮流。

　　物管企业作为商业组织，具有追逐利润的贪婪而健康的本性。优秀的物管企业拥有领先的业务运作体系、专业人才队伍、品牌影响力和经济效益水平。在跨地区业务拓展中运用相对领先的竞争优势，可以带来更多的营业利润，并打下更加宽厚的持续发展的业务根基和强化抵御经营发展风险的能力。所以，胸怀本地、放眼全国，应该是优秀物管企业的共同愿望。

　　同时，在未来五年到八年，物管企业之间的竞争走向规模化、大鱼吃小鱼的趋势将变得越来越显著。规模大的物管企业，在运用品牌影响力获得业务发展机会、提升专业化水准、降低服务经营成本、吸引快速发展所需人才等方面，具有规模小的企业无可比拟的综合竞争优势。物业服务企业跨区域设立分支机构，正是追求规模优势、规模效益的基本途径。

　　在经济持续高速发展、法制建设稳步推进和国民素质不断提高的背景下，可以乐观地预测:我国物业服务的普及率、物业服务费水平和收缴率都将越来越高。这意味着更多区域物业服务业务机会的成熟。与此同步，优秀物管企业的分支机构，将象雨后春笋般在各地涌现。总部+分支机构的架构，将成为未来物管企业的基本组织形态。

　　物管企业分支机构建设的发展，其广度与深度都将远远超出今天的想象。目前优秀物管企业还限于在重要经济区域或主要业务区域设立分支机构。对一个持续快速健康发展的物管企业来说，分支机构设立的地点将不断地扩展和深入:

　　(1)将从某些主要经济区域逐步扩展到所有经济区域。

　　(2)将从经济区域逐步深入到区域内各个省会城市。

　　(3)将从各个省会城市逐步深入到各个主要的地级市。这样的物管企业，其业务规模每年将达到几十亿甚至超百亿水平，其品牌将作为与洗发水类似的日用消费品品牌而天天出现在全国性媒体的广告中。

　　物管企业分支机构的建设，除了由总部直接设置外，还可以根据各地具体情况，采用多种形式:

　　(1)与员工合资设立分支机构。推行员工持股，吸纳员工投资于分支机构，使企业利益与员工利益捆绑得更紧密一些。也可以考虑对分支机构骨干进行期股、期权奖励，给他们戴上金手铐。

　　(2)与当地优秀的物管同行合资设立分支机构，追求业务优势互补。

　　(3)与房地产开发商合资设立分支机构，利用开发商的项目资源，尽快建立起业务发展基础。

　　(4)与投资者合资设立分支机构，减少资金压力，分散投资经营风险。

　　框架性思路二

　　分支机构体制价值:降低管理重心、加快反应速度、提高决策质量;提供更具区域针对性的服务;更灵敏更充分捕捉业务项目拓展机会。

　　在业务区域设立分支机构，必须创造出特有的体制价值:实现管理重心的下移，缩短管理链条和空间跨度:过去需要向总部请示的问题、需要由总部决策的事项，现在移交给分支机构，提高了反应速度和决策效率。同时，分支机构由于贴近服务第一线、贴近工作现场，更能理解区域工作的问题实质与特点，对相关问题的

　　决策也将具有更高的质量。

　　物管企业敢于到异地拓展市场，自然是拥有一套相对领先的物管服务体系。但简单照搬这套体系，难免造成水土不服。分支机构既然身处区域市场，有条件近距离考察、研究服务需求及变化趋势，就必须立足本地的物资供应和人力资源特点，在原有物管服务体系基础上形成本土化的物管服务体系，使得服务方案的内容构成与档次设计、资源保障与成本控制、人才队伍建设、市场品牌推广等经营活动更能符合所在区域的特点，提高了各项工作的现实针对性和投入产出的性价比。而在多个区域建立本土化物管服务体系的经验教训，将回哺、丰富和提升物管企业的业务运作体系，使之摆脱狭隘经验主义的区域局限。

　　不难理解，分支机构较之总部更便于及时捕捉区域市场的项目机会。分支机构对潜在目标客户群体更加全面的把握、更频繁的跟进沟通、更灵敏及时的需求反馈、更有针对性的项目提案、更有说服力的当地示范项目，使得区域市场项目拓展有更高的成功率，区域业务发展有更大的机会空间。

　　物管企业分支机构不仅服务体系要本土化，自身角色也要本土化。分支机构既要成为所在区域领先的行业成员，更要成为当地模范的企业公民。积极参与同当地客户的互动沟通活动，积极参与物管同行交流，积极建立并加强与当地政府主管部门、开发商的工作联系，是物管企业区域业务持续发展的重要基础。

　　框架性思路三

　　物管企业分支机构的设立，是在评估区域业务需求和资源保障能力、预测运行效果基础上做出的风险决策。

　　物管行业未来竞争的成功者，一定是设有众多分支机构的物管企业;但设有分支机构的物管企业却并不一定成功。事实上，已经有不少企业因为盲目设立异地分支机构而付出了昂贵学费。

　　某个时间在某个区域是否应该设立分支机构，答案并不必然是肯定的，而是取决于区域业务对分支机构的需求与满足需求能力之间的平衡度分析。只看需求，不考虑满足需求的资源保障能力，或把需求的满足视作理所当然，是项目可行性评估与决策的经典陷阱。

　　评估区域业务对分支机构的需求，需要评估:

　　(1)区域现有项目与预期增加项目管理工作量的大小。

　　(2)区域市场项目拓展工作量的大小。

　　(3)区域市场竞争对手的优劣势差距。

　　(4)区域性品牌宣传的必要程度。

　　(5)引进当地人才的迫切程度。各个区域业务所处的不同发展阶段，各个企业特有的发展战略模式，都会影响到评估的标准和结论。当这些需求因素汇总起来或某项因素格外强烈的需求，超过了某个临界点，就意味不设立分支机构导致的损失已难以承受，管理重心不及时下移造成了巨大的效率牺牲。对这个临界点把握的正确与否，体现了物管企业决策能力的高低。

　　设立分支机构，远不限于简单的企业组织架构决策或工商登记手续，而是意味着管理资源实实在在的投入:管理和专业人才团队、资金、管理业务流程体系。暂且不考虑管理业务流程的本土化调整问题，人才和资金这两项资源可能对某些物管企业来说是充裕的，可以满足设立分支机构的需求;而对另一些物管企业则是紧缺的??对一个持续快速发展的企业来说人才和资金往往更可能是紧缺资源。任何一家物管企业在某个时期所拥有资源能够有效支持的分支机构数量都是有限的。

　　因此，是否在某个区域设立分支机构，取决于需求的评估和能否拥有满足需求的资源。这是一个生命成长的过程，要求物管企业立足所处发展阶段循序推进。错过时机，会被同行抢了先手，导致区域业务发展和竞争的落后;而盲目冒进，则会碰得头破血流，赔了夫人又折兵。是等待更佳时机还是立即推进，神仙也给不出黑白分明的决策界线。鉴于投资决策失误的惨重代价，如履薄冰、如临深渊的决策心态是必不可少的。

　　框架性思路四

　　物管企业分支机构应成为拥有充分授权的经营主体，但必须制订立足各分支机构不同发展阶段的决策权分步到位时间表。

　　物管企业分支机构不是简单听命于总部的派出机构，更不是低人一等的“圈子外”的附庸，而是所在区域业务经营和日常决策的主体??包括挣钱和花钱的主体。在物管企业总部+分支机构架构下，所有的业务均应逐步交由分支机构负责经营管理。换句话说，随着物管企业分支机构体系建设的推进，总部将退出直接的业务经营管理。

　　物管企业新创业务可先采取事业部制，然后再视各区域业务成熟程度逐步移交。

　　称职、成熟的分支机构应该拥有充分授权，即在区域内开展正常业务所需的一切权力。这些权力包括:

　　(1)市场拓展方案的制订与业务合同的洽谈、签署。

　　(2)项目管理服务方案的制订与项目日常管理事项的决策。

　　(3)供应商的管理与物资、外包服务的采购。

　　(4)人员的招聘、任用和考核、奖惩。

　　(5)品牌宣传方案制订与合作媒体选择。

　　(6)下属分支机构的设立。拥有这些权力，使分支机构在某种程度上象一家独立的自主自为的物管企业。

　　分支机构行使这些权力并不是随心所欲、没有限制没有边界的。相反，分支机构必须在物管企业制度规范的范围内行使这些权力;对各类问题的处理，要遵循管理业务体系中事先制订的解决方案与流程;在现有制度规范与问题处理预案之外的具有较大影响的新事项新问题，则需与总部协商制订出新的解决模式。制度规范与业务流程，是分支机构行使权力须遵从的交通规则;在规则范围内，分支机构是充分自由的。

　　同时，制度规范流程应该是经营管理与发展工作最优动作的集合，而不应是僵硬、一成不变和令分支机构窒息的。事实上，根据业务发展的新目标、新体验，调整改进管理制度规范与业务流程，应该成为分支机构日常工作的组成部分。物管企业要明确有关的制度性调整，哪些必须经过总部审批，哪些只需备案，使之分级立法秩序化程序化。

　　分支机构的授权并不是“齐步走”同时到位。各个分支机构情况不同，每个分支机构所处时期不同，相应的授权也不同。只有根据对分支机构领导团队的称职度、管理控制体系的健全性、区域业务发展阶段等因素的分析评估，才能确定合理的授权类别与水平。所以，分支机构的充分授权是确定不疑的目标，但到位却是一个渐进过程，其中甚至可能出现反复??即某些特殊情势下总部暂时收回权力。

　　框架性思路五

　　物管企业总部要始终保持对各分支机构经营运作进程的督导和战略掌控，从制度规范、人事安排和资金管理等方面防范发生伤筋动骨的重大失控。

　　物管企业总部+分支机构的组织形式应该是联邦式的，而不应该是邦联式的，更不能是独联体式的。这样才能保证一家企业拥有统一的肉体、神经、情感、价值观和灵魂，才能保证拥有一支士气高昂、团结协作、勇猛善战、纪律严明、奖罚公正的英武之师，才能保证在日益加剧、不断升级的市场竞争中夺占一个又一个制高点并最终形成遥遥领先的绝对竞争优势。

　　称职的区域级分支机构第一负责人同时也应是企业核心领导团队成员和主要决策者，拥有企业股权和制度保障的区域经营利润分成权，并不是简单的被动的执行者，不是狭隘区域利益的代言人;决策意义上的企业总部，应是由包括分支机构领导在内人员参与组成的权力核心，奉行共同决策、分工执行的组织规则。

　　分支机构要成为拥有充分授权的区域业务的自主经营者，而不能成为拥兵自重的封疆大吏、割据诸侯、独立王国;物管企业总部要运用建立在产权、文化、制度、人事基础上的权威，始终保持对各分支机构经营运作进程的强有力督导和战略掌控，切实抓好五大事项:

　　(1)分支机构经营发展指标审批。

　　(2)管理与业务流程的规范与改进。

　　(3)分支机构领导级人事安排。

　　(4)品牌宣传规划的审批与重大活动协调。

　　(5)财务垂直管理与资金统一调度。

　　总部要在与分支机构协商基础上，确定各分支机构年度利润、业务收入、业务类型、新增项目、作业模式与流程规范、人才队伍建设、品牌知名度与美誉度等方面的发展改进指标，使分支机构有积极进取的方向。分支机构的自我保护理性，会争取使有关指标位于保守区间内，不利于充分发掘经营发展潜力。总部施

　　加适度压力、推着走并以激励机制配套，可以使分支机构的工作开展得更精彩。

　　物管企业的管理与业务流程，决定了做事的规范与用人的标准。立足于统一的经营发展思想和业务管理理性的业务流程体系，是专业化的基础、体现与保障，是企业综合竞争优势的内核。按照分工分级思想建立流程管理与改进规则至关重要:

　　(1)总部负责重要的业务流程建设与改进，并制订分支机构负责的普通业务流程规范建设与改进的程序。

　　(2)各分支机构要有量身订做的业务流程，不能简单照搬，应该是统一的业务运作逻辑在差异化环境条件下的针对性运用。

　　(3)各分支机构的业务流程不是彼此独立、不相干的，而是公司业务流程体系的有机互补的组成部分。

　　(4)按物业类型和专业问题设立专业委员会，负责在公司范围内推动有关业务规范的改进、专业知识的共享和专业人才的培养。

　　总部要负责分支机构领导的考察、培养、任免和异地轮岗。分支机构领导级人事安排，是公司发展战略有效实施的组织保障、分支机构不失控的体制保障、合理地使用人才培养人才的制度保障。疑人不用、用人不疑的偏激观念，必须由更加理性现实的任用-授权-监督体系替代。

　　总部要制订全国范围内统一的企业形象、标准广告语、品牌宣传规划与预算，并直接负责推动全国性品牌宣传。同时，与分支机构协商确定各个区域在各个发展阶段的品牌宣传重点，在宣传计划、宣传资料、专业人才、广告商选择、活动协调等方面予以配合支持，形成全国范围内相互呼应的多声部交响乐。

　　总部垂直管理所有分支机构的财务工作，并在统一的资金平台上实行集中调度、限额管理、滚动预算，是确保分支机构工作中不出现大问题的重要安全网，可以避免有意无意的违法违规行为给公司造成重大资金损失。

　　分支机构运行风险可能来自多个方面:负责人严重失职;服务流程不专业，质量没有保障而且投诉渠道不畅;经营效益评估严重偏差;收费无有力手段，欠费问题普遍而严重;遭到恶意破坏。总部通过企业内部信息化工作平台和其它通信手段，第一时间掌握各分支机构有关事态信息，是规避大风险化解大危机的重要前提。

　　结束语

　　分支机构建设是优秀物管企业做强做大的必要而非充分条件。

　　做好分支机构建设规划和落实，可以使优秀物管企业在全国范围内参与市场竞争时拥有相对的优势地位，值得为此投入时间和资源。但分支机构建设，只是物管企业全面发展与提升的一个组成部分。物管企业要想在市场竞争中持续领先，必须不断地全方位推动改进:

　　(1)确保企业发展战略长期稳定的产权结构;

　　(2)诚信的服务理念与进取的企业精神;

　　(3)服务流程的专业化与全面授权的管理体系;

　　(4)目标客户群的准确定位和品牌宣传手段的科学选择;

　　(5)客观公正的业绩考核以及与业绩差异成正比的收入分配体制;

　　(6)管理和专业人才的大批量引进与快速培养;

　　(7)有助于把企业做强做大的互利合作。持之以恒，必成伟业。

篇3：物业管理企业矩阵式组织架构

　　物业管理企业矩阵式组织架构

　　在今天物业管理企业的市场竞争之中，跨省招投标承接物业和专业化管理将是两种最为典型的形式，而这里，管理的组织架构成为其中的关健环节，下面，我们对各种类型的组织结构进行基本的说明：

　　一、职能式组织架构

　　职能式组织是根据工作任务的相似性来设立管理部门的。特定的职能安排人们从事某种特定的活动，大多数企业均采取如此的管理架构，这是最普通，同时也最有效的组织形式，在莲花物业，策划部、计财部、物业管理部即为比较典型的职能部门。

　　二、区域性组织架构

　　区域性组织架构是根据地区来划分管理集团，这是跨地域作业的公司必须采取的组织方式，对物业管理企业来说，这些也相当普遍，在以前，每一个管理处本身也就是一个“区域性”组织;当外接物业出现时，区域性的管理组织才真正体现其尤为重要的作用。

　　三、事业部式组织架构

　　随着公司的扩张，按服务类型/项目对企业活动进行分组的形式就日益显出其重要性。这就是“专业化”管理应运而生的基础，在总公司的普通职能部门之下，又成立了独立的、以项目/产品为中心的“事业部”组织，而每个事业部在经营管理上均有自己本身的独立性和自主性。它们根据自己的需要设置相应职能部门，它最主要的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司控制着整个经济体的重大决策和战略目标，分公司或事业部独立经营，这在领导方式上是一种从集权制向分权制的变革。

　　随着公司规模的不断扩张、管理工作的日益复杂，我们已无可争辨地不能满足于一种单纯的组织架构，以上的三种组织形式均在凭借自身的资源优势进行成熟和发展。专业化管理当中，如何处理好管理处与专业服务机构之间的接口?外接物业当中，部分员工被派往千里之外作业，如何对他们进行良好地监控，又保证足够信息的沟通，还要让他充分发挥自身的主观能动性?这三种管理架构形式，究竟应当以哪一种为核心?其实管理本身，也就源于“分工”、“职权”、“控制”这些最基本的组织概念，目前我们公司在专业化管理和外接物业管理两个方向上的探索，都给公司的组织形式提出了一个全新的课题。

　　矩阵式管理模式为问题的解决提供了方案。传统的矩阵管理模式是将按职能划分部门和按项目划分部门相结合的一种组织形式，今天还要加上区域的划分，故而，这种立体的组织架构就应运而生。

　　未来的人员组织架构图

　　区域一：(区域经理负责人)

　　项目A(项目经理)

　　项目B

　　项目C

　　保安部

　　成员成员成员

　　物业管理部

　　成员成员成员

　　人事部

　　成员成员成员

　　一般来说，以区域重复设置人员导致经济成本过重，人浮于事;而过分依赖于职能部门又常常带来协调上的难度，传统的职能部门成员常常满足于既定的、按部就班的日常工作不愿围绕客户与目标过多地伤脑筋，这某种程度上引致责任盲点;事业部组织就克服经济上的无效率会有较好效果，独立的预算与人力资源配备会充分围绕具体的工作目标展开，但是这种组织结构也有它的缺点：即事业部之间的竞争导致了缺乏相互信息的沟通与交流、甚至矛盾的对立，公司的整体资源被零散分割，从而产生资源的重复配置与低效率。

　　即使是矩阵式组织架构，它也并不能包治百病，尽管它的优点同样是明显的：

　　最有效地利用资源，职能方面的专业知识和固定类别的物资配备可供所有项目使用;

　　对人员使用上的灵活性，促进学习与交流，最大范围地达成资源共享;

　　以客户为中心管理层次比较分明

　　不管我们是否愿意承认，但是矩阵式的组织架构已经在我们身边开始发挥作用。就象房屋的所有权和使用权注定要同管理权分离一样，一个员工的行政隶属关系、业务指导关系和工作责任关系也已发生着剥离，今天一个莲花二村的管理处主任与保安队长已不象一年前那样处于纯粹地管理与被管理，指挥与被指挥的关系，而是一种合同合作关系，保安队长是否能够站稳脚跟，将取决于他是否能够按“约”行责，而不是简单地训导员工和向上级汇报。

　　在外接物业的实施当中，这种关系就更加错综复杂，常常在同一时间内，一个项目当事人需向总公司的领导作一个必要的工作总结汇报，还要向区域经理作一份详细的执行报告，与此同时，还要以另一种形式向客户或合作方以不同的角度沟通同样的问题，如果涉及到资金方面的配置和职能专业技术上的支持，他还需要更多的交流层面。在这种情况下，理顺组织形式与明确职权责任，就成为更加重要迫切的问题。

　　在这里，矩阵式组织架构暴露了它的弱点：

　　因为地区、项目、职能关系的交叉，导致了作为项目当事人与项目成员的双重身份，使人际关系的协调变得异常复杂;

　　多任务的处理机制，产生了资源配置上的种种弊端，有一句老话“叫得响的鸟儿吃得饱”，在目前的组织情势下，同样存在沟通不足的问题;

　　权力责任不易界定，违背了统一指挥原则;

　　类似的问题给发展中的企业带来相当多的困扰，万科物业的陈之平曾对记者说：“早在1993年，万科就随着集团房地产在全国各地的开发而迈出深圳，直面各地市场的挑战。因此它在对当地环境的适应程度，以及跨地域经营的管理模式等方面就比这两年才大举北上的企业要好一些。”事实也正是如此，北上进军给这些物业管理企业提出了方方面面的问题，每承接一个新的物业，如果它不能在预期内带来一定的经济和社会效益，它就会成为一个泥潭，这无疑会令人想起1941年希特勒眼巴巴地看着自己的装甲精锐在莫斯科郊外的暴风雪和泥泞中耗尽。当我们在各物业管理企业中率先举起专业化的旗帜，我们不得不去认真考虑它是否能带来实际的工作绩效;而每一个外接物业，也都意味着一批资源配置的重组。其中不外乎四大因素：人员、信息、资金和时间，资源的有限性决定了我们必须最为有效地使用它们，这种情况下，处理管理组织当中应当建立以下基本原则：

　　明确直接责任人的重要性。在任何时候，人员的选拔与培训均是最重要的环节，一个项目成功与否，与项目经理的能力与素质有着决定性的关联，今天在物业管理的实践操作中，愈来愈对一块物业的直接负责人有着更高的要求，管理处主任(项目经理)一般要有较强的人际协调能力、领导与决策能力，高度的工作热情，比较宽阔的知识面，具备相应的威信，深受下属的爱戴，经常能获得一些有益的建议，完美的领导并不是扼杀了冲突，而是把冲突化做良性诉求的契机。矩阵式的管理架构，同时也意味着对职业经理人的训练开始展开。

　　保证信息的有效使用。在四大因素当中，信息是唯一不具备竞争性的，这意味着一个人获取和使用信息时并不影响其他人对它的使用;但是信息是具有排他性的，这是因为信息同商业资产一样，是具有价值而需要妥善保护的一种资产，这也正是部分企业推行BS7799信息安全标准体系的原因。电脑网络、传真发送、纸上记录、光盘磁带、电话交谈，无处不有信息的存在形式，而矩阵式管理架构，在一定程度上要打破私人关系建立的信息交流网络，从整体上关注信息的传输、反馈、完整和保密，由此建立信息管理的框架，以促进各项目关联部门有着高效的沟通与协调。

　　重视资金的良性循环。对一家逐渐上规模的企业来说，阻碍其成长的最大威胁就是缺乏在财务方面的基本关注和良好监控，在今天占领一块物业并不能意味着一笔收入或者说资本已经走上了良性循环，尤其在一些缺乏当地政策支持的外接物业就更是意味着固定的亏损面，而这种立体架构的组织管理实施当中，就需要以项目为单位隔离其预算与成本，即以项目效益为中心。作为总公司方面的宏观调控，就需要对项目责任人的财务授权与监控形成着明确的思路与方案，并且要保证这种资金的调配控制权不至于受到其它外界因素的干扰而受到削弱或影响，以至于重新回到模糊不明的状态。

　　把握时间，控制工作进度。工作内容、性质不同给对工作进度的控制带来了不同的目标要求，但总的来说，时间是一种稀缺资源，在今天日新月异的市场竞争中尤其如此，时间会把资产变成债务，把利润变成亏损，把优势变成劣势。矩阵/立体组织架构的管理模式里，有一个显著的特点就是其对时间/进度控制的高度要求：在预定的时间内，达到预期的工作目标，否则将会引发人力调配、决策延迟的一系列多米诺骨牌效应。就物业管理的具体实施来说，最重要的在于在预期的时间内培养出成熟高效的管理团队(无论如何，对人的塑造始终是第一位的)。

　　总的说来，今天的大型物业管理公司，所辖的物业均处于不同的发展时期，如何对之进行最优的资源配置，以保证取得物业管理的最佳效果?哪些进行稳定，哪些进行投入，哪些又需要放弃?矩阵组织架构应运而生，它的出现也产生方方面面的问题，并且直接影响到整体管理机制的运行，我们还处于探索阶段之中。

　　《深圳物业管理》