公司基建技改功臣事迹

***同志现任运输部主任，高级工程师。三年来，在公司二轮技改建设中，他带领运输部科技人员和干部员工,积极主持和参与铁路运输总图布局和设计，精心组织技改项目的建设施工。共完成铁路技改项目建设近20项，新建、改建铁路23.66公里，完成技改资金总包干近5000万元，完成公里铁路综合造价211万元，比市场招标价每公里节约89万元，累计为公司节约技改资金2100余万元。同时在他的带领下，解决了运输软硬件衔接，抓住铁路改造后的战略成果，在公司的统一领导和部署下，在确保公司大生产、大技改、大运量、大畅通的前提下，实现了局车停时由20**年的32小时降到目前的13.2小时的历史跨越。三年来，***同志做了大量卓有成效的工作，向上级组织递交了一份优秀答卷：总图的创新盘活、技改的稳妥高效、管理的再上台阶以及效益的突破攀升，为公司实现跨越式发展和“三年翻番”目标提供了战略保证。

一．突破——运输总图的盘活

原***钢铁厂是以生产铁合金为主的企业，***钢厂原设计是一个特殊钢厂，由于两家原有的生产规模都不大，造成了在铁路运输总图布置上存在着严重的先天不足。两厂一矿合并之初，***总厂曾聘请北京的十几位专家对公司的发展规模进行实地考察、勘测、评估，专家组的最后结论是：***总厂生产规模的极限是200万吨钢的生产能力，并提出限制生产能力的根本原因就是铁路运输总图布局和铁路运输“瓶颈”的制约。20**年，根据省委、省政府的要求，新钢公司提出了三年翻番的宏伟目标，面对这样的形势，***同志感到肩上的担子沉重，压力很大，他深刻的意识到：铁路总图再不优化，铁路设施再不改造，铁路运输“瓶颈”将成为公司实现翻番目标的“挚肘”。为此，他翻阅了大量的资料，深入一线，召开各种会议，广泛听取意见，在深入调查、研究、反复论证的基础上，提出了一系列铁路运输改造项目的可行性报告和具体实施办法，攻克了铁路运输总图限制生产发展的攻关课题。

二．拼搏——铁路技改的杰作

随着可行性报告被公司决策层的认可，从20**年起，一场“首次采用总承包，额度达2770万元，由运输部自行完成施工项目的攻坚战”打响了，这对于运输部而言又是一次从未有过的新挑战。运输部作为公司主营铁路运输的保产单位，而非施工建设单位，这样大规模的技改施工对运输部可谓是破天荒的一次，无论是从施工队伍、施工设备、施工经验以及技术条件等都是十分缺乏的，而且正逢减员和内部退养政策实施，人员异常紧张，要完成技改和生产的同步进行难度更大，然而正是作为一名有着20多年党龄的他，没有向困难折服，而是以极大的勇气和信心向公司领导和全体员工诠释着的他的目标与追求。王彬同志结合运输实际，从大局利益出发，提出了在保产、保运、保安全畅通的基础上，确保技改项目的有序推进。并成立了运输部技改工程领导小组，亲自担任组长；设立了工程项目部；率先实行了项目负责制，把“优质高效满足生产所需”作为施工的评定标准，从工程的设计、招标、施工、安全以及资金的利用等都亲自把关，严格各项审批程序，确保工程质量和进度。三年来共完成投入运用和即将竣工的技改工程项目近20个，极大的理顺了原有的运输总图，增强了运输能力，缓解了铁路运输“瓶颈”矛盾，满足了年产400万吨钢的运输需要。

三．管理——技改保产的双赢

近年来的技改项目都是在生产区域内施工，技改施工与运输保产的交叉、牵制、制约，使得保产工作也如同在“螺蛳壳里摆道场”，艰难而曲折：8#高炉建设要确保6#、7#高炉的正常生产、7#高炉原地大修要确保6#高炉正常生产、1#、2#高炉大修要确保3#、4#高炉的运转以及兼顾8#高炉的铁水取送……，这一切让运输工作变的无序而压力巨大。针对这种状况，***同志组织运输部专业技术人员反复研究、论证、突破创新，大胆制订出了7#高炉大修期间的6#高炉铁水绕行的运输方案、8#高炉铁水取送方案以及1#、2#高炉大修、竣工、投产等不同时期的运输保产方案，确保了生产的高位运行。

四．创效——三年翻番的基石

通过二轮的铁路改造，使得运输总图布局更加合理，为运输发挥更大效益提供了可能。三年来，在***同志的带领下，运输部累计完成铁路总运量6000万吨，运输量由20**年的1650万吨提升到20**年的2150万吨，增幅达30%；铁水上山由20**年的日均9趟增加到现在的日均13趟，累计上山铁水225.5万吨；***站的接发车能力也由三年前的不足900辆/日提高到现在的1300辆/日，基本解决了***公司铁路运输“咽喉”的受阻问题；局车停时由20**年的32小时下降到现在的13.2小时，为公司少支付铁路局车使用费2000余万元；累计超额完成公司下达的经济责任制目标指标200万元以上。充分挖掘了技改后运输方面的最大潜能，为公司实现“三年翻番、销售收入过百亿”做出了卓越的贡献。

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篇2：医院基建办工作制度(2)

　　医院基建办工作制度（二）

　　1、严格按照施工图纸进行施工，不得随意更改设计，必须变更时，应征求设计单位同意才能进行设计变更。

　　2、必须要求施工单位按施工的要求施工。

　　3、及时做隐蔽工程的签证手续，做到真实反映工程的实际情况。

　　4、在工程施工过程中，现场基建管理人员应经常深入施工现场监督检查，确保工程质量。

　　5、工程竣工验收，各专业人员必须按设计图纸和规范全面检查，认可予以签字验收，工程不合格，基建管理人员有权拒绝验收。

　　6、工程竣工后监督施工单位在国家规定时间内完成工程施工资料和结算资料的汇编工作，按期完成工程结算。

篇3：技术学院维修改造零星基建工程管理办法

　　技术学院维修改造及零星基建工程管理办法

　　为了加强对维修改造及零星基建工程（以下简称维修工程）的施工管理，保证维修工程的质量，严格维修工程的预决算和审计管理，特制定维修工程管理办法：

　　一、维修工程的范围：

　　1、办公、教学、实验等公房及公共场所的维修改造；

　　2、教职工住房公用设施与公用建筑部位的维修；

　　3、后勤生活设施和用房的大中型维修；

　　4、校园道路、广场、环境绿化、景点、河（水）系驳岸、桥梁等零星基建工程；

　　5、水电设施、空调、电梯、风机、开水炉、沐浴热水器等设备设施的维修；

　　6、小型土建、水电改造、房屋维修等项目。

　　二、维修工程的申请与提出：

　　1、需要维修的部门根据实际使用需要，原则上在每年年末向后勤管理处集中提交下年度维修项目计划的书面申请报告（特殊情况下可临时向后勤管理处提出），报告写明项目要求及实施计划，提出初步方案；实验室维修改造应由学院教务处、设备处或相关系部在报告上签署意见。

　　2、后勤管理处接到报告后进行现场勘察，并对项目的建设规划及范围是否合理、项目的建设标准是否切合实际和必须做、建设项目的选择是否充分考虑学院的长远规划等进行审查；对需要立项的工程必须由具备资质的设计单位做出施工方案或设计，经有关部门论证后编制概算。对暂不立项的项目，要及时给予回复，并说明理由。

　　3、校园道路、景点、环境绿化等零星基建工程由后勤处根据学校实际，提出建设意见。

　　4、维修及改造项目的管理流程。

　　三、维修工程的立项：

　　维修工程采用集中立项与临时立项相结合，以集中立项为主的办法进行。

　　1、集中立项在每年年末进行，在各单位申请的基础上（含后勤管理处自己提出的项目），后勤管理处审核并会同审计法规处编制概算后提请院长办公会研究，纳入学院年度预算。具体实施时，后勤管理处征求所在部门意见后编制预算，报主管校领导签署意见后予以实施。

　　2、临时立项主要是针对无法预见且必须维修的项目的立项，由各单位临时申请，后勤管理处组织论证并编制预算，报主管校领导审批；5000元以内的项目由后勤管理处审批，报审计处备案；超过5000元的项目须由分管院领导审批，报审计处备案。

　　3、所有超过3000元的维修项目发包前须经后勤管理处初查、审计处事前审计才能实施。

　　四、维修工程项目的发包：

　　1、后勤服务公司有条件有能力承担的维修项目，原则上由后勤管理处直接发包给后勤服务公司，并签订施工合同；凡直接发包给后勤服务公司施工的项目，在编制预算时，须本着降低造价的原则，按项目所需材料、人工直接费计价，不计税金。

　　2、对后勤服务公司无条件无能力承担的项目即采取发外包的形式维修，按下列办法办理操作：

　　（1）对维修项目在5万元以上的项目必须按学校招投标管理规定操作办理。

　　（2）对维修项目在5万元以下的项目尽可能实施招投标管理，特殊情况下经分管领导批准，可由后勤管理处选择三家以上施工队伍，采用竞价、议标的办法确定施工队伍。

　　3、5000元以上的维修项目在项目在与施工方签订合同前，须经审计法规处审核并经分管领导批准。

　　五、维修项目的施工管理：

　　1、工程管理由甲乙双方各选派一名现场负责人共同对工程质量、工期、造价并按项目地点管理部门的相关规定进行管理与监督。

　　2、工程中使用的主要材料必须采用招投标方法采购（或招投标定价），由甲方在市场调研后指定规格、型号、厂家、品名及价格。具体办法见《零星及修缮工程材料采购及使用管理办法》。

　　3、工程隐蔽www.pmceo.com部位、土石方工程、拆除工程等要有详细记载，并由甲方现场负责人签字验收；工程量较大的隐蔽部位、土石方工程、拆除工程等要请审计法规处查验。

　　4、工程施工中一般不予变更。如确实需要变更，经论证后要填写《工程变更通知单》，说明变更理由，超过2000元的由分管院领导批准。

　　5、工程竣工后，由甲乙双方和使用单位共同组织验收，并填写竣工验收单。

　　6、工程资料送相关管理部门备案。

　　六、工程结算与审计：

　　1、工程竣工验收合格后，施工方在半月内将有甲、乙双方负责人签字的结算书和竣工资料报后勤管理处进行决算初审。

　　2、后勤管理处决算初审（15个工作日）完毕报审计法规处进行结算审计。

　

　3、后勤管理处根据审计法规处的审计结论及时整理档案资料，并根据合同规定提出工程决算意见，报分管院领导审批。

　　4、工程付款须有立项、预算、合同、验收单、决算及审计等全套资料，经后勤管理处相关负责人签字并报分管院领导签字后付款。

　　七、本办法解释权属后勤管理处，从二OO六年三月一日起执行。