目视管理的应用案例与实施办法

　　目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

　　1、目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。

　　2、目视管理三要点：

　　①无论是谁都能判明是好是坏(异常)

　　②能迅速判断，精度高

　　③判断结果不会因人而异

　　在日常活动中，我们是通过“五感”(视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉)来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到“一目了然”，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。

　　我们先举几个简单的事例：

　　·交通用的红绿灯

　　红灯停、绿灯行

　　·饮水机

　　红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水

　　·排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行

　　在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。

　　国内许多企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带来了方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。我前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快又准。又快又准既“效率高、不易错”正是很多情况下目视管理所带来的结果。

　　以人为本的工作方法

　　笔者曾应邀去一家生产抗生素药品的企业指导，当在某个设备上看到几十个各种大小的阀门时，我问操作人员，你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗?回答是可以。我再问有没有出现过错开或错关的情况。回答是偶尔有。这就对了，如果有人说从来就没有过我是不会相信的。该车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月!我们许多管理者大谈“以人为本”，在现场到底什么是以人为本?同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。那么怎么实现现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好工作的以人为本的方式呢，看看图1、图2就知道了。“以人为本”决不应停在口号上。

　　高效率的管理方法

　　对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。

　　对错一目了然的方法

　　很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。

　　目视管理的水准

　　目视管理可以分为3个水准：

　　①初级水准：有表示，能明白现在的状态

　　②中级水准：谁都能判断良否

　　③高级水准：管理方法(异常处置等)都列明在许多企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水准的已不多见，能达到高级水准的更是凤毛麟角。以下我们用一个事例来说明初、中、高3个水准的区别。

　　目视管理的实施方法

　　目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。

　　目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准。

　　在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。

　　目视管理做为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家“都能用、都好用”是实施目视管理的重要之所在。

篇2：全面6S推进目视化管理课程

　　全面6S推进与目视化管理课程

　　课程背景

　　6S管理是推行全面质量和安全管理的基础，是全世界制造型企业通用的管理语言，是日本工业企业崛起重要的法宝。也是企业有效降低管理成本、改善现场、提升效率、美化环境、提升士气的最直接、最有效的方法。

　　6S管理从上个世纪七十年代，中国企业就开始逐步逐步引进5S这一先进管理工具，并创造出了6S、7S等，有不少企业因为领悟的6S的精髓，坚持不懈推进，无论是工厂安全、产品品质或制作效率都得到的全面的提升，最重要的是提升了员工的自我修养。也有不少企业借助推进5S管理而摆脱经营困境，并逐渐树立品牌。

　　然而，有相当多的企业都知道了6S这个概念，但是推进过程停滞不前，效果不佳或很难得到维持。走进现场，到处都可以看到工具凌乱摆放，机器设备布局混乱，原材料、半成品、在制品、成品、不良品、辅材摆放杂乱无章，定位定置管理差，工人衣着不整，士气低落，不良、浪费现象随处可见。究其原因，可能包括了企业对6S管理的认识不够、员工对6S理解不深而参与度不够、对6S理解存在误区、缺少可以借鉴和效仿的案例……

　　本课程将结合企业在推进6S工作中遇到的实际问题，讲述一个正确、科学地推进6S工作的方法和步骤，以及在推进6S管理工作中的技巧。同时将讲解大量的案例，引导学员深刻理解6S的核心精髓，并指导学员如何进行变革，如何突破变革的阻力，如何避免6S工作流于形式或半途而废。同时管理人员在本次培训中还将掌握如何让一线员工积极参与6S管理，如何建立一套切实可行的6S推行体系，如何及时发现6S推行过程中的问题、并积极找到解决措施，如何实施目视化管理等。

　　课程目的

　　1.理解6S的真正意义与作用，了解推行6S的重要性

　　2.掌握6S推进中的各个步骤的关键要领及具体实施方法

　　3.了解6S与品质、效率、安全、士气的关系

　　4.掌握6S推进的技巧与缓解6S推进过程中存在问题的方法

　　5.掌握目视管理的要求与应用技巧

　　6.了解促进员工参与的方法与手段

　　7.掌握6S固化标准化的方法，并能持续改善

　　8.熟悉6S推进常用工具的运用

　　授课方法：讲授实例、案例分析研讨、经验分享、实作练习

　　授课对象：企业高层管、厂长、生产或仓储经理、6S专员或主管、车间主任及、各部门相关的负责人及管理人员、一线员工等(特别说明：要针对培训对象适当调整教材，管理人员和一线员工要区别培训)

　　课程大纲

　　1.现场管理及6S概述

　　1)什么是现场管理以及为什么需要现场管理

　　2)现代企业面临的问题和挑战

　　3)6S在管理系统中的作用

　　4)作为普通员工，6S工作给我工作带来的帮助以及实际工作中我们面临的问题

　　5)实施6S的其它作用和必要性

　　6)正确理解和看待6S

　　2.6S的概念与要点（重点案例研讨）

　　1)6S的起源

　　2)整理的概念及推进执行的具体要求，范例讲授（要与不要的判断标准、明确场所的基准、废弃处理的原则等）

　　3)整顿的概念及推进执行的具体要求（特别讲解三定的概念、原则和作用，整顿的三要素），范例讲授

　　4)清扫的概念及推进执行的具体要求，范例讲授

　　5)清洁的概念及推进执行的具体要求，范例讲授

　　6)典型的6S改善案例详解，范例讲授

　　7)素养的概念与行为化管理（良好的职业素养应包括的内容）

　　8)安全（6S）简述（安全管理的必要性，树立正确的安全意识，如何从要我安全、我要安全、我懂安全到我会安全的转变，安全意识等）

　　3.6S实施的常用工具与实施技巧

　　1)红牌作战法

　　2)定置管理法

　　3)定点拍照法与实施要领

　　4)形迹管理法

　　5)实际操作案例介绍

　　4.6S巡查与整改

　　1)6S巡查标准的制定

　　2)6S巡查组织的建立、职责及具体要求

　　3)6S巡查的展开

　　4)巡查结果的整理公布

　　5)问题改善与追踪

　　5.6S项目在公司推行步骤及要点

　　1)6S推行组织与职责

　　2)如何策划推行6S活动

　　3)如何让员工积极参与6S管理（激励、活动、制度、宣传等）

　　4)可能遇到的问题和对策

　　5)领导是坚持的核心

　　6.目视化管理简介

　　1)目视化管理的作用

　　2)目视化管理的重点与要点

　　3)目视化管理实施的方法

　　4)目视化管理的常用工具

篇3：5S推动步骤:目视管理(一)

　　5S推动步骤:目视管理(一)

　　第十二章 目视管理(一)

　　第一节 什么叫目视管理

　　1、含义

　　目视管理，是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。

　　2、目的

　　把工厂潜在的大多数异常显示化，变成谁都能一看就能明白的事实，这就是目视管理的目的。

　　3、特点

　　以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。

　　要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。

　　现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。

　　所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。

　　4、应用

　　用很显著的彩色线条标注某些最高点，最低点，让操作人员一看便明白。

　　如在通道拐弯处设置一个反色镜，以防止撞车。

　　装一个绿灯，表示通行，装红灯表示停止。

　　用小纸条挂在出风口，显示着空调、抽风机是否在工作。

　　在螺丝母上做记号，以确定固定的相对位置，关键部位，用灯光照射，以引起注意。用顺序数字，表明检查点和进行的步骤。

　　用图式，相片作为操作的指导书，直观易懂，使用一些有阴影凹槽的工具的放置盘，使各类工具，或备件的放置方法和位置都一目了然，名就各位。

　　用一个标准形式的布告牌，上面写明重点注意事项，悬挂于很显明的位置，让员工正确地作业，也可以用图表的形式反映某些工作内容，或进度的状况，便于工作人员了解整体工作的状态，随时确认自己跟进的位置。

　　案例：

　　例如一个销售单位，可以用一张业绩图来表示每个人的销售业绩。如张三，业绩图表是多少;李四，业绩图表是多少。这个单位的业绩、那个单位的业绩各是多少，都可以用图表表示出来。在生产车间内，可以用一张图来表示某某材料、某某原材料都己经用了多少。这些都属于看板和目视管理。

　　5、作用

　　(1)迅速快捷地传递信息

　　目视管理的作用，用很简单的一句话表示：就是迅速快捷地传递信息。

　　(2)形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来

　　目视管理依据人类的生理特征，充分利用信号灯、标识牌、符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。不管是新进的员工，还是新的操作手，都可以与其他员工一样，一看就知道、就懂、就明白，问题在哪里。它是一个在管理上具有非常独特作用的好办法。

　　(3)特别强调的是客观、公正、透明化

　　有利于统一的识别，可以提高士气，让全体员工上下一心去完成工作。要做的理由，工作的内容或担当者，工作场所，时间的限制，把握的程度，具体的方法，这些都是管理中的5W2H。

　　即：WHY(要做的理由)

　　Where(工作场所)

　　Who(担当者)

　　What(工作内容)

　　When(时间限制)

　　How(具体办法)

　　How much(程度把握)

　　(4)促进企业文化的建立和形成

　　目视管理，通过对员工的合理化建议的展示，优秀事迹和对先进的表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等各种健康向上的内容，能使所有员工形成一种非常强烈的凝聚力和向心力，这些都是建立优秀企业文化的一种良好开端。

　　自检：如果你的部门是销售部门，制订一张销售业绩图来表示部门内部的销售业绩，或者制订一个单位的业绩图表，以便于年终考核。

　　姓名　 业绩 1月 2月 3月 ... 10月 11月 12月

　　第二节 目视管理的类别

　　1、红牌

　　红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中的非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。

　　2、看板

　　用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。经的具体位置在哪里?做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。因为5S的推动，它强调的是透明化、公开化，因为目视管理有一个先决的条件，就是消除黑箱作业。

　　3、信号灯或者异常信号灯

　　在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。

　　信号灯的种类：

　　发音信号灯

　　适用于物料请求通知，当工序内物料用完时，或者该供需的信号灯亮时，扩音器马上会通知搬送人员立刻及时地供应，几乎所有的工厂的主管都一定很了解，信号灯必须随时让它亮，信号灯也是看板管理中的一个重要的项目。

　　异常信号灯

　　用于产品质量不良及作业异常等异常发生场合，通常安装在大型工厂的较长的生产、装配流水流线。

　　一般设置红或黄这样两种信号灯，由员工来控制，当发生零部件用完，出现不良产品及机器械的故障等异常时，往往影响到生产指标的完成，这时由员工马上按下红灯的按钮，等红灯一亮，生产管理人员和厂长都要停下手中的工作，马上前往现场，予以调查处理，异常被除数排除以后，管理人员就可以把这个信号灯关掉，然后继续维持作业和生产。

　　运转批示灯

　　检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。停止时还显示它的停止原因。

　　进度灯

　　它是比较常见的，安在组装生产线，在手动或半自动生产线，它的每一道工序间隔大概是1-2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。但是节拍时间间隔有几分钟的长度时，它用于作业。就作业员的本身，自己把握的进度，防止作业的迟缓。

　　进度灯一般分为10分。对应于作业的步骤和顺序，标准化程序，它的要求也比较高。

　　4、操作流程图

　　操作流程图，它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后，第一个流程可能是签收，第二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程图。

　　5、反面教材

　　反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白，也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置，让人一看就明白，这是不能够正常使用，或不能违规操作。

　　6、提醒板

　　提醒板，用于防止遗漏。健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。比如有的车间内的进出口处，有一块板子，今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时生产完毕。或者有领导来观察。下午两点钟有一个什么检查，或是某某领导来视察。这些都统称为提醒板。一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴的时间间隔通常为一小时，一天用8个小时来区分，每一小时，就是每一个时间段记录正常、不良或者是次品的情况，让作业者自己记录。提醒板一个月统计一次，在每个月的例会中总结，与上个月进行比较，看是否有进步，并确定下个月的目录，这是提醒板的另一个作用。

　　如：提醒板

　　今天下午两点某某领导要来我们车间检查，请大家要注意保持卫生!

　　年　月　日

　　7、区域线

　　区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把这画出，主要用于整理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。

　　8、警示线

　　警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线，用于看板作战中。

　　9、告示板

　　告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。

　　10、生产管理板

　　生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因(停线、故障)等，用于看板管理。

　　第三节 红牌作战

　　红牌作战，指的是在工厂内，找到问题点，并悬挂红牌，让大家都明白并积极地去改善，从而达到整理、整顿的目的。

　　红牌作战的作用

　　使必需和非必需品都一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。红牌上改进的期限，一看就一目了然，引起责任部门的注意，及时清除非必需品。

　　红牌作战的形式：如表13-1红牌作战形式

　　部门区分(责任区) ①ICQ②仓库③生产一科④PQC⑤QA⑥管理科⑦总务科⑧工程科⑨机加科

　　问题现象描述

　　理由

　　发行人

　　改善期限

　　改善担当

　　改善内容

　　结果

　　效果确认 1。可(关闭)2。不可(采取对策)

　　红牌作战的注意事项

　　1、首先要向全体职工说明

　　壁挂红牌是为了把工作做得更好，要以正确的态度来对待，不可以置之不理，也不应认为是一种奇耻大辱。

　　挂红牌是为了要使工作做得更好，所以在实施红牌的过程之前，一定要向所有的员工说明红牌作战的正确意义。什么样是最好的，什么样不好，每个人都可以正确地判断。

　　2、挂红牌时，理由一定要充分，事实一定要确凿，而且要区分严重的程度

　　挂红牌不是随时随地，不能像开罚单一样违规就开，而是非不得己，一定要改进时，就要挂红牌。但是一般可以马上改进或修改的，就没有必要去挂红牌，而用黄牌来表示就可以了。

　　实施红牌作战的几个步骤

　　1、红牌方案的出台

　　成员：每个部门的领导。

　　时间：一至两个月。

　　重点：教育现场人员不可以将无用的东西藏起来，以制造假象。

　　2、挂红牌的对象

　　库房：原材料、零部件、半成品、成品设备、机械。

　　设备工具：夹具、模具、桌椅。

　　防护用品：储存、货架、流水线、电梯、车辆、卡板等。

　　注意：人不是挂红牌的对象，否则容易打击士气，或引起矛盾冲突。

　　忠告：挂红牌的目的是什么，是对事而不是对人。

　　3、判定的标准

　　明确什么是必需品，什么是非必需品，要把标准明确下来。例如，械作台上当天要用的必需品，其它都是非必需品，非必需品放在工作台上就要挂红牌。目的就是要引导或要让所有的员工都养成习惯，把非必需品全部改放在应该放的位置。

　　4、红牌的发行

　　红牌应使用醒目的红色纸，记明发现区的问题、内容、理由。

　　5、挂红牌

　　相关部门的人也觉得应该挂时，才能佳。红牌要挂在引人注目的地方，不要让现场的人员自己贴，要理直气壮地贴红牌，不要顾及到面子。红牌就是命令，不容置疑。挂红牌一定要集中，时间的跨度不可过长，也不要让大家感觉到，挂红牌而感到厌烦。

　　6、挂牌的对策与评价

　　也就是对红牌要跟进，一旦这个区域或这个组，或这个机器挂出红牌，所有的人都应该有一种意识，马上都要跟进，赶上进度，对实施的效果要实施评价，甚至要改善前后的实际状况拍照下来，作为经验或成果以向大家表示。

　　第四节 看板作战

　　看板作战也是目视管理中的一个项目。红牌作战与看板作战的区别：

　　红牌作战：是为了让大家分清楚哪些是必需品，哪些是非必需品，并对非必需品进行处理。看板作战：是为了让大家明白，必需品的管理方法，以便使用时能马上拿到，寻找的时间为零。

　　(1)传递情报，统一认识

　　现场工作人员众多，将情报逐一传递或集中在一起讲解是不现实的。通过看板传递既准确又迅速，还能避免以讹传讹或传达遗漏。

　　(2)帮助管理，防微杜渐

　　每个人都有管理自己的见解和看法，公司可通过看板来引导大家统一认识朝共同的目标前进;

　　板上的数据、计划等内容便于管理者进行判定、决定或跟进;便于新人更快地熟悉业务;

　　己经揭示公布出来的计划书，大家就不会遗忘，进度跟不上时也会形成压力，从而强化了管理人员的责任心。

　　(3)绩效考核更公正、公开、透明化，促进公平竞争

　　工作成绩通过看板来揭示，差的、一般的、优秀的，一目了然，无形中起到激励先进、促进后进的作用。同时，以业绩为尺度，防止绩效考核中的人为偏差。另外，还可以让员工们及时了争公司绩效考核的公正性，积极参与正当的公平竞争。

　　(4)加深客户印象，提升企业形象

　　看板也能让客户迅速全面地了解公司，并留下良好的印象。从而对公司更信任。

　　看板管理的作用

　　1.传递情报，统一认识。

　　2.帮助管理，防微杜渐。

　　3.绩效考核更公正、透明化，促进公平竞争。

　　4.加强客户印象，提升企业形象。

　　看板管理的“三”定原则

　　1.定位：放置的场所要明确。

　　2.定物：种类名称要明确。

　　3.定量：数量多少要明确。

　　看板管理和红牌作战种方法之间的关系

　　图13-1红牌作战图

　　图13-2仓库管理的看板作战图

　　自检：在部门开展一次红牌作战，由部门领导来公布红牌作战月，要求全员总动员，对象是找出不需要的东西，需要改善的事。有油污、不清洁的设备，办公室等都贴上红牌，由上级主管进行迅查评比和鉴定，在公司内部开展评奖活动。

　　总结：

　　目视管理是利用各种直观的视觉感知信息，进行组织现场的生产活动，达到提升劳动生产率的目的的一种管理手段，在现代企业管理中较为常用。目视管理的方法很多，形式各异，但目的相同，都是把工厂潜在的大多数异常显示化，变成谁都能一看就明白的事实。每个企业可以根据本企业的生产经营状况，选择适合自己的方式方法，达到提高企业的各种效益，重点是经济效益的目的。

　　心得体会