精益生产的定义
精益生产(LeanProduction)：是在流水生产方式的基础上发展起来的，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，实施以用户为导向、以人为中心、以精简为手段、采用TeamWork工作方式和并行设计、实行准时化生产技术(JIT)、充分利用信息技术等为内容的生产方式，最终达到包括产品开发、生产、日常管理、协作配套、供销等各方面最好结果的一种生产方式。
JIT的定义
JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
JIT的基本思想
JIT生产方式的基本思想是：
只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品
也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT基本思想是生产计划和控制及库存管理的基础。
JIT生产的五个原则
●每个工人是供应者，也是消费者;
●顾客(指公司的用户)和供应商(指采购而言)是生产工序扩张的结果;
意思是说：将用户和供应商纳入工序范围看待，对用户要负责，让顾客满意;另外对供应商要严格要求。
●不断寻求简化的方法;
●预防问题比解决问题更加重要;
●只在必要的时候才生产或领取必须的必要工作。
精益生产的目标
精益生产的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：
●零废品：JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
●零库存：JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。
●零准备时间：准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
●生产提前期最短：短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
●减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
●机器损坏低。
●批量小。
精益生产的手段
精益生产的基本手段可以概括为下述三个方面：
●适时适量生产：即JIT生产
"在需要的时候，按需要的量生产所需的产品"。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
实现适时适量生产的两种具体手段
A、生产同步化
为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。
生产的同步化通过"后工序领取"这样的方法来实现。即"后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品;前工序中按照被领取的数量和品种进行生产"。这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向更前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。
这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法。
B、生产均衡化
生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。
所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。
标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
●弹性配置作业人数
在劳动力费用越来越高的今天，降低劳动力费用是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是"少人化"。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。这?quot;少人化"技术一反历来的生产系统中的"定员制"，是一种全新人员配置方法。
实现这种少人化的具体方法是：
A、实施独特的设备布置，以便能够将需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。
B、但从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的"多面手"。
●质量保证
历来认为，质量与成本之间是一种负相关关系，即要提高质量，就得花人力、物力来加以保证。但在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法?quot;自动化"。
这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：
第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置;
第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行。比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似不良产品的再产生。
篇2：正确理解精益生产
正确理解精益生产
本文指出精益生产与丰田的生产方式在本质上并无区别，不能错误地将“Kanban”译成“看板”，同时对比了“推式”与“拉式”两种生产方式，还相应阐述了丰田生产体系的管理特征、精益生产的基本概念和日本式JIT存在的不足。
国内20余年gg开放的历史轨迹鲜明地表达出这样一条信息：像19~20世纪的美国和二战后的日本，正经历依靠现代制造推动国家经济高速发展的过程。现在直至今后的10年至20年，将有越来越多国家、跨国公司、产业界和学界关注中国的制造。显然仅仅“世界工厂”之称不能成为我们的目标，中国需要的是有强大竞争力的现代制造业。从企业层面看问题，发展中资企业的核心是学习与掌握现代创新理论与方法、现代质量管理与改进的科学和精益制造与管理，以及综合运用它们提升中资企业的核心技术、竞争的核心能力和竞争优势。本文将集中介绍精益制造与精益管理，以及一些新理论与方法。
诚然，精益生产在90年代已经成为国人所熟习的术语，而且1994年的时候，在中国某大学的一位教授帮助下，中国某家制造企业已经宣布实现了精益生产的“一件流”，但是半年后给企业带来的并不是喜讯。近10年来，人们很少听到有关中国民族制造企业推广与实施精益生产的消息，20**年却同时从美国和大陆业界传来：“中国轿车的生产成本高于在美国底特里生产的”、“一个世界著名的精益制造与精益管理公司在某合资汽车企业无法真正实施精益制造与管理”、“在大陆任职的某位外方经理刚刚实现在中国企业成功学习与实施精益生产技术与精益管理”的消息。追究其根源，中国制造企业还未能正确理解和实施精益生产。因此，值得研究与讨论的是：我们在精益生产的理解、支持技术及实施中究竟出了什么问题?应该消除哪些错误与模糊的认识?如何正确理解精益或丰田生产方式?如何从中国企业出发，在低劳动力成本条件下正确学习、利用与实施精益生产?如何把信息化与精益制造相结合?如何实现精益理念与其它管理的集成?本文试图通过对国内外精益生产的研究，探索精益/丰田生产方式在中国的正确理解、成功实施和与现代质量管理结合的原理与途径。
一、未来的制造
多年来美国和一些主要工业化国家抱怨本土的制造业衰落，且经常因此而指责中国制造业的发展;然而，04年Robert McGuckin博士最新的研究揭露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑的趋势。例如美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑”的时候，其制造业都至少每年为当地创造了1600万个就业的岗位，它占全美就业率的14%;而德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。事实上，中国制造已经使世界各国受益，促进了世界经济的恢复与发展，特别是日本，其经济因中资企业大量制造装备的订单而使之摆脱了近10年经济的停滞的状态。各国长期经济发展的经验证明，制造业对提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。基于制造业在国家经济发展中的重要性，使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司，在20**年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进，他们都正为计算机、数据采集装置和ERP等顶层自动化进行投资(TMB谘询公司，20**)。过去10年推动制造业前进的动力是经济的全球化，而现在还未看到这种趋势发生了什么明显的变化。这些事实说明为什么各国政府从来就重视本国制造业的革新与持续发展，中国制造需要世界而世界也期望中国制造。
从制造战略和制造管理的角度看，精益生产方式和精益管理已经成为各国发展制造业和管理改进的关键。世界级的精益制造与管理公司多年的实践说明，精益生产方式的实施必须从下列几方面展开：
(1) 正确理解精益方式的理念、原理、方法与工具，结合国情与企业的实际，利用精益的理念改造企业的文化成为精益的，并从人员招聘、使用、激励和培训多方面使高层管理人员和各级员工都逐步成为精明能干的人才(Leaner);
(2) 更多地关注学习与采用最新的精益技术、方法与工具;
(3) 把六西格玛法应用于企业，并利用其跟踪企业精益方式的实施，向顾客提供高质量、“完美无缺”的产品与服务;
(4) 改造企业的供应链，进行精益的供应链管理和客户关系管理，将供应链中多余的水份“挤出、拎干”，造就一个能够支持企业精益运行的精益供应链;
(5) 利用横向对比获得的信息与数据有效地测度精益企业的业绩;
(6) 成功的关键是在学习研究精益企业案例的基础上，引入精益管理专家实施精益管理。
二、如何正确理解精益生产?
在20世纪90年代中国的工程界与企业界曾经掀起过“精益生产热”，出版了不少的研究论文与书籍，但是自主的研究、开发与运用很少，大量是照抄照搬的“二手货”，缺乏对丰田生产方式和精益生产的深入研究和了解，对实施精益生产的研究与准备不足。由于这个“热潮”包含了个别研究人员浓厚的想当然成分与误导，与实施者急于求成结合的“实践”造成了今天的后果：我们不得不重新学习、了解和利用JIT哲理与精益生产。
1、精益生产与丰田生产方式没有本质的区别
美国麻省理工学院(MIT)在实施“国际汽车计划(IMVP)”形成的《改变世界的机器》一书中曾经提及：“我们命名为‘精益生产方式’的日本新技术(丰田生产方式)......”，可是经过渲染后变成只有精益生产而不屑于丰田生产方式，误导了学习与研究的方向，主要是从其它国家学习与研究的结果转手学习、研究与运用精益生产。理论上，精益生产与丰田生产体系没有本质的区别，根本的是丰田生产体系。
现在的共识是，丰田生产体系将替代大量生产方式与单件生产方式，已成为21世纪的世界制造业的主导生产方式。例如，在MIT上述著作中作者明确指出：“我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的全球标准生产体系”。今天产业界已经提出“精益生产/丰田生产方式是21世纪的主导生产模式”。因此，我们必须正视这一世界制造的发展趋势，积极地学习与运用丰田生产方式。
近10年中国与许多其它国家一样，对丰田生产方式抱有某些偏见和误解。Stuart Crainer在其著作《管理百年》中指出，过去40年(从20世纪60年代至今)西方汽车生产厂家总是落后(日本汽车厂家)一步，他们追赶的对象是日本的巨人--丰田公司。从理论角度看，精益生产没有任何创新性与革命性。事实上丰田生产体系/系统(或习惯称为精益生产)是建立在准时生产(JIT)、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想，即丰田公司采用的是戴明推行的质量管理基本原理。
准时生产主张：基于盲目需求的汽车或其它产品的生产是没有用的，生产必须与市场需求密切联系;一切浪费(损耗)是不好的，必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快纠正。这样，已经把新技术与技艺融入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改进，使企业的知识产权与技术优势蕴含在制造过程中。
价值(Value)是一项财富、货物或服务(APICS，20**)。与价值概念相关的核心概念是：“价值不是企业能控制的东西，它存在于顾客的心里”，“人们会把真正的价值归结于什么，是你不能命令或控制的”(英国《FT全球经济报导》)。因此，价值的附加是企业追求的目标，并非企业可以“命令”或控制的。20**年Richard B. Chase把价值定义为质量除以价格。基于价值的管理(VBM，Value-based management)是指满足顾客创造共享财富的概念。价值驱动的企业(Value-driven enterprise)是一种在原材料转换成最终货物或服务中附加顾客规定效用的组织。价值链(Value chain)指的是公司能够向顾客售出货物与服务附加价值而接受顾客支付的功能/职能(APICS，2000)。
价值流(Value stream)是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流动/过程。对于货物，价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络研组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。通过简单的商务或服务业网络可控制价值流(APICS，20**)。因此，应该把企业看作一系列相互关联、连续、统一完整的产品与服务生产与供应过程，包括了所有相关的供应商和市场顾客群。由此可见，价值流与供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)密切相关，是企业商务运作的重大革新领域。譬如在信息技术的支持下，世界500强之首的沃尔玛公司实现了零售业供应链成本的降低。其实质是建立于获取竞争优势价值流的运作管理。
因此，中国企业学习与实施精益生产的关键是：理解和掌握丰田生产体系的相关理念和上述三条基本原理。同时，去除浮躁与急于求成的心态，认真地把丰田生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与资源条件融合，并落实于整个制造流程(过程)中，以形成企业独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的核心能力。一句话就是结合国情、企业实际学习、利用精益制造与管理。
2、“Kanban”可以译成“看板”吗?
20**年4月长期驻日的作者之一王志华先生，对笔者谈及丰田生产体系时查问为什么在中国将“Kanban”译成“看板”?根据他在日本十余年的了解，kanban一词的原意是指日本小酒馆服务员(酒保，多为女性)应该在最合适的时候把热酒送上，也就是在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新一壶热酒送上，送早了，酒就放凉，送晚了，使酒兴正浓的客人扫兴，它指的是“准时地”提供服务。这种服务是在顾客需要的时候立即提供质量合格的商品与服务，不早也不迟。因此，可以肯定，把kanban译成“看板”是错误的，英文采取音译或译成“库存控制”就是佐证，而且20**年还有美国的学者提出，如何翻译日本丰田生产方式的名词术语还是尚待解决的问题。其错误是把kanban理解为表示或可视化的库存台账，或者进度表的“看板”。在实践中可以看到，国内有的企业不惜动用财政在许多工位放上黑板，或做了许多由箭头标示的进度表或表达库存的彩色牌子，问他们为什么这样做，回答说：“这就是‘看板’管理”，令人哭笑不得。事实上，Kanban系统就是执行“在正确的第一时间做正确的事”的指令系统。
所以，应该恢复kanban提供准时合格产品与服务的本意-- “准时地”“控制”。在丰田生产体系中它是可视化的准时工作指令系统和生产记录与控制系统，而非具体特指“工票”、“进度表”或“库存台账”，其载体可以是电子kanban表或物件，如存放零件的容器等。其本质的涵义--准时与保证质量是不容置疑的。20**年R.B. Chase曾明确指出，kanban系统中的图卡表达了可视的制作与处理产品的拉式工作指令。理论上，美国采用的kanban与日本相同。在实践上的差别是，美国企业把它修改成适应美国式的“顶层--底层”管理方式、工人个性化、缺乏就近供应商和企业信息化等特定方式。特别是美国并不实行终身雇备制，对工人必须要比日本强调采取更多的激励措施。这些成功的实践给予我们的启示是：实施丰田生产体系必须从国情出发与企业的实际结合，而不是简单地照抄照搬，或只是用来应付检查的措施与宣传的装饰品。
值得思考的是：这类想当然的“大胆”翻译方法绝非个别事例，它们已铸就了不少对工商界、科技界与教育界的误导，或制造中文新名词的“云雾”而延缓了适用的新战略、新技术与新管理方法在中国的学习与应用。
3、“拉式生产方式”是否一定比“推式生产方式”好?
在90年代曾经流传过“拉式生产方式比推式生产方式好”的看法。诚然，丰田生产方式中一个重大的创建是提出拉式生产方式，但这结论不符合生产实践的结果。约束理论(TOC)的分析说明，无论拉式方式还是推式方式都有自己应用的条件和运用范围，企业管理者的任务是如何根据TOC的分析结果灵活地确定选取哪一种方式，而不是主观地“抬拉式方式至推式方式”。经过对比分析与研究可得出以下应该掌握的三个基本要点：
(1) 拉式方式管理与运作的基本特征是信息流的流动方向与物料流的流动方向相反，其生产计划的产量与实际的产量相同，在理论上可以实现零库存或少库存。
(2) 推式方式管理与运作的基本特征正好与拉式方式相反，信息流运动的方向与物料流的运动方向相同，其计划的产量与实际生产的产量不同。因这种生产方式要求利用中间库存(WIP)对生产线上相互关联的工作站(工作中心)间，特别是与瓶颈工作站之间的耦合交互作用实现解耦，以消除或缓除耦合作用带来的麻烦。
(3) 拉式生产方式和推式生产方式信息流与物料流的流程图如图1所示。从图1可见，人们应该抛弃“拉式生产方式比推式生产方式好”的错误结论。正确的认识应该是，根据企业生产线的类型与企业运作的约束(瓶颈)采取不同的决策及生产方式。
图1 推式生产与拉式生产方式的比较
Suh的公理设计理论也能说明上述结论的正确性。其推式制造系统与拉式制造系统设计定理可表述为：当制造系统加工与处理相同的零部件且利用可控制的排队解耦时，按推式系统设计制造系统将获得最高的生产率;当加工与处理不同的零件时，设计成拉式系统是最有效的。因此，两类系统各有自己的运用场合，无所谓谁好谁差的问题。
4、丰田生产体系的管理特征
众所周知，二战结束后丰田公司没有全盘接受当时世界主导的生产方式--福特(Ford)式的大量生产方式，主张公司应该搞“多品种小批量”生产，并从日本的实际出发利用终身雇佣制激励员工参与企业活动与和生产的积极性。20世纪80年代他们又推行准时生产制(JIT)，使其市场竞争力大增，形成70-80年代中期对美国制造业的强大冲击。
丰田生产方式具有普适性，其基本特征如下：
(1) 采取准时制的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费(损耗)。
(2) 进行多品种混流生产。
(3) 把工人培养成多面手。
(4) 采取小组工作组织与并行工程方式。
(5) 要求供应商实施准时供应，极大地压缩库存。
利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时/JIT管理的基本特征是：
(1) 实现准时生产。执行在必要的时间(不迟也不早)、生产必要的品种与数量(不多也不少)之生产计划管理产品的生产，其生产管理的指令系统就是Kanban系统。
(2) 实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求，利用kanban指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序(或作业)逆着物流流动的方向向前一道工序传递。
(3) 连续优化生产流程，通过培养多面手员工由生产作业者完成质量检测，保证及时发现质量缺陷，不断改进流程与作业，消除生产过程中一切不能附加价值的活动。
(4) 实现公示管理。
(5) 按照顾客价值对供应商进行管理，以“零库存”为奋斗目标实现准时供货，努力降低公司的库存。
(6) 实施人与技术结合的自治管理，发挥小组的集体作用。
5、精益生产的基本理念
如前所述，在理论上精益生产与丰田生产方式没有什么区别，它只是MIT的IMVP经过5年潜心研究丰田生产方式后提出的另一种美式命名。然而，在企业实施中，精益方式对丰田方式进行了本地化与为使丰田方式能够在美国运用的改进。精益方式的基本理念有：
(1) 消除一切形式的浪费(损耗)。在精益管理中列举了几种典型的浪费：废品与次品，超额生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待，多余的搬运，库存的积压，过剩的产品或服务功能。
(2) 认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动”，即浪费。
(3) 连续改进，不断完善，精益求精。
(4) 实施零缺陷、零库存、零故障与零调整(如10分钟换模法)。
(5) 把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位。
(6) 确立“人是生产诸要素中首要因素”的理念。
6、日本式准时生产方式JIT存在的不足
实践与研究证明，JIT生产方式也存在以下的限制或不足：
(1) 要求有重复循环的产品生产环境，其生产柔性受到限制，应该利用快速重构(重组，Configuration)技术加以改进。
(2) 系统存在易损性(Vulnerability)。
(3) 可能生成附加库存。
(4) 缺乏改进过程的中心，没有瓶颈/约束的理念，将所有过程活动都看成一样重要。
(5) 成功实施的过程长而复杂。
(6) 应该克服因为脱离终身雇佣和实现企业信息化所带来的困难。
以下是ChinaSi*Sigma.com的评论，原作者应该不是精益实践者，看来是纸上谈兵的学术人员。602
2"要求有重复循环的产品生产环境，其生产柔性受到限制，应该利用快速重构(重组，Configuration)技术加以改进。"10461725117251
=====2144036610
ChineSi*Sigma.com: Multi-products kanban can be used to improve fle*ibility.1"系统存在易损性(Vulnerability)。可能生成附加库存。"916958
====8697675286976752
ChineSi*Sigma.com: 实行Pull JIT是按步就班，有计划系统的逐渐减少库存和浪费。附加库存问题在于供应链或者流程还处于不稳定状态。33710248
116488083
"缺乏改进过程的中心，没有瓶颈/约束的理念，将所有过程活动都看成一样重要。"676216181网www.6sq.net版权所有?676216181
====198584571
ChineSi*Sigma.com: Line balancing 就要用到约束的理念，持续改进以消除瓶颈现象以达到流程全面平衡。149500227902744787
"成功实施的过程长而复杂"413657248?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?413657248
====65401143
ChineSi*Sigma.com: Lean不见得比六西格玛复杂。真正的难关是改变人心思维。1240856232品质网www.6sq.net版权所有?1240856232
以上文章关于Kanban的来源是错的,在误导大家，清华大学的原作者没用学术性的态度来做研究。不过他们对Kanban的精神看法是相当正确的。根椐我以下资料等等 ,238184709?6sigma品质网www.6sq.net版?238184709
在日本早期,工匠会把工作程序写在纸上和贴在墙上。这纸条叫做kanban(看板)。1097139401网www.6sq.net版权所有?1097139401
Ref. 1: Kanban - Just-in-time at Toyota, Management Begins at the workplace, Productivity Press, 1986.267975918
Ohno从美国超级市场的操作原理发展出Toyota的Kanban和Kanban System. 736432421品质网www.6sq.net版权所有?736432421
Ref. 2: A Study of the Toyata Production System From an Industrial Engineering Viewpoint, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1989.
篇3：精益生产的定义
精益生产的定义
精益生产(LeanProduction)：是在流水生产方式的基础上发展起来的，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，实施以用户为导向、以人为中心、以精简为手段、采用TeamWork工作方式和并行设计、实行准时化生产技术(JIT)、充分利用信息技术等为内容的生产方式，最终达到包括产品开发、生产、日常管理、协作配套、供销等各方面最好结果的一种生产方式。
JIT的定义
JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
JIT的基本思想
JIT生产方式的基本思想是：
只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品
也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT基本思想是生产计划和控制及库存管理的基础。
JIT生产的五个原则
●每个工人是供应者，也是消费者;
●顾客(指公司的用户)和供应商(指采购而言)是生产工序扩张的结果;
意思是说：将用户和供应商纳入工序范围看待，对用户要负责，让顾客满意;另外对供应商要严格要求。
●不断寻求简化的方法;
●预防问题比解决问题更加重要;
●只在必要的时候才生产或领取必须的必要工作。
精益生产的目标
精益生产的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：
●零废品：JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
●零库存：JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。
●零准备时间：准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
●生产提前期最短：短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
●减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
●机器损坏低。
●批量小。
精益生产的手段
精益生产的基本手段可以概括为下述三个方面：
●适时适量生产：即JIT生产
"在需要的时候，按需要的量生产所需的产品"。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
实现适时适量生产的两种具体手段
A、生产同步化
为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。
生产的同步化通过"后工序领取"这样的方法来实现。即"后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品;前工序中按照被领取的数量和品种进行生产"。这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向更前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。
这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法。
B、生产均衡化
生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。
所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。
标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
●弹性配置作业人数
在劳动力费用越来越高的今天，降低劳动力费用是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是"少人化"。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。这?quot;少人化"技术一反历来的生产系统中的"定员制"，是一种全新人员配置方法。
实现这种少人化的具体方法是：
A、实施独特的设备布置，以便能够将需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。
B、但从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的"多面手"。
●质量保证
历来认为，质量与成本之间是一种负相关关系，即要提高质量，就得花人力、物力来加以保证。但在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法?quot;自动化"。
这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：
第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置;
第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行。比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似不良产品的再产生。