商业物业租售运营机制:经营组织

　　第一章 商业物业经营组织

　　第一节 商业物业经营的含义

　　一、商用物业范围

　　由地区公司下属各项目公司开发、建设的所有用于营商或办公用途的物业，具体包括：

　　1、大型纯商业项目(专业写字楼、专业商场)

　　·整个项目用途是纯商业的，无住宅功能的，例如越华

　　·项目依托住宅区、商住结合，但单体面积40000㎡以上，例如骏景商业广场

　　2、非大型纯商业项目(地铺、商业裙楼、改作商用的架空层或其他场地)

　　二、经营的含义

　　1、指通过充分的市场调研，准确的市场定位，合理的规划设计，建造出优质的商业物业，运用富有成效的营销手段，租赁与销售的合理分配使商用物业建设良性循环，物业不断增值从而使公司利益最大化的行为过程。

　　2、具体表现为以下四个阶段：

　　(1)投资开发期

　　·市场环境调研

　　·项目可行性分析

　　·市场定位论证

　　(2)前期策划期

　　·专项市场调研及对手分析

　　·项目的发展目标

　　·规划设计

　　·确定具体市场定位

　　·总体市场策略

　　(3)租售推广期

　　·项目主题整体形象包装

　　·项目布局规划

　　·项目功能规划

　　·租赁与销售分配

　　·时期、区域划分及推广时机的把握

　　·阶段租售计划制定

　　·策略定价

　　·租/售宣传推广

　　·租售洽谈及签约

　　(4)经营期

　　·商家经营行为管理，包括对商家的经营范围及合法经营的管理、形象管理、污染管理等。

　　·物业管理：包括公共秩序、车流人流管理、货物运送、设施管理、安全等等。

　　·公共关系管理：处理与工商行政管理部门、环保、消防、公安、卫生检疫、街道、城管等政府部门的关系。

　　·经营期宣传推广确立市场形象，提高市场知名度和地位，吸引消费者来消费。

　　·定期翻新及注入新元素：以求保持新鲜感和贴近消费者。

　　·租金、推广费、管理费等收取。

　　·跟踪了解商户的经营状况，应对减租要求。

　　·增加设施或制造优势，为商家创造更好的营商环境，使物业升值。

　　第二节 商业物业经营机构

　　一、系统架构　见附件

　　二、分工与职责

　　1、地区公司营销中心

　　(1)代表地区公司对其管辖范围内的商用物业担当资产管理者角色及统筹策划、租售、宣传推广和经营管理工作，并向地区公司经营班子负责。

　　(2)指导、帮助、管理、监管地区公司属下项目公司对需要出售商用物业进行策划、销售及宣传推广工作。

　　(3)负责对用于出租的商用物业进行市场调研、市场定位、策划、招租、宣传推广及经营期经营管理和宣传推广工作。具体工作由营销中心商业物业经营部组织实施。

　　(4)对TJ商业广场、YH两个项目进行市调、策划、租售、宣传推广和经营推广工作。

　　2、项目公司

　　(1)负责对相关项目的商用物业组织协调包括：规划设计、建筑施工、装修、竣工验收、物业改造等方面的工作。

　　(2)受营销中心委托对需出售的商用物业进行策划、销售及宣传推广工作。

　　(3)负责协调营商与居住两方面的关系，以及完成营商所需的各种硬件和周边必备的条件。

　　(4)负责商用物业工程进度和质量的监管，以确保商用物业按时按质交付使用。

　　(5)根据营销中心的要求对建成商业进行改造或完善工程。

　　(6)负责现场招租处的建造和装修。

　　(7)负责租金收取工作，并按要求建立台帐，填写报表上报营销中心及财务部。

　　(8)与商户有关工程条件的谈判。

　　(9)对项目所属的商铺进行经营期内的工作。

　　3、广东康景物业服务有限公司

　　(1)负责对商用物业实施专业的物业管理。

　　(2)协调商户与业主之间，商户与街道、城管等政府部门之间的公共关系。

　　(3)协助商业物业宣传推广活动。

　　(4)根据租赁合同对商家进行现场的管理，包括经营范围、合法经营行为、店面形象、污染等等。

　　4、其他部门的职责与住宅开发的分工和职责大致相同。

　　三、岗位职责及人员定编

　　见附件

篇2：物业项目运营管理精要之合收控增

　　物业项目运营管理精要之“合、收、控、增”

　　目前，物业管理中存在很多误区，有人认为物业管理只要有好态度、好服务理念就行了，专业化并不重要；有人认为物业管理就是收费，收费率高就万事大吉，往往忽视了对成本的控制；也有人只把物业管理公司当作房地产销售的道具，殊不知一个没有品牌、没有服务内涵、没有管理个性的物业管理，根本不会成为地产品牌的有力支撑，也不会成为地产价值链中的重要一环。

　　物业项目管理是检验物业管理公司能力的“主战场”，笔者认为从物业项目管理和运营的角度，其精要可概括为“合、收、控、增”四个字。

　　合，即团队建设。强调一百人走一步，步步为营。任何管理的范畴都强调组织建设和团队建设，建班子、带队伍是管理者最常说的话。以下事例让我们明白团队建设不只是人的建设，团队环境才更重要。

　　某大型综合物业管理项目，办公地点比较分散，在实际管理过程中遇到这样一个问题：该物业管理项目虽有精细化的管理制度，明晰化的流程程序，但各部门却有章不循，甚至执规犯规，项目工程管理人员和客户服务人员一起挖项目的墙脚，承接业主的维修中饱私囊。公司总部发现这样的情况后，首先由现任项目经理进行全员培训，并惩罚了当事人，项目管理情况有所好转。但好景不长，不久问题又出现了，而且变得更加隐秘，甚至出现盗用库房材料和私自倒休等情况，物业管理费收取率直线下降，上半年只完成了全年计划的30％。公司人力资源部加大管理力度，频频更换项目经理，但效果不佳。后来公司成立了项目整顿小组进驻该项目，培训企业文化，培养团队意识，效果还不明显，此项目也成了物业管理公司的一块鸡肋。谁知该项目的转机竟然是一位保安员的建议，他在给物业管理公司人力资源部写的建议信中提出，物业项目的团队建设中要想做到上下一心，形成合力，最简单的一条就是让散落在园区各个办公室的主管回到一间大办公室，联合办公。后来公司采纳了这位保安的建议，项目调整了办公室，经过一个月的磨合，团队建设取得了初步成功。

　　由此可见，团队建设不是走马换将，简单的调整人员，重要的是调整环境，即外在的工作环境和内心的心理环境，因为环境能影响人也能改变人。物业管理项目的办公环境一般都是“地下工作者”，又因为用房紧张，见缝插针的安排往往使管理者较为分散，增加了沟通成本，妨碍了团队建设。

　　物业管理的团队建设还有一个重要环节，就是做好项目各部门的职责定位，客户服务部应有权限管理保洁和安全管理人员，将他们归属到服务序列，将工程管理、绿化管理部门归属到服务增收部门。团队必须做到职责界定清晰，整体协调才能形成强大的合力。

　　收，即物业管理相关费用的收取。有人认为物业管理费用的收取是客户服务部的责任，其实物业管理费用是关乎一个项目全员的事情。首先，客户服务部要将所有业主的信息收集到位、管理到位、更新到位、维护到位，并根据收费的难易程度分析、制定合理的收费方案。业主拒绝交费的主要理由是建设开发遗留问题，因此，收费团队最好两人一组，由客户服务部人员和工程管理人员组成。开发商遗留问题主要是工程问题，工程人员参加收费，可以第一时间对业主提出的工程问题做出专业性结论，界定是开发商问题、是业主私自改建问题还是物业管理公司的问题，以便及时解决，提高效率。同时也会减少业主的不合理拒交借口，促进物业管理费用的收取。

　　同时，物业管理收费也要懂得灵活取舍，如果确是物业服务和工程管理中的问题，物业项目部就要及时解决，让业主认可管理服务工作，减少收费的阻力。

　　如果业主提出的问题不属物业管理公司的责任，也要耐心解释说明，积极协调解决，让业主感到我们的诚意。在收费过程中，要做到人性化，情、理、法相结合。

　　控，即控制成本。物业管理成本控制有两个重要方面：一是固定资产盘点，二是物业工程、食堂、办公和绿化等库房统管控制与管理。固定资产管理反映财务与物业项目行政管理部门的配合程度，如果在项目管理中两个部门的台账不能统一一致，就会致使财务固定资产折旧成本增加。

　　一些物业项目管理过程中出现了管理人员承接私活现象，换人调岗很难解决问题。其实管理的关键就是库房管理，只要严格控制库房材料，就能将私自承接的现象控制住。库房管理要从采购开始，采购要建立供应商

资料库，坚持货比三家原则，采购入库和出库管理岗位分开，领用流程清晰明确，要有记录和领用人签字。物品领用后要有使用跟踪，如果工程管理人员领用灯泡进行公共区域路灯更换，在更换后要有客户服务人员验收是否安装到位，如果是为业主更换，客户服务人员要对业主进行回访。对于物业管理项目而言，控制成本就是节省成本，节省成本就是创造利润，而且是没有任何成本发生的纯利润。

　　增，即积极寻求增收之源。物业管理项目开源节流需要高科技的运用，如物业信息化管理系统的运用，可节省内部人员管理成本，提高工作效率，加强物业管理各部门的联系，促进内部管理流程的优化和固化。其他科技措施的运用，如雨水回收、公共区域照明太阳能技术的利用，既能提高项目品质，又可增加收入。

　　在物业管理项目中，增收主要通过工程维修的有偿服务和绿化养护的增值服务来实现，特别是在大型综合物业项目中最为明显。大型综合物业一般在远离城市的郊区，配套设施相对较少，因此其房屋的工程维修，户内设备如中央空调、新风机组等设备维护都是物业管理收入的增值点。大型综合物业项目的绿化和庭院养护是物业管理的另一个增值点，通过物业绿化的专业管理，如防虫消杀、草木修剪、园艺管理、室内健康植物搭配管理等，每年的增值收入相当可观。

　　从物业项目运营管理的角度把握了“合、取、控、增”的精要，才能做到管理有序，经营有方，取得项目管理的成功，为物业管理公司品牌建设服务。[文/张义军]

篇3：城市花园一期项目物业运营预算编测说明

　　城市花园一期项目物业运营预算编测说明

　　编制目的：估算物业售后净支出，反映项目物业管理前期盈亏预期 。

　　测算前提：1、从项目接管开始(以首期发售房入住日为准) 到接管面积饱和时。

　　2、 以接管项目为测算对象，不涉及物业管理公司本部。

　　3、不受会计核算、报表口径局限。

　　4、适应于集团内新项目可行性、新项目物业管理分析测算。

　　测算依据：1、营业收入按集团有关确认规定。

　　2、营业成本、期间费用按权责发生制确认。

　　3、国家、地方政府、集团有关物业管理内容、标准法规政策规定。

　　4、接管项目规划设计指标、交付标准、售楼书、销(预)售合同。

　　5、集团或所在区域、公司平均物业管理费收缴率水平。

　　测算原则：1、谨慎性。不高估收入(收费标准、收费率) ，不低估成本费用。

　　2、重要性。保证测算结果的正确性，避免出现重大缺、漏项。

　　3、实质重于形式。对政策界定尚不明确的问题，根据业内惯例和现行操作的可行性判断。

　　4、直接费用直接计入，不能直接计入的费用采用适当分配方法分配计入。

　　测算时间：1、地产进行新项目可行性论证时。

　　2、物业管理公司对外接盘时。

　　3、物业管理公司接管地产楼盘前。

　　测算分工：1、集团内项目，除“开发商承担费用”由地产公司编测外，其余均由物业管理公司编测。

　　2、集团新项目可行性论证时的测算由地产公司项目发展部门组织。

　　3、对外接盘均由物业管理公司编测。

　　4、汇编后的测算稿，地产公司、物业管理公司各执一份，同时报集团财务管理部、物业管理部审核、备案。

　　注意事项：1、坚持以收支事项为测算基础，合理建立量—价—时计算关系、力求体现计算过程。

　　如“饱和营业收入”测算表中不同收费标准的收费面积应对应建筑结构形式单列(在该建筑结构形式下增设行次)。人员可采用0.5个人、1.5个人等非整数方式计算费用。

　　2、饱和营业收入按权责发生制确认测算，营业收入(管理费)=饱和营业收入*收缴率

　　3、区分单价和成本/M2、收入/M2的不同，区分管理面积、建筑面积、收费面积、计费面积(计算成本、费用的面积)的不同。成本/M2、收入/M2按收费面积计算。

　　4、委托资产经营收入分业主委托、开发商委托，同一资产不要重复测算。

　　5、测算时必须充分了解项目的结构、用途、周边环境、各种配套设施、运作的标准和方式、费用的结算内容与方式等，并根据这些情况的变化及时调整基础测算数据，力求测算依据充分。

　　6、测算的时间跨度可按“测算前提1”根据实际情况增减。收支项目宜增不宜减。

　　7、尽可能按本格式内容估测、填制完整。若时间或基础资料不允许，可先不填写数量、单价。

　　必要时可增加层级或另行设置的计算底表，并设置链接公式。

　　8、同一项目每次测算结果应另存而不覆盖，以便动态反映、跟踪以了解变化。

　　9、行列项目增减、层级省略、不填写数量、单价时，要相应调整公式设置。保持表与表、及数据之间对应关系、钩稽关系正确无误。如：营业收入测算表某住宅的测算期收费面积应等于基本情况表相对应的收费面积。

　　**企业股份有限公司财务管理部