名轩广场第二年物业管理顾问服务
工作内容
1、品质管理：
·逐步引进IS09000为基础之管理模式，协助甲方完善该项目之管理运作制度
2、形象定位；
·向甲方建议管理处的形象包装方案，确立国际化商业物业管理形象。
·协助甲方参加全国、省、市示范大厦(在该项目与及甲方提供的峰件允许的前提下)，若该项目被评定为全国省、市示范大厦，甲方同意奖励乙方港币330，000元(全国)，港币220，000元(省)，港币110，000元(市)，并且在接获评定通知之曰起7天内向乙方一次支付。
3、操作检讨
3.1 定期与物业管理公司人员召开例会，为日常管理运作包括财力、保安、人事、维修保养、清洁绿化、客户服各等各方面提供意见与指志，或进行现场巡视，检查该项目的整体物业管理水平，包括以下操作检讨：
·每季一次检讨该项目机电设备的运作、维护与保养工作，并在检讨后提出指导。
·每季一次检讨该项目的保安运作、并在检讨后提出指导。
·每季一次检讨该项目的客户服力工作，并在检后提出指导。
·每月一次检讨该项目的清洁绿化水平，并在检讨后提出指导。
·每月一次检讨该项目日常重大突发事件的处理情况，并在检讨后提出指导。
·在主要节日庆典前指导管理处进行策划与布置。
3.2 每季一次审阅该项目的管理费收入状况、及整体财务状况。
3.3 每年年底时指导物业管理公司处草拟下一年度的工作计划进行审意阅，并在审阅后一个月内提出书面意见。
4员工培训：
每年指导管理处制定该项目的培训计划，并派员在主要培训课程担任导师。所计划的培训提纲包括：
·客户服务
·能耗管理
·保安监控
·清洁绿化
·督导管理
·危机应变管理
·预防性维修保养
·环境保护
·财务管理
·语言应对
·沟通技巧
·先进物业管理知识
5、管理审核：
5.1 每年派员检视主要机电设备设施运作情况一次，并在检视后2个月内向甲方提交审查报告。
5.2 每年派员检视该项目的安全管理状况一次，并在检视后2个月内向甲方提交审查报告.
3.3 指导管理处每年进行用户意见调查一次，在管理处统计结果后进行分析，分析后八星期内向甲方提交报告。
6、工作方式：
甲方顾问人员名单及负责范围详列在本合同附件(四)。在本合同第二年商业物业管理顾问服务阶段，甲乙双方约定每月三次(约每十天)在甲方的办公室或在该项目举行工作会议一次或进行现场巡视一次，每次为期一天，将乙方的顾问工作体现及完成。为更有效地完成工作，甲乙双方同意工作会议或现场巡视日期因故需要更改(包括顾问人员休假、生病等等)，应事先通知对方及另订日期，但每月应不少于三次工作会议或现场巡视。乙方通过书面报告或会议纪录，将意见和建议呈送甲方，完成有关工作。
乙方必须在本合同开始时向甲方提供工作方案，并接受甲方监管，使顾问工作时间和运作落到实处。
篇2：初探物业顾问服务方法
初探物业顾问服务方法
物业管理行业的发展，需要市场引入先进的管理机制，一些品牌物业公司迎合需求，找到了市场，采取全委、顾问、合作、合资等方式拓展市场，取得了一定的效益。
笔者认为，目前拓展市场的最佳方式是做物业顾问，原因之一:客户希望工作、学习、生活在环境优美的场所，希望享受优质服务，这就促使管理公司必须引进先进的管理方式，提高管理水平。
原因之二:被顾问方希望在现有人力资源的基础上，用较少的投资引进先进的管理机制，提高队伍素质，改善环境面貌;顾问方也希望通过品牌和人力资源，同样用较少的投入通过管理技术输出，扩大企业品牌知名度，增加收入。
原因之三:员工希望随着顾问项目的增多，有更多的机会服务于较高层岗位，在施展经验的同时，学习更多的知识，并提高个人收入。
由于物业顾问领域具有长期性(物业市场新旧体制需用几十年的时间交替)、广泛性(涉及领域多，包括小区、写字楼、工厂、学校、政府等社会后勤，以及个性化服务)、灵活性(形式多样，包括提供培训、建立制度、现场指导等)，以其投资小，收益高为特色，目前已被众多品牌物业公司进军国内市场采用。在此，笔者愿同业内人士共探顾问服务方法。
一、机构设置
物业顾问机构设置与企业拓展息息相关，由于涉及人力资源成本，因此，可随顾问项目发展而变化，通常可按以下方式确定：
兼职顾问：适用于开展顾问服务初期阶段，且距离较近，规模较小的项目。
跨部门顾问小组：适用于开展顾问服务一段时间，且顾问项目不多时。
经营拓展部：适用于顾问规模较大，且项目仍在不断增加的情况。是企业目前常用的组织形式。
物业管理顾问公司：适用于外委顾问项目收入比例占公司总收入50%以上，且项目和规模仍在不断壮大，必须用更专业化的服务占领市场时。
二、人力资源
顾问工作的成败很大程度上取决于现场项目顾问小组，包括项目经理、项目专业主管等，因此，项目拓展需要企业不断培养若干项目小组，储备具备顾问能力的人力资源，以适应市场拓展的需求，其方法可采取:
内部培养：选择部分具有一定物业管理经验、公文写作能力、创新意识，具团队、敬业精神的员工，对其进行"项目经理"培养，使其逐步熟悉顾问业务，全面了解物业知识，掌握对外协调的方法，并能针对不同项目进行管理创新，达到具备管理处主任的素质;同时培养各"项目主管"，使其掌握现场指导作业的方法，具备管理员、机电、保安班长的素质。
外部招聘:根据企业拓展需要，在内部培养的同时，针对部分岗位缺口，招聘具备一定实践经验和理论知识的项目经理及专业主管，补充人力资源。
三、顾问方式
恰当的顾问方式是双赢结局的前提，为此，双方签约前就须了解对方实力、现状以及需求，双方可在协商的基础上选择顾问服务内容、期限、目标、费用等适用的顾问方式。通常按以下方式确定：
长期派驻顾问小组：适用于项目距离较远，被顾问方管理基础较差的项目，通常顾问小组成员由项目经理配机电主管等组成。这种顾问方式效果较好，费用较高，较为常用。
短期派驻顾问小组：适用于项目较近，被顾问 方管理基础较好的项目，其优点是可以发挥人力资源的优势，多承接项目，但单项费用较低。
专项顾问服务：适用于针对某项薄弱环节或补充合同内容开展的服务，可兼顾企业与市场确定服务单价，通常包括编制规章制度、提供培训、指导编写标书、物业创优、进行CI设计、现场专项作业指导等。这种方式时间短，收益高，但缺乏全面性。
四、实施方案
实施物业顾问是一项长期的工作，可在公司领导的统筹安排下，采取项目小组(项目经理、项目主管)属地管理，顾问部门实施监控的方式，按计划保质保量完成任务。
项目经理:全面负责顾问项目的实施，定期总结汇报，调整顾问计划，控制进度;根据工作需要不定期安排项目主管到现场指导管理、机电、保安、清洁、绿化等专项工作;负责收发顾问建议及文函，协调双方的关系。
项目主管：根据项目经理的安排，阶段性完成专项任务，并做出相应顾问建议及文函。
现场顾问小组还须保保相对独立性、权威性，并充分发挥组织、计划、协调、控制、指挥等管理职能指导对方工作，常用手段如下:
■充分发挥对方部门职能和各岗位职责的作用，使每项工作任务都有计划、有落实、有检查、有结果、有总结。
■重视培养对方员工的敬业精神和团队意识，强化工作责任感和协作能力。
■对重大问题及时汇报对方领导，并提供决策意见。
■充分利用对方人力资源，强化部门负责人的任务感，使其发挥领导作用，主动贯彻规章制度;引导管理、作业人员按标准细化管理工作。
■适时导入考评机制，将工作业绩与个人收入挂钩。
■及时召开或参与专题会议，发挥集体智慧解决工作难题。
■针对问题，采用书面文函通知对方整改，并跟踪问题的处理。
■根据需要阶段性申请调动公司资源，进行专项作业指导。
■定期听取各方意见，不断改进工作方法。
通常可将顾问期划分为前期顾问和后期专项指导二个阶段:
1、前期顾问
前期顾问小组进驻现场后，可充分了解项目基本情况，包括:现场环境、组织架构，收集规章制度。为确保合同得到有效履行，还应要求被顾问方指派部门接收文函，并安排专人负责协调双方关系，传达顾问建议及文函，组织各部门落实，并监督检查落实情况。
随后，依据合同、方案或标书内容(约二个月)，在同对方充分协商的基础上，共同完成以下工作:
■提出整改建议
■调整组织架构提编制规章制度
■制订工作总计划
2、专项指导
专项指导贯穿后期顾问过程，项目经理可随工作进展，视需要，阶段性报顾问部门调配人力资源强化专项作业，通常对以下工作展开指导:
■加强施工监管
■推广CI标识
■核算费用收支
■组织岗位培训
■指导现场运作
■完善管理档案
■进行开源节流
■实施品质考核
■开展创优活动
五、资料管理
物业顾问服务含金量最高的内容是选择成熟的文件体系，指导对方编制规章制度，要求被顾问方接文件化体系运行，因此，如何管理顾问资料便成为工作的重点之一，必须对其实行系统化管理，进行收集，科学分类、编目、归挡。
1、资源资料:由行政人事部控制，供新接顾问项目前期小组建立文件体系作参考，通常可用一张光碟集合公司成熟的文件体系，内容包括:
■行政人事制度
■财务制度
■IS09001质量体系文件
■物业创优资料
■培训资料
■CI标识系统
■专项顾问资料等。
2、现场顾问档案:由项目经理负责管理，通常包括:
■文件签收记录--文件编号并长期保存
■文字资料--可以与被顾问方共享
■资料电脑存盘--每半年更新，内容包括:合同、方案、工作汇报、工作计划、整改建议、运作文件、培训、验收、入伙、装修、机电、维修、消防、保安、停车场、环境、节能、收支预算、标识、创优等
3、公司顾问档案:由顾问部门负责管理，通常包括:
■来往文函--长期保存
■工作计划、总结、汇报
■光蝶--一个项目一张光碟，每半年更新此外，各部门都应对资料进行保密控制。
六、检查落实
对顾问工作进行检查是确保方案顺利实施的必要手段，相关部门应对其实施阶段性检查，及时发现问题解决问题。
项目经理:须定期到现场检查各专业主管的工作，监控顾问计划的实施，及时与被顾问方协商解决问题的方法。
顾问部门负责人:须每月昕取各项目经理的汇报，不定期或指派人员到现场检查项目工作效果，对执行合同、工作计划、档案管理、环境效果等提出意见，帮助项目经理对难以解决的问题同被顾问方进行沟通。
公司领导:不定期与被顾问方领导进行沟通，昕取对方意见，根据需要召开顾问专题会议，布置任务。
七、成本核算
公司可建立项目经理、顾问部门负责人、相关职能部门三级审核及公司总经理审批报批制，控制日常开支。财务部门可根据合同及时通知被顾问方给款，在年初对各顾问项目进行收支戚本测算，并独立设帐、独立核算，年终总体结算，分析收支(工资、奖金、差旅、津贴、其它等)情况，为评估各顾问项目、节流增效、改善顾问方法提供依据。
篇3：我对物业管理顾问服务的看法
我对物业管理顾问服务的看法
依笔者记忆，物业管理顾问业务出现在国内企业中应始于上世纪90年代中期，当时一些新的房地产开发商一方面为了寻求更多的销售卖点，另一方面也确实不懂物业管理，想开展物业管理业务，于是聘请有较好品牌的物业管理企业作为物业管理顾问，来帮助他们建设团队、制订规范和流程、协助开展各项物业管理业务等。这样也为一些知名的物业管理企业带来了全新的、经济效益好的经营业务，譬如较早的万科物业担纲一辉花园物业管理顾问。但总的来说在当时还是比较少的现象。物业管理顾问业务发展到现在已十分红火，目前深圳有些物业管理企业一年就同时受聘十几家乃至数十家房地产开发商物业管理顾问，特别是在内地的二、三线城市。
但从目前的市场状况，我们可以发现一些有趣的物业管理顾问现象:
徒有挂名型:有些企业做顾问很辛苦，有的企业做顾问却很容易，只需要在房地产商卖房前，签上一纸合同，在楼书中挂上顾问的牌子，白花花的银子手到擒来，房地产商乐顾问笑，只苦了辛辛苦苦攒钱买房的老百姓，等拿到钥匙才发现原来赫赫有名的管家根本不见踪影，只有房地产商自己的物业公司陪你到老。
顾而只问型:顾问公司专家们会定期来项目，面对合作单位相关人员，会关心你有没有问题，有问题你就问，咱们尽量解答，没了我们就可以告退了；对于合作单位和顾问来说，双方的合作确实也只能做到如此，好歹顾问还有专家会来，有事时还会照顾一下，合同期满一拍两散，你乐我乐大家乐。
卖送资料型:顾问们自恃是名牌企业，多年来企业形成了一大堆规范资料，于是每到一个环节，就会奉上相关专题资料，要入伙了赶紧给你入伙管理资料，到装修期马上提供装修管理资料，而且这些资料在自己企业都是行之有效的。总之，只要合作单位有需要资料定期送到，至于你企业的情况和我的资料是否符合，那就看你企业的学习能力和适应能力了。
专家不专型:顾问企业经常会碰到顾问人员紧张的问题，经验丰富的管理处经理鲜有乐意外出作顾问的，自己的物业项目也确实需要人，总不能都共享了吧。没办法，这厢顾问项目急着要人，于是管你有没有作过管理处经理，只要能说会道的，了解物业管理行业，给你挂个职、擦个粉，包装好了先派出去再说，总之有公司在背后做坚强的后盾，半路出家也不怕。
作为物业管理顾问企业，我们要清醒的看到，房地产开发商聘请物业管理顾问目的多是有二，一是借助名牌物业管理企业的品牌，帮助销售，甚至大打擦边球，借上名牌物业管理企业母公司的品牌，这与我们的业务能力似乎不相干；二是不熟悉物业管理业务，希望通过顾问带来一些帮助，为业主提供优质的管理服务，这是我们力所能及的。而我们提供顾问服务的目的也多有二:一是通过帮助合作单位建立良好的物业管理服务系统，借以更广泛的推广我们的企业品牌；二是能迅速获取较好的经济回报。这二者都与我们的业务实力密切相关。
通过以上分析，显然，物业管理顾问服务必须要关注:如何帮助合作单位提升物业管理水平、为顾问提供优质的物业管理服务；如 何帮助合作单位的物业管理企业建立现代的企业管理理念、科学规范的操作流程；如何帮助他们打造一支优秀高效的管理服务团队。这才是我们的价值所在，这样才有长远的市场和品牌。而且，笔者认为做好物业管理顾问比直接操作物业管理业务难得多，因为顾问除了要知道如何做好以外，更重要的是要知道如何通过合作单位达成目标，要懂得借力。好的物业管理顾问不仅能使合作单位的物业管理业务受益，甚至能为合作单位的房地产品牌建设带来很大的帮助，笔者原来的企业和团队就曾经成功的通过物业管理顾问，帮助深圳和汕头的两家房地产开发商建立了非常好的企业品牌。
那么，要想做好真正的物业管理顾问，笔者认为必须要重视以下几个方面的工作:
顾问方与合作单位的企业文化要有效融合
企业文化是企业所有制度和规范得以有效实施的基础和平台，是高效管理的真正保障；很多职业经理人转投门户时带来了原有的成功管理思想、模式甚至团队，但结果经常相去甚远，主要就是因为企业文化不同了。因此顾问企业要想将自己的管理经验成功的在合作单位移植，首先要在本企业品牌的影响下，使合作单位首先熟悉、认同并尊重顾问的企业文化，同时，顾问更要谙知合作单位的企业文化，研究双方的异同，充分利用其长处，使双方的企业文化不断融合，帮助自己和合作单位有效达成目标。
顾问方要有变革的魄力和魅力
既然是去做顾问，就一定要明白是在给合作单位带去更先进的思想和方法，是要使对方改变、是要变革；顾问自己首先要坚持变革的信念，不断的在合作单位推行对他们来说是新的思想和方法，遇到阻力、碰到障碍也必须设法跨越并不断坚持，要让合作单位团队成员都清楚的看到你的勇气、你的魄力、你的信念。当然，顾问也必须有真实的实力，要显示出与众不同的魅力，使合作单位真正叹服。
顾问资料必须量体裁衣、度身订造
顾问方应在深入研究合作单位的企业理念、经营目标、客户群体、管理现状、团队状况、项目具体情况等各方面的情况后，根据合作单位的工作进度，结合自己企业原有的成功经验，为合作单位度身订造顾问资料，并且帮助合作单位在实施的过程中不断优化、调整和完善。要使合作单位相关团队成员深刻认识、理解相关规范和流程，通过指导、督促、检查、改进再检查以帮助有效实施。
顾问经理须有全面管理物业项目的经验
顾问经理首先要有较长时间的管理处经理从业经历，能够全面把握物业管理各业务领域的流程和工作重点，精通从前期介入、入伙、装修到正常管理服务等各环节的要点，在不同的时期给予合作单位恰当的指导和帮助，更重要的是能凭借自身的经验，熟知各环节的重点、
难点，提前发现问题，帮助作好应对准备，避免合作单位走弯路。
顾问经理须熟悉企业管理流程和重点
大部分合作单位的物业管理企业都是项目公司，项目管理处和物业管理公司是一套人马两块牌子，顾问经常面临的一个使命就是帮助提高项目的物业管理水平，另一个使命则是帮助建设现代的物业管理企业。企业核心理念形成、企业目标建立、组织建设、人力资源管理、品质管理、财务管理、行政后勤管理、信息管理、企业形象建设等，都是顾问需要考虑和协助的，顾问经理必须熟悉现代企业的相关运作规则，这样才能为合作单位带来真正的帮助。
做好物业管理不容易，做好物业管理顾问更难，物业管理从业者们需携手努力。