外接物业管理的难点及实践
众所周知，深圳市物业管理行业的无序竞争与无利繁荣，最终只能依靠规模化和集约化的方式来得到解决。但是一个物业管理企业要真正增强自身竞争力和扩大物业规模，对外跨省承接物业将是其中的关键一环。于是乎，我们在各种《动态》和报刊中常常可以看到这样的信息:中海接管天津华昌大厦，华侨城占领北京现代城，万厦模式移植昆明，科技园夺标南京佳园，莲花承接国家计委生活小区......，这就是所谓的“深圳物业管理走向全国”的现象，这种“抢滩”令人想起了1944年的“诺曼底登陆”，只有充分了解历史的人，才会知道在这种值得欣慰的成功背后，存在着多少惊险、困难与挫折!故而在今天各物业管理企业大力扩张的同时，必须注视到浮华的背面。
如果说人是社会的细胞，那么住宅小区便是城市的肌体，不难想象一个内地城市中深圳物业管理公司的入侵，会造成怎样的“异体排斥”，故而跨省物业管理的作业，在今天摸着石头过河的情况下，所遇到的困难往往是实质性的，所担负的后果常常是难以逆料的，总的说来，这种异体排斥的情况，一般来自三方压力:
首先，是来自业主的压力。
俗话说一方水土养一方人，中国地域广阔，风土人情各不相同，有的地方人感情细腻，有的地方人粗犷豪放，有的地方人重礼好义，有的地方人讲求实际，这是地缘特征所导致的个性纯化，与深圳居民的性格互补大相径庭；并且国人所形成的共同特点，就是欺生排外；再就是长期封闭社会所导致的权利意识扭曲、市场意识淡漠、法律观念欠缺、物业管理观念空白，这种种特点在深圳物业管理中都属全新课题，它们之间的交叉互动，结果就出现以下两宗后果:一是收费难、管理难，即部分业主以“物业管理无用论”拒不缴纳管理费、不服从管理，开口闭口“物业管理是干什么的?”，“我自己花钱买了房，我不需要你们。”二是穷于应付“钉子户”，即一些业主以“物业管理万能论”在缴费后向管理处提出各种非份要求，或动辄以不缴费相威胁，不能满足就以各种方式进行对抗，轻则要求退款、大吵大闹，重则四处奔走游说，联成一片。在具体的日常管理操作中，就体现出管理费收取难、处理违章受阻、不按程序办事、到管理处“讨说法”的情况颇为频繁。这就使“推出企业品牌，取得良好的经济效益与社会效益”顺利实施面临层层障碍，使物业管理水准难以达到预期的目标。
其次，是来自当地开发商、各协调部门包括当地政府的压力。
尽管内地的人风情各异，但是各地的政府机关却会有一种惊人的相似，简单地概括为八个字:效率低下，讲求“关系”。因为效率低下，而当地的物业管理市场又未达到一定的法制化和规范化，这就使物业管理单位作为小区的中心环节而受到多重困扰:供水、供电、电信、供暖等各专业部门与住户发生的矛盾都集中到管理处来协调解决，至于开发商在配套和施工质量方面形成的瑕疵，更常常让外来的物业管理公司背黑锅。管理处越来越多的人力、物力、时间、精力消耗在无休止的解释、协调和催促上面，有时，为了联系一个施工单位返修，要打近十次电话才会有结果，而用经济学的眼光看，这些都属于沉没成本和无效劳动。至于讲求“关系”，这就意味着一方面“肥水不流外人田”，小区内较好的、能生利的经营项目往往将外来物业管理单位架空，早已由关系户承接，另一方面，太多的行政事业单位需要挥舞手中的权力棒，动辄向企业提出各种责难和摊派收费，许多事情都需要到酒桌上去解决，业务开支巨大频繁，这样一来，管理成本在两条线上都成为黑洞，把该用在为住户提供服务上的钱变成了泡沫，增加了企业亏损面，服务档次自然难以提高。
第三，是来自自身管理的压力。
一是财务困窘，在面临经营的亏损的情况下，物业管理公司被迫采取一些非正常的收费措施，而这又会进一步引起业主的不满，从而造成新一轮的恶性循环。二是信息不畅，这是中国地区发展不平衡所决定的，物业管理行业尤其如此，当深圳专业化物业管理已拉开序幕的同时，在中国大多数城镇却连“综合一体化”的物业管理也无从谈起，媒体滞后，使物业管理工作缺乏相应的宣传支持，依靠逐个向住户解释和以实际行动说明问题，终究差强人意。三是人力资源本土化步履维艰，在内地普遍怠工、缺乏效率观念的背景下，要建立一支稳定精干的干部队伍谈何容易!有时仔细想起来，目标与现实确有太多讨价还价的余地。
这种情况下，从最初的“在水一方”到后来的“水乳交融”，是要经历一个严峻的过程，而在这个过程当中，作为一个外接物业的管理人员，他应当承担哪些责任呢?他的眼光又应当放在哪里?
首先，是端正对业主的态度，并明确全体员工都能树立“服务第一，业主至上”的基本认识。在认识到地方差异的情况下，物业管理企业要充分溶入当地，因地制宜，入乡随俗，在最开始新接管的一段时间，通过崭新的VI标识和热情的服务，是能够给大多数住户带来良好的第一印象，且中国自古云:“外来的和尚好念经。”“他山之石，可以攻玉”，住户有一种新奇感和认同感的时候，可以好好加以利用，加强对物业管理常识的宣传，为以后的管理措施打下伏笔。但在一段时期之后，业主对物业管理过高的期许总会因为实际情况的复杂性而发生一些反复，而责难和质疑会接踵而来，在此我们认为:事物总有“正反合”的辩证过程，矛盾与冲突的产生，往往是已经开始深入的标志，毫无疑问这是外接物业管理的最重要时期，而这一时期住户所提出来的问题和要求，必须拿出最充分的诚意来予以解决:以礼待人，以德服人，以情感人，不计较，不推诿，把道理讲清楚，把工作做细致。譬如说在山东，供暖、下雪、路面结冰，这都是在深圳物业管理中没有想象过的问题，但在这儿却是大问题。管理人员要注意在日常巡视中发现小区内涉及到住户贴身利益的新问题，对操作层则要求不断拓展新的服务面，让住户实实在在体会到小区的物业现状在不断改善。“逆水行舟，不进则退。”“日新谓之盛德”，这当是外接物业管理最鲜明的特点。
其次，在对外协调上面，一是通过先进的服务意识和管理理念为主管部门和当地政府排忧解难，不踢皮球，使住户的投诉能在管理处就得到较好的回复，充分赢得上级部门的信赖与支持；二是我们作为业主的代言人，在业主的意见中筛选出合理并现实的部分到相关部门追踪处理，保证工作的有效性和高效率；三是以切切实实的服务意识、质量意识感染合作方，逐步使各方的工作走向我们的轨道，譬如在物业处理分期开发的阶段，我们就需要同开发商建立定期的备忘录，跟踪处理重要事务，同一些当地的施工单位签订协议，通过控制程序来迫使对方遵从规范；四是在应对供电、供水、供气、供暖的各专业部门当中，一方面明确责任，另一方面积极配合，这样既保持良好的关系，又确保利益不受侵犯；五是在与工商、税务、公安等这些行政事业单位的交涉当中，工作方式是有理有利有节，柔中带刚，绵里藏针，做到为我所用，以夷制夷。总而言之，要有高度的敏感度和有力的外交技巧，在坚持公司利益的原则下，灵活地处理好方方面面的关系，在异乡站稳脚跟。
最后，在自身的内部管理当中，至少有以下几点可资参考:
一、充分的计划和预算。
计划也许是用不上的，但是是必不可少的。在最初的工作当中，这包括:对当地风土人情深入实地的考察，工作进度的编制，人员架构的设立，基本的物资采购等等，我们常常说计划不如变化快，但是计划有助于我们充分了解可能发生的情况，使未来的工作变得有步骤、有层次；至于具有前瞻性的成本测算，则直接决定了物业接管是否可能。此次在莱州教育路小区的物业接管当中，如果没有前期的大量准备工作，可以说就无法达到今天的管理进度。
二、人员的招聘与管理。
在任何场合，人均是最重要的因素，在外地接管物业，必须要充分使用当地人，外来的物业管理公司不是侵略军，而是传教士。故而人员的甄选与培训就是最为重要的事情。在筹备工作初具规模之时，我们最重要的就是应以积极的形式考虑“第一阶段”我们所需的人员，今天配置的第一批人员必须为后来的扩张提供干部。
三、实施成本控制。
在前期的投入当中，财务亏损是正常而且可以理解的，但是如果把持续亏损当作一笔必然的支出，就绝对意味着我们的计划有着严重不符合现实的情况在。故而依据现实的收入情况对各种服务项目进行排队，进行合理配置非常必要。
四、加强信息管理。
这意味着对住户要做好宣传工作，对合作方加强横向沟通与交流，与上级部门保持联系，同时实施远程网络化管理，保证能得到深圳物业管理的第一手资料，充分掌握行业动态，而这正是深圳物业管理公司同当地的物业管理公司相比，所具备的得天独厚的优势。
千里之行，始于足下。真正的将才在于使计划和环境达到充分的熔合，并能有坚决意志和不懈努力去实现它。物业管理最重要的特点在于:它是一个过程而不是一个单纯的结果，外接物业尤其如此:现实的复杂性往往更能促进一支员工队伍走向成熟，而这对一个成功的物业管理来说，也许正是不可或缺的。
二○○一年一月十八日
刊于《莲花物业》
篇2：外接物业管理的难点及实践
外接物业管理的难点及实践
众所周知，深圳市物业管理行业的无序竞争与无利繁荣，最终只能依靠规模化和集约化的方式来得到解决。但是一个物业管理企业要真正增强自身竞争力和扩大物业规模，对外跨省承接物业将是其中的关键一环。于是乎，我们在各种《动态》和报刊中常常可以看到这样的信息:中海接管天津华昌大厦，华侨城占领北京现代城，万厦模式移植昆明，科技园夺标南京佳园，莲花承接国家计委生活小区......，这就是所谓的“深圳物业管理走向全国”的现象，这种“抢滩”令人想起了1944年的“诺曼底登陆”，只有充分了解历史的人，才会知道在这种值得欣慰的成功背后，存在着多少惊险、困难与挫折!故而在今天各物业管理企业大力扩张的同时，必须注视到浮华的背面。
如果说人是社会的细胞，那么住宅小区便是城市的肌体，不难想象一个内地城市中深圳物业管理公司的入侵，会造成怎样的“异体排斥”，故而跨省物业管理的作业，在今天摸着石头过河的情况下，所遇到的困难往往是实质性的，所担负的后果常常是难以逆料的，总的说来，这种异体排斥的情况，一般来自三方压力:
首先，是来自业主的压力。
俗话说一方水土养一方人，中国地域广阔，风土人情各不相同，有的地方人感情细腻，有的地方人粗犷豪放，有的地方人重礼好义，有的地方人讲求实际，这是地缘特征所导致的个性纯化，与深圳居民的性格互补大相径庭；并且国人所形成的共同特点，就是欺生排外；再就是长期封闭社会所导致的权利意识扭曲、市场意识淡漠、法律观念欠缺、物业管理观念空白，这种种特点在深圳物业管理中都属全新课题，它们之间的交叉互动，结果就出现以下两宗后果:一是收费难、管理难，即部分业主以“物业管理无用论”拒不缴纳管理费、不服从管理，开口闭口“物业管理是干什么的?”，“我自己花钱买了房，我不需要你们。”二是穷于应付“钉子户”，即一些业主以“物业管理万能论”在缴费后向管理处提出各种非份要求，或动辄以不缴费相威胁，不能满足就以各种方式进行对抗，轻则要求退款、大吵大闹，重则四处奔走游说，联成一片。在具体的日常管理操作中，就体现出管理费收取难、处理违章受阻、不按程序办事、到管理处“讨说法”的情况颇为频繁。这就使“推出企业品牌，取得良好的经济效益与社会效益”顺利实施面临层层障碍，使物业管理水准难以达到预期的目标。
其次，是来自当地开发商、各协调部门包括当地政府的压力。
尽管内地的人风情各异，但是各地的政府机关却会有一种惊人的相似，简单地概括为八个字:效率低下，讲求“关系”。因为效率低下，而当地的物业管理市场又未达到一定的法制化和规范化，这就使物业管理单位作为小区的中心环节而受到多重困扰:供水、供电、电信、供暖等各专业部门与住户发生的矛盾都集中到管理处来协调解决，至于开发商在配套和施工质量方面形成的瑕疵，更常常让外来的物业管理公司背黑锅。管理处越来越多的人力、物力、时间、精力消耗在无休止的解释、协调和催促上面，有时，为了联系一个施工单位返修，要打近十次电话才会有结果，而用经济学的眼光看，这些都属于沉没成本和无效劳动。至于讲求“关系”，这就意味着一方面“肥水不流外人田”，小区内较好的、能生利的经营项目往往将外来物业管理单位架空，早已由关系户承接，另一方面，太多的行政事业单位需要挥舞手中的权力棒，动辄向企业提出各种责难和摊派收费，许多事情都需要到酒桌上去解决，业务开支巨大频繁，这样一来，管理成本在两条线上都成为黑洞，把该用在为住户提供服务上的钱变成了泡沫，增加了企业亏损面，服务档次自然难以提高。
第三，是来自自身管理的压力。
一是财务困窘，在面临经营的亏损的情况下，物业管理公司被迫采取一些非正常的收费措施，而这又会进一步引起业主的不满，从而造成新一轮的恶性循环。二是信息不畅，这是中国地区发展不平衡所决定的，物业管理行业尤其如此，当深圳专业化物业管理已拉开序幕的同时，在中国大多数城镇却连“综合一体化”的物业管理也无从谈起，媒体滞后，使物业管理工作缺乏相应的宣传支持，依靠逐个向住户解释和以实际行动说明问题，终究差强人意。三是人力资源本土化步履维艰，在内地普遍怠工、缺乏效率观念的背景下，要建立一支稳定精干的干部队伍谈何容易!有时仔细想起来，目标与现实确有太多讨价还价的余地。
这种情况下，从最初的“在水一方”到后来的“水乳交融”，是要经历一个严峻的过程，而在这个过程当中，作为一个外接物业的管理人员，他应当承担哪些责任呢?他的眼光又应当放在哪里?
首先，是端正对业主的态度，并明确全体员工都能树立“服务第一，业主至上”的基本认识。在认识到地方差异的情况下，物业管理企业要充分溶入当地，因地制宜，入乡随俗，在最开始新接管的一段时间，通过崭新的VI标识和热情的服务，是能够给大多数住户带来良好的第一印象，且中国自古云:“外来的和尚好念经。”“他山之石，可以攻玉”，住户有一种新奇感和认同感的时候，可以好好加以利用，加强对物业管理常识的宣传，为以后的管理措施打下伏笔。但在一段时期之后，业主对物业管理过高的期许总会因为实际情况的复杂性而发生一些反复，而责难和质疑会接踵而来，在此我们认为:事物总有“正反合”的辩证过程，矛盾与冲突的产生，往往是已经开始深入的标志，毫无疑问这是外接物业管理的最重要时期，而这一时期住户所提出来的问题和要求，必须拿出最充分的诚意来予以解决:以礼待人，以德服人，以情感人，不计较，不推诿，把道理讲清楚，把工作做细致。譬如说在山东，供暖、下雪、路面结冰，这都是在深圳物业管理中没有想象过的问题，但在这儿却是大问题。管理人员要注意在日常巡视中发现小区内涉及到住户贴身利益的新问题，对操作层则要求不断拓展新的服务面，让住户实实在在体会到小区的物业现状在不断改善。“逆水行舟，不进则退。”“日新谓之盛德”，这当是外接物业管理最鲜明的特点。
其次，在对外协调上面，一是通过先进的服务意识和管理理念为主管部门和当地政府排忧解难，不踢皮球，使住户的投诉能在管理处就得到较好的回复，充分赢得上级部门的信赖与支持；二是我们作为业主的代言人，在业主的意见中筛选出合理并现实的部分到相关部门追踪处理，保证工作的有效性和高效率；三是以切切实实的服务意识、质量意识感染合作方，逐步使各方的工作走向我们的轨道，譬如在物业处理分期开发的阶段，我们就需要同开发商建立定期的备忘录，跟踪处理重要事务，同一些当地的施工单位签订协议，通过控制程序来迫使对方遵从规范；四是在应对供电、供水、供气、供暖的各专业部门当中，一方面明确责任，另一方面积极配合，这样既保持良好的关系，又确保利益不受侵犯；五是在与工商、税务、公安等这些行政事业单位的交涉当中，工作方式是有理有利有节，柔中带刚，绵里藏针，做到为我所用，以夷制夷。总而言之，要有高度的敏感度和有力的外交技巧，在坚持公司利益的原则下，灵活地处理好方方面面的关系，在异乡站稳脚跟。
最后，在自身的内部管理当中，至少有以下几点可资参考:
一、充分的计划和预算。
计划也许是用不上的，但是是必不可少的。在最初的工作当中，这包括:对当地风土人情深入实地的考察，工作进度的编制，人员架构的设立，基本的物资采购等等，我们常常说计划不如变化快，但是计划有助于我们充分了解可能发生的情况，使未来的工作变得有步骤、有层次；至于具有前瞻性的成本测算，则直接决定了物业接管是否可能。此次在莱州教育路小区的物业接管当中，如果没有前期的大量准备工作，可以说就无法达到今天的管理进度。
二、人员的招聘与管理。
在任何场合，人均是最重要的因素，在外地接管物业，必须要充分使用当地人，外来的物业管理公司不是侵略军，而是传教士。故而人员的甄选与培训就是最为重要的事情。在筹备工作初具规模之时，我们最重要的就是应以积极的形式考虑“第一阶段”我们所需的人员，今天配置的第一批人员必须为后来的扩张提供干部。
三、实施成本控制。
在前期的投入当中，财务亏损是正常而且可以理解的，但是如果把持续亏损当作一笔必然的支出，就绝对意味着我们的计划有着严重不符合现实的情况在。故而依据现实的收入情况对各种服务项目进行排队，进行合理配置非常必要。
四、加强信息管理。
这意味着对住户要做好宣传工作，对合作方加强横向沟通与交流，与上级部门保持联系，同时实施远程网络化管理，保证能得到深圳物业管理的第一手资料，充分掌握行业动态，而这正是深圳物业管理公司同当地的物业管理公司相比，所具备的得天独厚的优势。
千里之行，始于足下。真正的将才在于使计划和环境达到充分的熔合，并能有坚决意志和不懈努力去实现它。物业管理最重要的特点在于:它是一个过程而不是一个单纯的结果，外接物业尤其如此:现实的复杂性往往更能促进一支员工队伍走向成熟，而这对一个成功的物业管理来说，也许正是不可或缺的。
二○○一年一月十八日
刊于《莲花物业》
篇3：外接项目物业管理投标方案编制标准作业规程
外接项目物业管理投标方案编制标准作业规程
1.0目的
规范公司对外参加物业管理的投标工作，确保投标书的编制质量，为通过市场竞争拓展公司物业管理的规模打好基础。
2.0适用范围
适用于物业管理公司对外承接物业时的投标书的编制工作。
3.0职责
3.1总经理负责对外投标书编制工作的总体安排、质量控制以及标书的批准。
3.2市场拓展部组织各部门业务骨干组成投标书编制小组，负责投标书的具体编制工作。
4.0程序要点
4.1投标书编制小组的组织。
4.1.1公司在接到物业管理招标书邀请（或议标书邀请）后，由公司总经理召开经理办公会议决定是否参加投标竞争。如决定参加投标，则应由市场拓展部主管挑选各部门业务骨干组成投标书编制小组，具体操作标书编制工作。
4.1.2投标书编制小组的分工如下：
a)财务部抽调业务骨干负责开办费用、管理成本、预期效益的测算；
b)管理处抽调业务骨干负责日常管理工作方案、难点、重点管理方案的拟定、编制；
c)人力资源部抽调业务骨干负责拟接项目的人员配置、设备与设施配置以及编制投标方案资料的收集、提供；
d)品质部抽调业务骨干负责管理目标、管理计划、质量保证措施、服务承诺的编制；
e)市场拓展部负责小组全面的组织协调工作并抽调业务骨干及时全面地收集拟接项目的信息。
4.2物业管理投标书的结构与内容。
4.2.1拟接物业的基本概况。
4.2.2公司接管后准备采取的管理方式。
4.2.3针对管理的难点、重点所采取的针对性措施。
4.2.4为开展物业管理所配置的人力、物力资源。
4.2.5开展物业管理一段时间后所力争达到的管理目标。
4.2.6为有效地提高物业管理水准所必要的服务承诺。
4.2.7费用投入和成本测算。
4.2.8经济效益分析。
4.2.9社会效益预测。
4.2.10需要招标单位协助解决的问题。
4.2.11本公司的优势和长处。
4.2.12物业接管后的工作进度安排。
4.3投标书的编制要求。
4.3.1"拟接管物业的基本概况"要求详细列出拟接管物业的地理位置、环境、占地面积、建筑面积、栋数、层数、楼宇结构特点、基本设施、设备、住户基本构成、验收移交情况等。
4.3.2"准备采取的管理方式"要求针对拟接管物业的自身特点编制出总体管理方案和分项管理方案。
4.3.3对拟接物业的管理难点、重点应有针对性地列出具体的管理措施。
4.3.4人力、物力资源要求详细列出：
a)拟接管物业的组织架构；
b)拟接物业的人事定编和岗位设置、岗位描述；
c）主要业务骨干的配置人选和人员素质介绍；
d)为开展工作前期投人的设备、设施。
4.3.5管理目标要求具体列出明确的总体目标和详细分项目标。目标要求有可操作性和可考核性。
4.3.6服务承诺要求针对小区业主的要求和物业管理服务的特点列出有鲜明特色的服务措施来。
4.3.7费用投入和成本测算要求针对拟接小区的现状和管理要求、难度逐项测算出前期投入和管理成本。
4.3.8经济效益分析要求按照物业管理"以区养区、保本微利"的特点详尽地计算出拟接物业后的经济效益。
4.4投标书的编制程序。
4.4.1总经理依据市场拓展部收集到的拟接物业的信息和现场实地考察的结果给出编制投标书的原则和要求。
4.4.2编制小组开始详细依照本规程4.3条的要求逐条完成单项编制工作。
4.4.3市场拓展部主管在单项工作编制完毕后开始组织汇编。
4.4.4汇编后打印、装订成册报总经理审批。
5.0记录
6.0相关支持文件
《招投标控制程序》。