篇一：精益生产 心得体会
企业管理培训心得
“吾生也有涯，而知也无涯”。去年，公司通过时代光华管理学院对举办了企业管理知识的培训，经过一年的学习，我收获颇多。深刻领会到，作为一名合格的中层管理者，应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作;并领悟到，应该以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为部门又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产” 谈一谈我的一些感想。
1973年爆发了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机
——第一次石油危机。日本经济出现了零增长的局面，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，惟有丰田汽车公司例外。这说明了丰田公司有一种抗拒风险的强有力的方法，这就是丰田生产方式(精益生产)。而精益生产主要是彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率、提升产品的质量。而丰田公司经过半个世纪的不断探索与实践，丰田生产方式不断充实、发展、完善，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整管理体系。而现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。对于精益生产我们只是迈出万里长征的第一步，所以摆在我们面前的将会是一段难及慢长的历程。而我们要全面开展精益生产必须要从人员的意识着手宣传、培训等工作，而实行动中要从简单容易的做起。
精益生产有以下特点：
一、“均衡化”与“多样化”
多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使
每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
对部门发展的思考：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对
问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
王鹏
20**-9-8
篇二：精益生产管理培训心得
精益生产管理培训心得
7月5日至7日，我有幸参加了公司举办的《精益生产管理》培训，通过培训，对“精益生产管理”有了一些初步的了解。企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。通过学习，懂得了精益生产管理的核心就是去除一切不增值的过程，消除一切过程中的浪费，以精细化、准时化、少人化、自动化的生产方式，以最低的成本生产出质量最优的产品，实现客户利益和企业效益的最大化。下面结合我们灌溉设备公司的生产实际，谈一谈我对“精益生产管理”的一些感想。
一、关于消除浪费
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，从而不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存，确保企业在市场竞争中的优势，因此，必须充分调动全体员工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。企业中最大的浪费是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的管理人员，而是包括全体员工。因为，一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智慧，不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。就我们灌溉设备公司而言，操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费，只有全员参与才能将工作做的更好更全面。要真正能达到杜绝各种浪费必须做大量的工作，所以我们要做好宣传工作，动员全体员工积极参与，杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
二、关于准时化生产
准时化生产方式是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系，它通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。准时化生产就是非常准时的按需要生产，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。而它必须通过对生产流程的物流和信息流进行持续不断的改善才能够实现。
三、关于少人化和自动化
要实现少人化，就必须要提高员工的操作技能，使员工达到多能化，培养多能工是实现少人化的必要手段。少人化是柔性生产和降低生产成本的要求，但是在传统的一人操作一台机器或一人负责一道工序的情况下无法通过工序合并来达到少人化的目的，因此必须要将员工培养成多能工。而培养多能工还能减少员工职业倦怠的情况出现。一人不断重复一项工作很容易导致职业倦怠，导致效率下降、次品率上升、士气低落、离职率高等情况的出现。假如采取“一人多岗”，使员工工作内容得到了丰富，职责范围得到了扩大，使员工工作积极性、满足感、和责任感均能得到提高，减少职业倦怠的情况出现。而自动化除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决方法，只有这样才能挖掘出一个人的潜力，使得在少人的情况下能完成预期的工作任务。作为管理者，我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高，做到发自内心的自愿去做，只有这样才能达到自动化。
在以往的工作中，我们常常可以见到生产计划的不合理和生产过多、过早的产品，导致生产现场混乱;生产的不良品与合格品混杂;不同规格品种的产品混杂;原料、在制品到处搬运;库存的零配件年久锈蚀、报废等等，这些都在无形之中造成了很大的浪费。我们只要按照精益生产管理的理念进行持续改善、不断改进，一定能取得更大实效。 我们学习精益生产管理模式不能去照搬照做，不能套公式，而要根据我们的实际情况，运用精益生产管理精神塑造自身，用精益生产管理的理念对待我们自己的工作。通过我们自己不断的去改善，最终形成适合我们自己的文化理念，指导我们自己的工作，从我自身而言，学习精益生产管理使我对自己的工作有了一个新的认识，对自己的工作安排有了一个新的概念。我将不断提高自己，从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，把工作做的更好!
灌溉设备公司 付克平
二○一一年七月十一日
篇三：精益生产心得体会
企业管理培训心得
有幸参加潍柴扬州公司组织的精益生产培训，使我受益匪浅。作为一名中层管理者，应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作;如何以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为公司又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产” 谈一谈我的一些感想。
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中尺寸，粗糙度等严格要求的地方应与设计及时沟通，不必要的严格要求应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，严格管控生产过程，变亡羊补牢为未雨绸缪。创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
吴春彪
20**-03-26
篇2：日本住宅设计精益求精
日本住宅设计的精益求精
日本人对细节的精益求精，让日本在住宅设计上更加以人为本，同时，他们已不再局限于住宅本身，而是将格局放大至环境、人与住宅的共生，这才是最值得中国房企学习的！
一、着眼人与环境、住宅的和谐共生
1. 住宅与环境共生
共生住宅：所有的能源供应，污水、垃圾处理均在社区内解决。
（1）太阳能发电，在独户住宅中大量使用；
（2）垃圾分类、回收
（3）节能、生态住宅
（4）雨水回收利用
2.一生的住宅，成长的住宅
因每层均有40公分的架空层，用于埋设所有管道，随处都有接口。
开发商仅提供住房框架，室内空间可任意组装搭配，洗手间、浴室、厨房的位置楼上楼下可以完全不同，可以随意重新设计房间的间隔（包括厨房和卫生间）。
从9个有14种式样的单体中选择，自由组合为自家独创的储藏方式。
随着将来家庭构造的变化，可以组装改变、移动
3.智慧居住空间发展
日本开发商的居住理念一直致力于重视以“儿童起居室”、“家庭写字台”等原创方案及“友谊”为主题的菜单方案等育子及家人相互接触、交流的产品开发。
当前，中学升学率、高考上榜率等问题呈直线上升，所以当下的孩子们所需要的是“思考能力”。今后将通过与人的接触，从“读”“写”向“探究”、“交流”、“表现”发展。
聪明孩子的启示
父母的教育方针向来是给孩子一个“单独房间”，让其认真学习。但是，父母和孩子的缺乏交流与近来出现的“旷课”、“闭居”等社会问题有着很大关系。我们在过去的6年里对著名私立中学的孩子的家庭环境和房间布局进行了独家调查，结果表明：实际上优秀的孩子并不是在自己房间里学习，而是在起居室等能与家人的交流的场所学习。
4.厨房
因为有小孩，希望不使用明火；
不希望洗碗机事后安装，希望营造各个细节都舒适的居住空间；
5.卫生间
日本住宅的卫生间多为三分离式，也就是洗浴、洗面、厕所这三者都各处一室。均拥有专用的空间，互不干扰。
因为日本人特别喜欢热水澡，一般家庭都会有较大面积的浴室；
洗面室有的也会配备洗衣机专用空间，预留上下水；厕所部分，有的会设置迷你洗手盆。
分离式卫生间，只有浴室设地漏
地漏十分讲究：
1.成功堵截浴室最易造成堵塞的头发
2.容易取出清洗
3.覆盖同地面材料的封板，保持美观；
6.收纳、洗衣
转角空间利用
在日本节约、使用的价值感深入每个人的骨髓。
在中国这种转角空间往往会处理成转角凸窗，视线开阔敞亮而在日本往往利用转角空间作出一个小小的书房空间。
二、外表朴素，内在的人性关怀
日本的居住空间狭小，人体舒适度大为降低。为改变这种不利，除了将空间精细化利用满足基本需求外，日本在住宅设计中极尽所能，探索最为合理和科学的人体工学尺度，以获得人性化最舒适的感受和使用的便利性。
日本大型的住宅开发商/制造商，均设有专门的研究机构，这些研究机构附设住宅展示场向客户开放，通过体验式的参观了解住宅内在的各个细节设计及蕴含的住宅科技。
比如穿上特殊的鞋，绑上绑腿，瞬间进入老年，来体会一下腿脚不便的老年人的生活吧！
还有诸如：浴缸的高度多高才合适？马桶蹲位侧的扶手高度应该怎么设置？轮椅的通行宽度及适合的开门方式？门、抽屉把手的形式等等，一切的细节只有通过细心的体验才能找出最恰当的答案。
1.住户走廊无障碍设计：
（1）入户门口的扶手
（2）走廊里的扶手
（3）走道的地毯，最大程度的减少声音干扰
2.老年住宅设计
年纪大了，洗澡也是件不容易完成的事情。这款淋浴产品，人性化的解决了这一困难
年纪大了行动不便，住宅设计根据各种辅助设施的人体工学为基础尺度，设计最适合的住在产品。
3.健康住宅
4.主妇的厨房天地
厨房空间开放，与其他生活空间融为一体，家人和孩子的活动一览无余。主妇可以一边做饭一边闲聊，既打破了煮饭的单调，又促进了与家人的交流。
5.人性化狗洞
这是为热爱宠物的人士设计的住宅，不仅体现对人的关怀，更将这份关怀延伸到小猫、小狗。
卧室门上设有为宠物进出的洞口。洞口上设开关锁。
6.公用马桶冲水器
三、外表简单，强大的技术研发
1.抗震设计
建筑主体以梁柱结构为主。
建筑内部无隔墙，可用轻质隔间随意间隔。
2.新鲜空气
3.电线扁平化
4.住宅保温
5.隔音
6.部品成套化
给排水部品系统：
管道的组装均在工厂完成90%以上，并作严格的试水检测后，装箱后运到现场，工人只需完成接口部分的操作；
房屋全部采用同层排水，并设有集水器装置；
卫浴大部分采用整体式工业化产品；
给排水设计一般由专业的设计公司完成，设计的自动化及标准化程度高；
7.日本的同层排水系统：
国内的做法原理类似，但精细化方面不够；另外，国内卫生间的同层排水将管道敷设后用混凝土埋起来，不利于检修。日本的做法是敷设完管道后作架空防水楼板预留检修口，便于检修。
日本考察的几点思考
1、对家庭核心成员的关注；
2、可成长的住宅；
3、厨房、卫生间、收纳柜极致精细化的考虑；
4、精细、精准、精确到极致的态度。
篇3：正确理解精益生产
正确理解精益生产
本文指出精益生产与丰田的生产方式在本质上并无区别，不能错误地将“Kanban”译成“看板”，同时对比了“推式”与“拉式”两种生产方式，还相应阐述了丰田生产体系的管理特征、精益生产的基本概念和日本式JIT存在的不足。
国内20余年gg开放的历史轨迹鲜明地表达出这样一条信息：像19~20世纪的美国和二战后的日本，正经历依靠现代制造推动国家经济高速发展的过程。现在直至今后的10年至20年，将有越来越多国家、跨国公司、产业界和学界关注中国的制造。显然仅仅“世界工厂”之称不能成为我们的目标，中国需要的是有强大竞争力的现代制造业。从企业层面看问题，发展中资企业的核心是学习与掌握现代创新理论与方法、现代质量管理与改进的科学和精益制造与管理，以及综合运用它们提升中资企业的核心技术、竞争的核心能力和竞争优势。本文将集中介绍精益制造与精益管理，以及一些新理论与方法。
诚然，精益生产在90年代已经成为国人所熟习的术语，而且1994年的时候，在中国某大学的一位教授帮助下，中国某家制造企业已经宣布实现了精益生产的“一件流”，但是半年后给企业带来的并不是喜讯。近10年来，人们很少听到有关中国民族制造企业推广与实施精益生产的消息，20**年却同时从美国和大陆业界传来：“中国轿车的生产成本高于在美国底特里生产的”、“一个世界著名的精益制造与精益管理公司在某合资汽车企业无法真正实施精益制造与管理”、“在大陆任职的某位外方经理刚刚实现在中国企业成功学习与实施精益生产技术与精益管理”的消息。追究其根源，中国制造企业还未能正确理解和实施精益生产。因此，值得研究与讨论的是：我们在精益生产的理解、支持技术及实施中究竟出了什么问题?应该消除哪些错误与模糊的认识?如何正确理解精益或丰田生产方式?如何从中国企业出发，在低劳动力成本条件下正确学习、利用与实施精益生产?如何把信息化与精益制造相结合?如何实现精益理念与其它管理的集成?本文试图通过对国内外精益生产的研究，探索精益/丰田生产方式在中国的正确理解、成功实施和与现代质量管理结合的原理与途径。
一、未来的制造
多年来美国和一些主要工业化国家抱怨本土的制造业衰落，且经常因此而指责中国制造业的发展;然而，04年Robert McGuckin博士最新的研究揭露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑的趋势。例如美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑”的时候，其制造业都至少每年为当地创造了1600万个就业的岗位，它占全美就业率的14%;而德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。事实上，中国制造已经使世界各国受益，促进了世界经济的恢复与发展，特别是日本，其经济因中资企业大量制造装备的订单而使之摆脱了近10年经济的停滞的状态。各国长期经济发展的经验证明，制造业对提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。基于制造业在国家经济发展中的重要性，使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司，在20**年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进，他们都正为计算机、数据采集装置和ERP等顶层自动化进行投资(TMB谘询公司，20**)。过去10年推动制造业前进的动力是经济的全球化，而现在还未看到这种趋势发生了什么明显的变化。这些事实说明为什么各国政府从来就重视本国制造业的革新与持续发展，中国制造需要世界而世界也期望中国制造。
从制造战略和制造管理的角度看，精益生产方式和精益管理已经成为各国发展制造业和管理改进的关键。世界级的精益制造与管理公司多年的实践说明，精益生产方式的实施必须从下列几方面展开：
(1) 正确理解精益方式的理念、原理、方法与工具，结合国情与企业的实际，利用精益的理念改造企业的文化成为精益的，并从人员招聘、使用、激励和培训多方面使高层管理人员和各级员工都逐步成为精明能干的人才(Leaner);
(2) 更多地关注学习与采用最新的精益技术、方法与工具;
(3) 把六西格玛法应用于企业，并利用其跟踪企业精益方式的实施，向顾客提供高质量、“完美无缺”的产品与服务;
(4) 改造企业的供应链，进行精益的供应链管理和客户关系管理，将供应链中多余的水份“挤出、拎干”，造就一个能够支持企业精益运行的精益供应链;
(5) 利用横向对比获得的信息与数据有效地测度精益企业的业绩;
(6) 成功的关键是在学习研究精益企业案例的基础上，引入精益管理专家实施精益管理。
二、如何正确理解精益生产?
在20世纪90年代中国的工程界与企业界曾经掀起过“精益生产热”，出版了不少的研究论文与书籍，但是自主的研究、开发与运用很少，大量是照抄照搬的“二手货”，缺乏对丰田生产方式和精益生产的深入研究和了解，对实施精益生产的研究与准备不足。由于这个“热潮”包含了个别研究人员浓厚的想当然成分与误导，与实施者急于求成结合的“实践”造成了今天的后果：我们不得不重新学习、了解和利用JIT哲理与精益生产。
1、精益生产与丰田生产方式没有本质的区别
美国麻省理工学院(MIT)在实施“国际汽车计划(IMVP)”形成的《改变世界的机器》一书中曾经提及：“我们命名为‘精益生产方式’的日本新技术(丰田生产方式)......”，可是经过渲染后变成只有精益生产而不屑于丰田生产方式，误导了学习与研究的方向，主要是从其它国家学习与研究的结果转手学习、研究与运用精益生产。理论上，精益生产与丰田生产体系没有本质的区别，根本的是丰田生产体系。
现在的共识是，丰田生产体系将替代大量生产方式与单件生产方式，已成为21世纪的世界制造业的主导生产方式。例如，在MIT上述著作中作者明确指出：“我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的全球标准生产体系”。今天产业界已经提出“精益生产/丰田生产方式是21世纪的主导生产模式”。因此，我们必须正视这一世界制造的发展趋势，积极地学习与运用丰田生产方式。
近10年中国与许多其它国家一样，对丰田生产方式抱有某些偏见和误解。Stuart Crainer在其著作《管理百年》中指出，过去40年(从20世纪60年代至今)西方汽车生产厂家总是落后(日本汽车厂家)一步，他们追赶的对象是日本的巨人--丰田公司。从理论角度看，精益生产没有任何创新性与革命性。事实上丰田生产体系/系统(或习惯称为精益生产)是建立在准时生产(JIT)、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想，即丰田公司采用的是戴明推行的质量管理基本原理。
准时生产主张：基于盲目需求的汽车或其它产品的生产是没有用的，生产必须与市场需求密切联系;一切浪费(损耗)是不好的，必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快纠正。这样，已经把新技术与技艺融入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改进，使企业的知识产权与技术优势蕴含在制造过程中。
价值(Value)是一项财富、货物或服务(APICS，20**)。与价值概念相关的核心概念是：“价值不是企业能控制的东西，它存在于顾客的心里”，“人们会把真正的价值归结于什么，是你不能命令或控制的”(英国《FT全球经济报导》)。因此，价值的附加是企业追求的目标，并非企业可以“命令”或控制的。20**年Richard B. Chase把价值定义为质量除以价格。基于价值的管理(VBM，Value-based management)是指满足顾客创造共享财富的概念。价值驱动的企业(Value-driven enterprise)是一种在原材料转换成最终货物或服务中附加顾客规定效用的组织。价值链(Value chain)指的是公司能够向顾客售出货物与服务附加价值而接受顾客支付的功能/职能(APICS，2000)。
价值流(Value stream)是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流动/过程。对于货物，价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络研组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。通过简单的商务或服务业网络可控制价值流(APICS，20**)。因此，应该把企业看作一系列相互关联、连续、统一完整的产品与服务生产与供应过程，包括了所有相关的供应商和市场顾客群。由此可见，价值流与供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)密切相关，是企业商务运作的重大革新领域。譬如在信息技术的支持下，世界500强之首的沃尔玛公司实现了零售业供应链成本的降低。其实质是建立于获取竞争优势价值流的运作管理。
因此，中国企业学习与实施精益生产的关键是：理解和掌握丰田生产体系的相关理念和上述三条基本原理。同时，去除浮躁与急于求成的心态，认真地把丰田生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与资源条件融合，并落实于整个制造流程(过程)中，以形成企业独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的核心能力。一句话就是结合国情、企业实际学习、利用精益制造与管理。
2、“Kanban”可以译成“看板”吗?
20**年4月长期驻日的作者之一王志华先生，对笔者谈及丰田生产体系时查问为什么在中国将“Kanban”译成“看板”?根据他在日本十余年的了解，kanban一词的原意是指日本小酒馆服务员(酒保，多为女性)应该在最合适的时候把热酒送上，也就是在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新一壶热酒送上，送早了，酒就放凉，送晚了，使酒兴正浓的客人扫兴，它指的是“准时地”提供服务。这种服务是在顾客需要的时候立即提供质量合格的商品与服务，不早也不迟。因此，可以肯定，把kanban译成“看板”是错误的，英文采取音译或译成“库存控制”就是佐证，而且20**年还有美国的学者提出，如何翻译日本丰田生产方式的名词术语还是尚待解决的问题。其错误是把kanban理解为表示或可视化的库存台账，或者进度表的“看板”。在实践中可以看到，国内有的企业不惜动用财政在许多工位放上黑板，或做了许多由箭头标示的进度表或表达库存的彩色牌子，问他们为什么这样做，回答说：“这就是‘看板’管理”，令人哭笑不得。事实上，Kanban系统就是执行“在正确的第一时间做正确的事”的指令系统。
所以，应该恢复kanban提供准时合格产品与服务的本意-- “准时地”“控制”。在丰田生产体系中它是可视化的准时工作指令系统和生产记录与控制系统，而非具体特指“工票”、“进度表”或“库存台账”，其载体可以是电子kanban表或物件，如存放零件的容器等。其本质的涵义--准时与保证质量是不容置疑的。20**年R.B. Chase曾明确指出，kanban系统中的图卡表达了可视的制作与处理产品的拉式工作指令。理论上，美国采用的kanban与日本相同。在实践上的差别是，美国企业把它修改成适应美国式的“顶层--底层”管理方式、工人个性化、缺乏就近供应商和企业信息化等特定方式。特别是美国并不实行终身雇备制，对工人必须要比日本强调采取更多的激励措施。这些成功的实践给予我们的启示是：实施丰田生产体系必须从国情出发与企业的实际结合，而不是简单地照抄照搬，或只是用来应付检查的措施与宣传的装饰品。
值得思考的是：这类想当然的“大胆”翻译方法绝非个别事例，它们已铸就了不少对工商界、科技界与教育界的误导，或制造中文新名词的“云雾”而延缓了适用的新战略、新技术与新管理方法在中国的学习与应用。
3、“拉式生产方式”是否一定比“推式生产方式”好?
在90年代曾经流传过“拉式生产方式比推式生产方式好”的看法。诚然，丰田生产方式中一个重大的创建是提出拉式生产方式，但这结论不符合生产实践的结果。约束理论(TOC)的分析说明，无论拉式方式还是推式方式都有自己应用的条件和运用范围，企业管理者的任务是如何根据TOC的分析结果灵活地确定选取哪一种方式，而不是主观地“抬拉式方式至推式方式”。经过对比分析与研究可得出以下应该掌握的三个基本要点：
(1) 拉式方式管理与运作的基本特征是信息流的流动方向与物料流的流动方向相反，其生产计划的产量与实际的产量相同，在理论上可以实现零库存或少库存。
(2) 推式方式管理与运作的基本特征正好与拉式方式相反，信息流运动的方向与物料流的运动方向相同，其计划的产量与实际生产的产量不同。因这种生产方式要求利用中间库存(WIP)对生产线上相互关联的工作站(工作中心)间，特别是与瓶颈工作站之间的耦合交互作用实现解耦，以消除或缓除耦合作用带来的麻烦。
(3) 拉式生产方式和推式生产方式信息流与物料流的流程图如图1所示。从图1可见，人们应该抛弃“拉式生产方式比推式生产方式好”的错误结论。正确的认识应该是，根据企业生产线的类型与企业运作的约束(瓶颈)采取不同的决策及生产方式。
图1 推式生产与拉式生产方式的比较
Suh的公理设计理论也能说明上述结论的正确性。其推式制造系统与拉式制造系统设计定理可表述为：当制造系统加工与处理相同的零部件且利用可控制的排队解耦时，按推式系统设计制造系统将获得最高的生产率;当加工与处理不同的零件时，设计成拉式系统是最有效的。因此，两类系统各有自己的运用场合，无所谓谁好谁差的问题。
4、丰田生产体系的管理特征
众所周知，二战结束后丰田公司没有全盘接受当时世界主导的生产方式--福特(Ford)式的大量生产方式，主张公司应该搞“多品种小批量”生产，并从日本的实际出发利用终身雇佣制激励员工参与企业活动与和生产的积极性。20世纪80年代他们又推行准时生产制(JIT)，使其市场竞争力大增，形成70-80年代中期对美国制造业的强大冲击。
丰田生产方式具有普适性，其基本特征如下：
(1) 采取准时制的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费(损耗)。
(2) 进行多品种混流生产。
(3) 把工人培养成多面手。
(4) 采取小组工作组织与并行工程方式。
(5) 要求供应商实施准时供应，极大地压缩库存。
利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时/JIT管理的基本特征是：
(1) 实现准时生产。执行在必要的时间(不迟也不早)、生产必要的品种与数量(不多也不少)之生产计划管理产品的生产，其生产管理的指令系统就是Kanban系统。
(2) 实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求，利用kanban指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序(或作业)逆着物流流动的方向向前一道工序传递。
(3) 连续优化生产流程，通过培养多面手员工由生产作业者完成质量检测，保证及时发现质量缺陷，不断改进流程与作业，消除生产过程中一切不能附加价值的活动。
(4) 实现公示管理。
(5) 按照顾客价值对供应商进行管理，以“零库存”为奋斗目标实现准时供货，努力降低公司的库存。
(6) 实施人与技术结合的自治管理，发挥小组的集体作用。
5、精益生产的基本理念
如前所述，在理论上精益生产与丰田生产方式没有什么区别，它只是MIT的IMVP经过5年潜心研究丰田生产方式后提出的另一种美式命名。然而，在企业实施中，精益方式对丰田方式进行了本地化与为使丰田方式能够在美国运用的改进。精益方式的基本理念有：
(1) 消除一切形式的浪费(损耗)。在精益管理中列举了几种典型的浪费：废品与次品，超额生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待，多余的搬运，库存的积压，过剩的产品或服务功能。
(2) 认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动”，即浪费。
(3) 连续改进，不断完善，精益求精。
(4) 实施零缺陷、零库存、零故障与零调整(如10分钟换模法)。
(5) 把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位。
(6) 确立“人是生产诸要素中首要因素”的理念。
6、日本式准时生产方式JIT存在的不足
实践与研究证明，JIT生产方式也存在以下的限制或不足：
(1) 要求有重复循环的产品生产环境，其生产柔性受到限制，应该利用快速重构(重组，Configuration)技术加以改进。
(2) 系统存在易损性(Vulnerability)。
(3) 可能生成附加库存。
(4) 缺乏改进过程的中心，没有瓶颈/约束的理念，将所有过程活动都看成一样重要。
(5) 成功实施的过程长而复杂。
(6) 应该克服因为脱离终身雇佣和实现企业信息化所带来的困难。
以下是ChinaSi*Sigma.com的评论，原作者应该不是精益实践者，看来是纸上谈兵的学术人员。602
2"要求有重复循环的产品生产环境，其生产柔性受到限制，应该利用快速重构(重组，Configuration)技术加以改进。"10461725117251
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ChineSi*Sigma.com: Multi-products kanban can be used to improve fle*ibility.1"系统存在易损性(Vulnerability)。可能生成附加库存。"916958
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ChineSi*Sigma.com: 实行Pull JIT是按步就班，有计划系统的逐渐减少库存和浪费。附加库存问题在于供应链或者流程还处于不稳定状态。33710248
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"缺乏改进过程的中心，没有瓶颈/约束的理念，将所有过程活动都看成一样重要。"676216181网www.6sq.net版权所有?676216181
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ChineSi*Sigma.com: Line balancing 就要用到约束的理念，持续改进以消除瓶颈现象以达到流程全面平衡。149500227902744787
"成功实施的过程长而复杂"413657248?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?413657248
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ChineSi*Sigma.com: Lean不见得比六西格玛复杂。真正的难关是改变人心思维。1240856232品质网www.6sq.net版权所有?1240856232
以上文章关于Kanban的来源是错的,在误导大家，清华大学的原作者没用学术性的态度来做研究。不过他们对Kanban的精神看法是相当正确的。根椐我以下资料等等 ,238184709?6sigma品质网www.6sq.net版?238184709
在日本早期,工匠会把工作程序写在纸上和贴在墙上。这纸条叫做kanban(看板)。1097139401网www.6sq.net版权所有?1097139401
Ref. 1: Kanban - Just-in-time at Toyota, Management Begins at the workplace, Productivity Press, 1986.267975918
Ohno从美国超级市场的操作原理发展出Toyota的Kanban和Kanban System. 736432421品质网www.6sq.net版权所有?736432421
Ref. 2: A Study of the Toyata Production System From an Industrial Engineering Viewpoint, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1989.