非人力资源经理的人力资源管理讲义
第1讲 成为部门主管心态及形势变更
【本讲重点】
由属下变主管--心态调整的必然性
心态转变的心结
懂得人力资源的好处
由属下变主管--心态调整的必然性
任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢?
【自检】
人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢?
见参考答案1-1
人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。所以，作为一个主管必须学习很多人力资源管理的基本能力。
心态转变的心结
统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。
1.升迁并非因为管理能力强
员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识;另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为主管的员工进行必要的培训是非常重要的。
2.时间差≠管理能力的提升
时间差就是工龄的增长。工龄的增长并不代表员工在公司里担任的工作内容有大的变动，很多员工在公司里干了三五年，其实所做的工作都是一样的。既然如此，也就很难保证其能力会不断提升。
3.管理很难一步到位
在前面两个前提之下，如果要让一个好的部门经理也就是非人力资源管理的经理具备相当强的管理能力(我们认为其中最主要的是人力资源管理能力)，一定时间的培训是这个过程中的关键。
选购商品可以一步到位，例如买冰箱，你可以买最新最好的产品，但是管理不可以一步到位，可能需要较长时间的经验积累。所以，部门经理转换成人力资源经理其实不太容易，但是人力资源观念如果能够深深地植入他的脑海，对其成长就有很大的帮助。
【案例】
超级业务员变成不适任主管的实例
某企业的一位营销业务员，很会做生意，超级的(super)。但是他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃定单”，但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，大家认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了，必须花很多时间看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的整合也越来越乱。所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好，但是作为部门主管，他并不适任。
这个例子告诉人们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说他不一定适任主管。所以在提升员工为主管时，首先要考虑他适不适合。如果确实不能胜任，就应该对他进行培训。所以现在有很多企业实行双职能位置：一个是主管位置，另一个是专业制，这样就可以让企业的人才不断发展。
懂得人力资源的好处
根据经验，人力资源主管有很多事情必须与非人力资源部门的主管进行沟通。那么，要做好非人力资源主管，了解人力资源管理工作也会有很多好处。
1.你将有能力招聘到非常好的员工
因为懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。
2.你可以创造一个很好的工作氛围
也就是懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使整个部门的士气得到提升。
普遍来讲，把普通员工当作非人力资源主管进行培养的过程中，人力资源管理方面的培训是很有帮助的。
【案例】
研发部门员工的特性是比较独立的，员工在研发的过程中，研发主管跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃的。所以研发主管如果一直在强调技术上的东西，没有想到怎样创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长将是很有限的。
某公司研发部门主管就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专利产品。因此这个研发部门的经理就在奖金设计上想了一个办法，作出了明确的规定：如果研发人员取得了一项国家专利发明，公司就把他的实验室用这位研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。设计的时候，他就考虑到了人力资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。
【自检】
某工厂一位质量控制部门经理，因为他工作很认真，质量不合格的产品总逃不过他的眼睛，所以平常人缘很差。你认为他怎样去学习人力资源管理的技巧和方法呢?
见参考答案1-2
这中间同样需要非人力资源经理学习一些人力资源管理的方法和技巧。这样的学习也为他大大开拓了将来发展的空间。
在IBM公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。为什么呢?因为他们认为，要胜任公司的总经理，如果没有做过人力资源经理，他怎么能够掌控整个公司人力资源的运用呢?至于一个人的优点、缺点，或者他的发展潜力，只有在他当人力资源经理的时候才能看得比较清楚，因为部门经理往往会忙于他专业的东西。这也就告诉人们：从部门经理到人力资源经理将是你未来发展的空间。
【本讲小结】
非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责，要让他们喜欢这个组织，很喜欢你这位主管给他的协助，因此，作为非人力资源管理者的你，要学习一些人力资源管理的知识。
所有非人力资源部门的员工都期望主管能够带领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员工得到学习的机会，他将会很高兴的。所以非人力资源主管也要学习，帮助企业的员工提升学习成果，提高培训的效力。
经过心态的调试和整个外界形势的整合之后，非人力资源主管自身能力的提升就显现出来了。
【心得体会】
第2讲 部门主管如何与人事人员配合
【本讲重点】
了解公司人事规章
遵守现行人事作业流程
明确人力资源部门的功能
公司对部门人力资源管理的要求
确定人力资源部门能给予的资源
了解公司人事规章
要了解公司的人事规章，其中很重要的一个关键是明确公司现行的相关办法。因为一家企业的人事管理规章一定要随着外界环境而做适当的改变和调整，因此非人力资源的经理对人事管理规章的了解非常重要，只有非常了解了，才能够在运作人力资源管理的过程中做到有章可循。因此了解人事规章是第一要务。
1.新员工报到要先让人力资源部门知道
例如招聘员工。新员工是由人力资源部门来通知录取，还是由部门经理来通知录取?
在公司整个人事招聘的流程中，到底哪一段是人力资源要做的，哪一段是部门主管要做的，这些都会有明确的规定。
2.公司是否规定各职位员工薪资的上限
公司员工的薪资报酬，不同的职位常常都会有一个上限，如果超过这个职位的薪资上限，就会造成公司内部的不公平，因此公司规定写得很清楚。这种事情是要保密的，但是作为一个部门的经理，是有权力知道部门员工的薪资状况的，不管人力资源经理有没有提供这方面的信息。
从以上两个例子来看，首先要明确公司现行的相关办法，每一个非人力资源经理都要知道公司人事管理方面的流程。
遵守现行人事作业流程
明白自己在作业流程中应遵循的工作，就要明白自己在作业流程中的顺序。就是在所有的，不管是招聘、培训，还是薪酬的作业流程中，身为非人力资源的经理，在这个流程中哪一段要出现，哪一段是由你做决定，都要非常明白。
1.【举例】绩效评估的一般流程
图2-1 绩效评估的一般流程
绩效评估时，首先由人力资源部门将评估表发给各个部门，然后部门经理交给所有被评估的员工，填完之后交给经理做评估。评估时要和员工面谈，然后将评估的结果转到人力资源部门。
部门主管在跟人力资源部门的互动中一定要了解公司的作业流程，对每一个环节都要很清楚，要确认无误。
2.掌握各项作业所需的时间期限
所有的相关作业都有一个期限，各部门经理要把握好这个期限，否则后面的流程就会受到阻碍。
还以绩效评估为例。所有的公司都是以各部门的评估为基础，因此其时间长短都会影响到整个评估流程。所以非人力资源的经理在做绩效评估的时候，一定要确保评估能按时完成，一般是一个月之内，如果是部门内部评估，可能要两周之内完成。期限的掌握是非常重要的。
3.督促员工配合
作为非人力资源经理，要督促员工配合人事作业流程。员工也是人事作业流程中间的一环，作为部门经理，你当然不希望任何人耽搁你这个部门的工作。例如做绩效考评，部门经理把评估表交给员工时，要提出要求，要多长时间之内交回，例如一周或者50分钟一定要把评估表交回来。可见，督促员工做好配合工作也是非人力资源部门经理的责任。
当然，作业流程中可能还涉及到其他部门的配合，特别是人力资源部门，这需要大家通力配合。
【自检】
作为部门经理或即将上任的部门经理，你对与自己相关的各个工作流程都清楚吗?填写下表，它将使你以后的工作更顺利。在业务栏填写业务名称，如“绩效评估”、“招聘员工”。“流程”、“你的角色”、“与人力资源部门的关系”三栏是重点，要尽可能详细填写。
业务 流程 时限 你的角色 与人力资源部门的关系 与其他部门的关系
明确人力资源部门的功能
1.确定人力资源管理部门
首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业部门。在国内，规模在500人以下的企业在人力资源管理的操作上是很不完整的，只是有重点，但没有全面的整合。没有正式的人力资源管理专业部门的公司，其功能可能是管理部门内设置人力资源科，有些中小企业由财务部门人员兼任人事工作。
2.人力资源部门的功能
人力资源部门最多的功能是招聘和培训，这是国内人力资源部门最强的两个项目。其他像薪酬、绩效，以及福利等相对而言是需要强化的部分。总体来讲，人力资源部门的功能可以列举的大概有：
招聘任用
训练发展
绩效评估
薪资福利
异地调迁
劳资关系
企业的人力资源工作当然希望把这些功能都发挥出来，但是这些功能的重要性是不一样的。以经验来看，最重要的还是招聘任用和训练发展。这并不是说绩效考评等其他功能不重要，而是说如果没有前面这几个重要的环节，绩效考评非常难做。虽然也期待人力资源发展的前景越来越好，但是作为部门经理是没有必要学那么多的，部门经理的重点是怎样去配合实现上述功能，或者是明白这些功能的概况及如何运用，不必学得太专业。
◆例如招聘任用，部门经理大概要了解的就是知道怎样去找到优秀人才，学习一些面谈的技巧，真正帮企业找到好人才，这就是配合运用。
◆再如培训，部门经理需要做什么呢?只要把培训的需求提供给人力资源部就行了。本部门内部也可以建立自己的培训体系，让自己部门的员工学习得更加完整，这是你可以做的。但整个企业培训的设计对部门经理来讲可能太专业了。
◆至于薪酬，作为一位非人力资源的经理，你也不用花费太多时间，你可以做的是，代表公司看看外界的薪酬市场的状况如何，然后把信息带回来，让人力资源部门替你解决，让人力资源部门得到信息之后，再做适当的调整。
这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合，非人力资源部门与人力资源部门两者之间的配合越密切，企业里的一些相关问题就越容易解决。
公司对部门人力资源管理的要求
1管理好公司的资产--人
公司对部门经理在人力资源管理方面的要求是什么?
对公司来讲，人就是资产，员工就是资产，所以部门经理扮演的角色是在看着这个资产，这个资产从部门经理选进来，到训练他成长，运用他，给他加职或以至于辞退，即选、训、育、用、留、退的全过程都与部门经理紧密相关。可以这样讲，资产摆在那边，如果不好好地给他肥沃的土壤，让他发芽长大，可能就荒废了。所以这个资产既然交给了你，你就应该好好地保护他，好好地培育他，这些工作就是人力资源管理的工作。工作做好了，它会不断地增值，就如房地产，在好的经济环境里，它就会不断增值。
那么，对于公司的资产--“人”来讲，谁来培育这样的环境呢?那就是公司的资产管理者--部门经理。部门经理如果能让这个资产实现增值效应，也就达到了公司对这个部门人力资源管理的要求。
2.尊重人力资源专业性的规章
公司还希望部门经理尊重人力资源管理部门专业性的规章制度，两者之间不要产生冲突。常有这样的现象，例如公司规定请假要提前申请，可是部门经理觉得工作太多了，就拒绝批准或者禁止员工请假，这就破坏了公司的请假制度，甚至会造成人才流失。所以部门经理应该尊重人力资源管理专业性的规章制度，如果人力资源管理做得好，你的部门乃至整个公司就会是一个融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队。
确定人力资源部门能给予的资源
1.人力资源管理专业的情形
前面介绍了许多要与人力资源部门配合的理由，那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢?他们能给予你什么帮助呢?
首先要了解人力资源管理专业的情形。一般的人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。这些都是很专业的知识，无法在较短的篇幅内讲清楚，但这方面的专业书籍非常多，可以参看。
【自检】
下面是三位部门经理对人力资源部门的一些期望，请你看后回答问题：
对他们的这些想法，你的看法是什么?
见参考答案2-2
2.部门经理与人力资源部门的整合
目前，国内许多企业人力资源管理的专业水平不够高，亟待发展。因为人力资源管理才开始起步，没有多年积累的专业经验，有些公司内根本没有人力资源专业，只有一位行政助理人员，无法期待有多大的帮助。这个问题怎么解决呢?一个办法就是把这些人力资源的管理课程，纳入到公司部门经理的培训中。这样就可以使企业的非人力资源部门提高人力资源管理的专业能力，以弥补人力资源管理的专业水平不高的状况。
一般说来，部门经理与人力资源部门的整合大概有以下几类：
◆定期的会议交流
许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。
◆正确处理人事问题
有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理。
◆参与制定规章制度
如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。例如企业要设计出差的办法，涉及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参与制定。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。
【本讲小结】
本讲主要介绍了部门经理与人力资源管理部门的配合工作问题。
非人力资源部门经理首先要熟悉企业的人事规章，并遵循企业的人事工作流程。另一方面，非人力资源部门经理还要了解企业的人力资源部门，不仅要了解其机构的设置，还要了解人力资源部门的功能，明确它能够对自己提供哪些专业的支持和帮助。还要明确，企业要求你在人力资源管理方面做些什么。当然，这些都需要学习一些人力资源管理方面的专业知识，但不必学得太深。实践证明，非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。
【心得体会】
篇2：香港物业的人力资源管理(讲义)
香港物业的人力资源管理(讲义)
一、物业管理的社会目标
物业管理中除了法律和经济目标以外，第三个重要目标是社会目标。达到这个目标需通过物业经理的下属与他/她的客户物业的住户或业主的配合。如何处理好与个人，团体及个人和团体之间的相互关系，是物业经理特别需要注意和运用管理技巧的地方。
1.情况经理
物业经理必须学会做一个情况经理。这是说他/她必须很好地了解自己的下属人员及他们的作用或职责，以便确认他们是否有继续接受培训和发展的能力，并在他们作决策过程中给予帮助。人们常说，在一个机构里如果存在玩政治手段和人际关系问题，那么顺利的管理运作就会受到逆向影响。那些状况对物业经理来讲是非常熟悉的，如缺乏面对面的交流。缺乏信心和动力。工作没有积极性和紧迫感等。这些都是管理不善的突出表现，最后导致管理失败。这些状况会在职员中滋生疑惑，必须尽早察觉和杜绝，防止蔓延。所以物业经理应该估计每个情境，在解决问题和作决策过程中多智多谋;找出问题的根源，快速作出决定。拖延不仅消耗时间，还会滋生更多的问题和纠葛。更重要的是，如果前个决定没有取得预想的结果，那么物业经理必须采取应急计划。每个决定都需预备应急计划。在日常运作和处理人际问题中，物业经理应该寻找时机教导其下属如何处置棘手的人和情况。有时碰到一些情况，物业经理不如采取一种顾问性或支持性姿态，而非直接和主导的角色，让职员对参与决策过程逐渐产生信心。因为决定是在多数职员的共识上作出的，所以他们会对自己参与决策过程感到自豪。
2.授 权
让你的工作人员有机会充分施展才能，给予适当的指导，并让每项任务制定具体目标。把工作委任给你的属下，同时监视他们的工作进程。诚恳地检测他们所完成的工作，共同制定下一步的战术。管理职员的工作需从体恤\体谅的角度出发。
3.团队精神
有了好的领导和足够的训练，管理人员才能在团队里展开有效的工作。领导水平的提高会导致团队精神的相应提高。所有工作人员都会把同事视为一个大家庭的成员，为了一个共同的目标 而努力，管理目标物业经理--他们的上司制定的。
4.如何管理客户
即使工作人员在日常管理工作中发挥出色，入员内部问题得到恰当的解决，物业经理的工作也只是做好了一半。最后的成功取决于对客户(住户、业主或租户)的管理。 常常有人对管理角色产生错误的认识，这是不足为奇的。他们会错误地认为经理关心更多的是他们的经营利润，而不是正常的日常管理，所以他们对控制运作费用不会给予充分的关注，等到预算不够支付费用时，就会要求增加管理费(公契和/或管理协议里有这样的条款)。但现在的趋势是，增加管理费需要征得业主的同意。不信任会引起疑惑--这种情况往往掩盖在对某一管理决定或开支缺乏了解，信息不足和不全面的外表之下。与个别业主。住户或租户之间的沟通障碍会因为管理人员不注重“社会心理学”而变得严重。人们在遇到管理上的问题时需要别人的帮助和理解;一个有耐心。能体恤人且愿意听别人诉苦的管理人员肯定大受欢迎。有时候只需要一点点帮助或一个友好的姿态，例如，让有意见的客户填张表而不要求正式的意见书，或打个电话或礼节性地拜访，问问某个投诉的问题是否已经解决，这样做能为将来解决问题铺平道路。成功的关键在于让业主。住户或租户了解情况，让他们站在你的一边，支持管理决定的执行。然而积极参与和直接干涉之间是有界限的;物业经理须特别注意不要过分迁就而无视管理准则。那种“尾巴摇狗”的情况，就是说业主或业主委员会在日常管理运作上扮主导角色的情况，是危险的，必须避免。物业经理的作用是像任何一个专家或专业人员一样履行专业职责，他/她首要的目标是为了业主最大的利益管理好物业。
5.社区精神
香港的物业经理与管理一个市镇的经理相差不远。像管理杏花郊、第一城、太古城那样的大型房地产，物业经理要管理一个有四五万人旧的社区。这规模其实已经是一个拥有全部基础设施和康乐设施的小市镇或自治区。所以物业经理的社会作用很重要，要给住户创造和谐和归属感。在一年里，特别是节日，如圣诞节、春节、中秋节和端午节，要组织社区活动让住户参加。博览会、教育展览等都要事先计划，争取管区董事会的赞助和政府机构如警察局、消防局的支持。物业经理很有必要与管区办事处、管区董事会、业主委员会和其他政府机构保持良好的合作关系，促使合作的社区精神的形成。这是房地产管理成功的要素。物业管理终究是对那些享有物业权利的人的管理。了解和注重社会心理学并试图把它运用于指导人类行为，将有助于物业经理在事业上取得成功。
二、物业管业处(EMO)
(一)绪论
怎样成立一个物业管业处呢?理论上，物业管业处的大小决定了它实际管理活动的职能的大小，涉及多种专业的人力资源，其基本的因素不仅仅局限于以下几个方面：
1.物业的单位或套房总数;
2.购物中心商业用地的总平方英听数;
3.运动和娱乐设施管理;
4.泊车管理;
5.总办公单位数等;及更重要的;
6.使用各种设施的住户/租户总数。
如果发展项目有足够的商场面积不仅供邻区而且供地区性购物之用，那么对该物业的密集使用明显会出现更大的冲击力。公共节假日期间其他区域的顾客也会前来购物，这样会在某种程度上影响住宅区的安全管理。交通管理。康乐设施(如花园或风景区)的使用和享受。像这上类综合性物业的典型例子有太古城的城市广场和沙田的新城市广场。上千人，有些还拖家带口的群集于这些购物中心，常常转悠几个小时，作为度假的一个内容。舒适购物，或只是在购物中心例览商品橱窗，已经成为香港人的正常生活方式。另外，物业管理可能只涉及一两幢同底座设停车位的高层住宅楼。在这种情况下，所需管理人员很少，可直接由业主法人雇请和管理。这种小型物业管理构成代理物业管理公司合同管理的大型投资配搭的一部分，所以，它与物业管理公司的指挥部相联系。指挥部和分散的管业处的关系和逐级控制将在“连接杆”概念一节中作进一步解释。
二)组织理论
在现代社会的巨大变化过程中，香港在组织和结构形式上也发生了相应的变化。如过去的20年里，传统的组织方式和充满宗族色彩的大家庭企业已经逐渐接受现代组织，培训和教育概念。那些已经面临激烈的竞争者和这个大社会新的挑战的企业，因为没有给自己的组织引入“新血液”，最终被淘汰，让对手取而代之。《缺乏理智的时代》一书的作者查尔斯•汉迪在书上写道，变化是学习的同义词;并指出“联邦”组织正在发展。作为旁白，让我们先看看官僚模式。有些人会说，如果一个管业处室要有效地运作，官僚政治是必要的。然而，事实上，一个只有几个主要人员的管业处可能会比一个既有经理又有房地产官员、社区官员、大厦监管、运动主管、工程师、技术员等的庞大机构更有效率。在一个理想的官僚模式里，必要的权威只局限于在明确规定的范围内发挥作用。组织形式遵循等级原则，即每个低级官员处在高一级官员的管理和监督之下。这种组织管理缺乏伸缩性，促成不带感情成分的非人性化关系。官僚建制中的这些内在特点会阻碍职员间及职员与住户或租户间的交流。管理人员循规蹈矩的工作方式会使大多数投诉者。业主，住户。租户和来访者感到失望。那么，管业队伍就不可能有效地开展工作，他们的效率会降至被普遍接受的管理水平之下。如今这种东西就叫代议制政府，或叫民主制。官僚作派或官僚体制必须纠正，无论何时何地只要可能就要消除。物业经理必须对此有所准备，采取非官僚行为，利用电话和人际关系，减少官样文章。
(三)联邦组织
随着组织结构简而精的原则，出现了发展联邦组织的世界性趋势。就像政府的联邦形式，如美利坚合众国、加拿大和德国，各州、省在共同利益的基础上以联邦契约联在一起--联邦政府提供国防和经济保障。对于跨国公司和许多地方物业管理公司来说，他们管理的楼字投资扩大或者缩小，联邦组织给它们提供了理想的结构形式，在让各管理机构有适当的自治权的同时，对用钱和主要人员配置保持足够的控制。物业经理负责各自手下的物业投资配搭，还负责向中央管业处说明各自如何获得最大利润和有效管理的途径。分散管理也使主要管理者有更多的时间致力于政策制定和创造性思考。在实际操作过程中，要掌握分散管理的度，要根据具体情况而定。这就需要高级管理人员有足够的工作经验、预见和判断能力。
(四)利润中心的分散管理
1981年，香港土地有限公司听取了管业顾问的建议，按这个结构概念进行了重新组合，六个自给自足的利润中心相继成立。虽然这个体制根据具体情况几经修改，但是以利润中心为形式的分散管理概念的基本原理已在香港的物业管理中被证明是成功的为了支持利润中心还成立了三个部门，其中只有两个值得一提-----市场和管理部。负责发展和执行物业管理政策，下设五个科室：
•市场分析和研究
•租约管理
•租户关系
•预算和管理信息系统
•办公室和人员管理一确保团体用人政策的实施或适应团体的需要。技术和租赁服务部。它负责技术管理运作，并监视利润中心运转的技术水平和政策实施。由管业顾问提出的主要目标是通过分散权禾怖决策权，使各管业处之间掌握更普遍的管业专业知识。--利润中心对该组织的日常活动有直接的权力，主要集中在如何最大限度增力收入和减少开支方面。这些工作部门有职务权力或技术专长，负责研究“法规”以规范物业经理的工作，通过预算和管理信息“保持点数”。
(五)工作说明
好的管理方法是让每个工作人员都了解他/她的工作性质和范围，以便知道该怎么做。通常，工作内容和职责包括在特意为该职务制定的工作说明里。所以有必要让他/她及他们的主管有机会阅览工作说明，明确该说明对各方当事人都合理。合适。除了定期复阅工作说明与实际所做工作相对照外，最好在职员刚被录用首次与物业经理或主管见面时审阅他/她的职责。如果以后工作内容有所变动，工作说明须重新拟定。一个管业处如不实行这种工作说明制度的话，对工作人员的工作就无法评估。有时因为工作发展和业务拓展，工作人员所做的工作随之提高了一个层欢而又未能被高层管理人员察觉到。如果尽早注意到这种变化并且增加相应的责任，就能很好地调动工作人员的积极性，使之在工作中投入更大的热情。
(六)工作说明样本
物业管理中每个工作说明都要根据具体职位的要求来制定。下面几个主要职位的工作说明仅提供一般性参考，给你在制定具体工作说明时作为指导。这些样本提供了基本职责框架。
1.办公室管理和人事服务
•办公室经理
•会计主管，助理会计主管
•收款员
2.行政助理
•私人秘书、秘书
•高级职员、职员1、职员2
•接待员/打字员
司机/听差
3.租户服务和社区关系
•物业经理助理(物业服务部)
•高级物业助理(住屋部)、物业助理(住屋部)物业助理(商场部)、物业助理(车位管理部)
•物业总监管、物业高级监管、物业监管
•主园艺师、园艺师
•社区关系官员
4.运动与娱乐
•运动中心经理、运动中心主管
•游泳池主管
•运动中心服务员
•救生员
5.技术服务、维修与保养
•物业经理(技术服务部)
•工程师
•维修官员
•技术员