中心小学布局调整和资源整合情况汇报

　　一、学校资源整合的基本情况

　　20**年前中心小学有一所中心校，十所大村小，六个下伸点，共十七所学校，50多个班级，120来名教师，600多名学生，80多名幼儿。分布在17所学校，其中中心校有学生170多名，幼儿20多名，大村小光明和吉达也就有学生70多名，最小的学校还不足20名学生，最小的班级只有2名学生，120来名教师相对分散在这17个学校中，不用说搞素质教育，就连正常开足课时开全科目都很艰难，有的教师不得不一周跑几个村小轮流上课，也不用谈教学质量，能完成教育教学任务就不错了。

　　20**年下学期按照教育局的文件精神,根据我校的实际,开始进行布局调整。经过几年的努力，现在我们中心小学只有1所中心校是完全的，两个只有4个班级的大村小，4个有一个班级的下伸点，4个只有学前班的下伸点。班级有31个。与20**年前相比，减少8所村小，班级减少19个，现有学生754名，比20**年前增加了150多名，幼儿127名，比20**年前增加了50多名，中心校现有学生613名，比20**年前增加了440多名，教师现在102人，减少17人，其年龄结构是：40岁以下教师22人，41--45岁的25人，46--50岁的26人，50岁以上的29人(其中56岁以上的11人)，学历结构是：民师转正80人，师范类(第一学历)7人，其它中专毕业生15人。

　　二、整合调整后的优势

　　布局调整后学校的教育教学各个方面都呈现出了决对优势。第一教师相对集中，优化了教育教学资源，调动了教师的积极性，不仅开足了课时，开全了科目，而且教育教学质量也不断提高，得到了上级部门和社会的一致认可。第二方便了管理，过去检查一遍用时三周左右，现在随时随地就可以查，把管理的力量投放到中心校，相对来说提高了管理效率。第三调整后其它几所学校的资源足可以满足现有几所学校的使用，足可以集中使用办学经费，改善中心校的现有办学条件，不但使校园、校舍焕然一新，还增添了语音室、多媒体教室。第四教师、学生的相对集中，学校可以做长远规划建寄宿制学校或者封闭式的学校，为长期办好人民满意学校奠定了坚实的基础。

　　三、存在问题

　　1、教师的年龄偏高，学历层次低，虽然相对集中，但也很难适应新的课改需要。

　　2、布局调整从多种角度说都是一件好事，群众也认可，也或多或少增加了群众的一点负担。

　　四、今后的目标

　　1、如果寄宿制学校办得好，上边支持，群众满意，那么就办一个师生封闭式的学校，免去家长接送孩子的后顾之忧。

　　2、整合后的剩余教育资源集中武装中心校办出特色。

篇2：物业管理公司内部资源整合

　　物业管理公司内部资源整合

　　一、对于物业管理公司资源整合的理解。

　　1、物业管理公司资源是指包括物业管理公司的人力资源、财力资源、物力资源，简单的说，即人、财、物；按照获取的方式又可分为内部固有资源、外部可利用资源两大类。内部固有资源即为创立或维持公司运作的基本资源，外部可利用资源意即无产权有托管期限内使用权资源和因接管新物业随之附加的资源成潜在资源。

　　2、物业管理公司资源的整合。

　　简单的说就是针对物业管理公司不同发展阶段的运营状况，以保证物业公司持久经济收益为目的，重点以人、财、物三个方面资源为对象进行科学地、合理地组合，以促使物业公司能够在各个发展阶段持续发展和经济效益稳定增长态势的内部组合调整的手段。

　　3、关于资源整合的说明。

　　资源整合是企业为获取持续稳定的经济收益，通过对可利资源的不断调整以达到或接近达到内部、外部资源的最佳使用的目的，以期最大可能的适应市场的变化，在市场变化前变化，最大可能的有效利用资源，最大可能的降低成本费用，最终达到持续稳定获益的目的。

　　二、不同物业管理公司在不同的发展阶段对于资源整合的需求，粗略的分为3大类；

　　1、市场规模型的物业管理公司；

　　1、此类型的物业管理公司的特点是：

　　A、管理面积大，如上千万平米管理面积的物业公司，已完成管理佣金固定、相对稳定的收取模式，有较稳定收益，尽管纯利润目前不高；

　　B、由于规范效应，现金流量较大，资金总体可利用率较高(相对于其他现金流量大的行业而言)，有可利用空间；

　　C、由于现金流量大，必然导致资产及其可利用附加值增大。

　　②由于上述特点，该类型物业管理公司实际上已基本完成规模管理的基本框架，以提高效益为目的的转型的特点，是以充份利用资源，如现金流投资(通过经营将业主同意投资的经营盈余用于金融投资等)，大规模管理的物业的整体商业行为(如在各个住辖物业内开办连锁经营项目)为手段，达到扩充资产的目的，以弥补物业公司相对其他有关行业而言资产比例较低的不足，最终通过资产运营完成物业管理公司进一步发展的道路。

　　2、扩张过渡型；

　　1、为什么叫扩张过渡型呢?

　　这是由此类物业管理公司特点所决定的。

　　A、扩张过渡型的首要特点是基础好。一般在扩张前有较好或相对稳定的经济效益，所辖物业在相当长的时期内有较好的管理基础，人员素质基础好，规模不大，但所管理物业收益较好，有扩张的基础。

　　B、由于企业自身发展的需要和市场的逼迫，力图拓展管理面积以提高经济、社会效益，如深圳有些乙级物业公司或未到100万平米的甲级物业公司。

　　C、开始明确追求社会效益的同时，重点追求经济效益，确保种“一棵树活一棵树”，较二、三年前片面追管理面积而言进入比较理性的管理阶段。

　　②由于以上特点，扩张过渡型物业公司往往在转型中在确保现有收益的情况下，充份利用已相对富余资源进行“一边抢盘、一边调整”，以求扩大收益规模。此类型物业管理公司在这个阶段，人、财、物等资源的重新分配最大，对企业原有机制，故有观念调整最频繁，难度和“痛苦”程度最大。同时，在这个过程中，如果调整的目标、手段和效果不能适应市场和企业自身的要求，经营风险也就相对增大。

　　3、固定稳定型。此类型物业管理公司由于管理规模不大但收益相对稳定，或自有物业能不断补充或吃“阿爷”饭，暂求偏安。相当一部份国有企业的物业管理公司就属于此类型。其他不够竞争力的丙级或过小的物业管理公司不在此列。针对以上个人见解。下面就扩张过渡型物业管理公司做内部资源整合的简单分析。三、浅谈扩张过渡型物业管理公司的内部资源整合。扩张过渡型内部资源整合的目的在不同的阶段表现不同。

　　(一)阶段一，全面资源比例调整。

　　1、将各辖物业管理处经营目标明确为经济效益和保证持续服务质量，制定量化考核标准。

　　2、对各辖物业管理处实行独立核算，以确保各管理处具备独立的运营能力和创收能力。

　　3、在实行各管理处独立核算的基础上，形成物业公司的职能管理部门，建立由职能部门对管理处日常工作进行督导的管理架构。

　　4、部门重组；首先将各管理处组织架构调整为适应于独立核算、具备自负盈亏和保持稳定收入的结构；其次，将现有职能部门清晰的分割为日常行政管理，财务管理，内部协调三大工作模块，并在此基础上建立拓展部门开展前期准备工作。

　　在这个阶段是人员内外流动，日常管理机制变动，财务管理方式变化，以及管理质量波动最频繁的一个阶段，要完成以上调整，最终将人、财、物三方面的有效资源调整到适应于组织结构、考核方式、管理机制等等的变化；同时，应在开展具体工作中有针对性的进行资源调整。

　　▲针对人力资源的调整：

　　1、将日常培养的管理人员统筹安排，先内部考核各管理处管理人员的工作能力各岗位情况，根据独立核算、保证收益、保障服务水准的原则，针对各管理处所辖物业所处不同的接管状态进行新的定岗定编。

　　2、核定新的岗位分布及编制后，先从基层进行人员调整，再根据基层人员增减变化后的情况，核定管理人员的调整方案。

　　3、通过基层员工及管理处管理人员的调整，将适于岗位要求的员工保留，能力突出的适于职能部门管理工作的人员抽出，将不适于岗位要求的人员分流。通过以上3个步骤须达到的目的：

　　A、基层岗位适于独立核算下的运作。

　　B、管理人员完成工作重新分配，做好职能部门人员储备。

　　C、分流不适用人员。

　　操作中须关注的问题：

　　A：人力资源调整方案必须反复推敲，确保科学和合理性；

　　B、人员调整思想工作要扎实，避免不必要的人心浮动影响工作质量；

　　C、人员调整要“短平快”，忌下“毛毛雨”以致影响团体士气。

　　D、考核和聘用管理人员，应以能力和工作稳定性为主，应由物业公司管理层综合评比。

　　G、调整后的岗位培训要更新，以满足新情况的需要；

　　H、调整后的各管理处情况，物业管理公司应及时了解，调整不足之处，以确保服务水准，工作质量的稳定。

　　▲针对财务管理资源的调整：

　　1、确定物业管理公司转型的总体方案后，内部资源整合的详细内容应第一时间通知财务部门，以保证开展资源整合的过程中帐务和经济关系的真实性、准确性、科学性；在开始整合前，配套的帐务调整和科目设置就要先行到位。由于现在推行会计电算化管理，甚至还需要调整财务软件。

　　2、财务部根据各管理处以往的帐务情况，完成独立核算的帐务单列，将物业管理公司和管理处帐务关系调整为管理处上缴管理收益的方式。

　　3、重新设立基层财务工作的操作方法和开支权限以满足各管理处日常工作的需要。

　　4、重新核定年度财务预算的分配额度，将各管理处的收支指标量化执行。

　　5、将各管理处上缴的收益以物业管理公司的角度重新制定物业管理公司的年度财务预算方案。

　　完成以下5个步骤须达到目的：

　　1、物业管理公司与管理处分别核算，管理处转型为上缴收益型，物业管理公司进行自身的管理核算；

　　2、管理处完全按照量化指标运作，财务目标明确；

　　3、管理处财务工作科学化、安全化、合理化；

　　4、财务管理工作与资源整合相匹配，真实反映资源整合过程中收入和支出的变化。

　　操作中须关注的问题：

　　1、资源整合往往都有要带动财务数据的变化，必须让财务部做到充分准备，以避免帐未变，机制已变的不同步行为；

　　2、公正、合理的制定管理处的财务指标；

　　3、管理处日常财务工作必须保证能与财务部衔接。

　　▲针对可利用物资源的调整：

　　1、现有固定资产的库存，使用情况重新登记清查；

　　2、库存材料、配件和低值易耗品实行月度核查制，在保证各管理处正常运行的同时，做到资源共享，避免重复采购和库存积压浪费。

　　3、对固定资产的状态进行核定、即对使用年限、使用效果，大中、小修情况、日常使用单位、使用频率进行跟踪统计

　　4、办公用品进行量化控制，降低库存积压，对办公设备实行专人专控，确保使用状态和使用情况有记录，有跟踪。

　　完成以上4步骤达到目的：

　　1、固定资产，低值易耗品、办公用品、使用材料、配件帐务清晰，帐实相符；2、固定资产、低值易耗品、使用材料、配件少积压；

　　3、提高资源共享的利用率；

　　4、完善健全固定资产，低值易耗品、办公用品、使用材料、配件的管理制度，查漏补缺。

　　操作中须关注的问题：

　　1、清查人员的工作责任心；

　　2、科学、有机地资源共享；

　　3、长期坚持是做好使用物资源管理和整合工作的基础。

　　(二)阶段二，转型后扩张过渡型物业管理公司资源整合重点转移到利用内部资源获取外部资源。这里谈到的阶段二的利用内部资源，主要是以下几个：

　　1、阶段一完成后相对稳定的经营收益；

　　2、组织结构调整后，节约的人力资源，和重新开发的人力资源；

　　3、管理模式上形成物业管理公司职能部门完成各管理处的监督管理，各管理处独立完成自身运作，物业管理公司日常工作重点转向拓展开发的时效资源；

　　4、管理模式上调整后产生的综合效益资源；

　　5、固有的品牌资源。

　　完成阶段一的资源整合，阶段二的资源整合的重点转向在进一步增加内部资源的同时进而获取外部资源。进一步增加的内部资源重点如下：

　　1、品牌资源；物业管理公司应在固有品牌的情况下，通过多种认证和对外宣传，建立完整的CI形象体系等，当然最有效地最有接方法是通过在知名物业竞标中获胜来全面树立社会公众型物业管理公司的形象；

　　2、人力资源；持久的内部培训和合理科学地外聘管理人员进行人员储备；

　　3、固有物业日常管理深化，使现有管理的重点物业持久品牌化形象化。

　　通过内部资源的反复提炼，最终完成向外部市场要效益，即利用外部资源完成资本扩张。这里的外部资源包括两个层面的理解，一个是利用外部公共关系等资源获取楼盘资源，一个是直接利用内部资源获取楼盘等外部资源。

　　阶段二操作须达到目的：

　　1、扩大管理面积，树立社会公众型物业管理公司形象；

　　2、通过扩大管理面积，进而扩大经济收益；

　　3、扩大管理面积达到国家级物业管理水准，为成为物管理公司打下基础。

　　操作中须关注的问题：

　　1、品牌化树造过程中费用的合理性、有效性问题；

　　2、随着管理面积的扩大，财务管理的及时、监控性问题；

　　3、随着管理面积的扩大，人力资源稳定再生的问题；

　　4、管理模式为适应管理面积的扩大进一步调整的问题。

　　(三)阶段三：完成扩张，物业管理公司逐步增加资产，走资本经营的发展道路。由于本文探讨的重点在阶段一、阶段二，阶段三不做细述。

　　综合以上，在实际工作中，扩张过渡型物业管理公司在阶段一、阶段二的种种资源整合往往不分失后，有时以阶段性体现、有时又交叉进行，但整合的目的只有一个，就是使内部资源不但得到有效利用，还要随着发展不断壮大，以促使企业在获取外部资源时，赢得较大的经济效益和稳固的市场地位。本文仅限个人的一些看法，由于水平有限，欢迎大家指正。

篇3：关于支持整合改造闲置社会资源发展养老服务的通知（2016年）

　　民政部 国家发展和改革委员会 教育部等

　　关于支持整合改造闲置社会资源发展养老服务的通知(20**)

　　民发〔20**〕179号

　　各省、自治区、直辖市民政厅(局)、发展改革委、教育厅(教委、局)、财政厅(局)、国土资源厅(国土局、国土房管局)、环境保护厅(局)、住房城乡建设厅(建委、建交委、规划委、市政管委)、卫生计生委、国资委、国家税务局、地方税务局、机关事务管理局，新疆生产建设兵团民政局、发展改革委、教育局、公安局、财务局、国土资源局、建设局(环保局)、卫生局、人口计生委、国资委、机关事务管理局：

　　为促进居民消费扩大和升级，带动产业结构调整升级，加快培育发展新动力，增强经济韧性，按照国务院有关部署，现就支持整合改造闲置社会资源发展养老服务通知如下：

　　一、指导思想

　　贯彻落实《国务院关于加快发展养老服务业的若干意见》(国发〔20**〕35号)、《国务院关于积极发挥新消费引领作用加快培育形成新供给新动力的指导意见》(国发〔20**〕66号)、发展改革委等24部门《关于印发促进消费带动转型升级行动方案的通知》(发改综合〔20**〕832号)、《养老服务设施用地指导意见》(国土资厅发〔20**〕11号)精神，紧密结合养老服务业发展实际，通过整合改造闲置社会资源，有效增加供给总量，推动养老服务业发展提质升级，满足社会日益增长的养老服务需求。

　　二、工作目标

　　充分挖掘闲置社会资源，引导社会力量参与，将城镇中废弃的厂房、医院等，事业单位改制后腾出的办公用房，乡镇区划调整后的办公楼，以及转型中的党政机关和国有企事业单位举办的培训中心、疗养院及其他具有教育培训或疗养休养功能的各类机构等，经过一定的程序，整合改造成养老机构、社区居家养老设施用房等养老服务设施，增加服务供给，提高老年人就近就便获得养老服务的可及性，为全面建成以居家为基础、社区为依托、机构为补充、医养结合的多层次养老服务体系目标提供物质保障。

　　三、主要措施

　　各地要根据经济社会发展水平、人口老龄化发展趋势、老年人口分布和养老服务需求状况，统筹整合改造闲置社会资源，发展养老服务。

　　(一)在各级人民政府的统一领导下，联合开展城乡现有闲置社会资源的调查、整理和信息收集工作，防范人居环境风险，摸清底数和相关环境信息，建立台账。有条件的地方，经主管部门、产权单位(个人)同意后，可由政府购置、置换、租赁、收回，整合改造成养老服务设施，由政府直接运营或以招投标方式提供给社会力量运营。鼓励社会力量通过股份制、股份合作制、PPP等模式整合改造闲置社会资源发展养老服务。

　　(二)鼓励盘活存量用地用于养老服务设施建设。养老服务设施用地符合《划拨用地目录》的，可采取划拨方式供地;不符合《划拨用地目录》的，应依法实行出让、租赁等有偿使用方式;同一宗地有两个以上意向用地者的，应采取招标拍卖方式公开出让。

　　(三)改造利用现有闲置厂房、社区用房等兴办养老服务设施，符合《划拨用地目录》且连续经营一年以上的，五年内可不增收土地年租金或土地收益差价，土地使用性质也可暂不作变更。在符合规划的前提下，已建成的住宅小区内增加养老服务设施建筑面积的，可不增收土地价款。

　　(四)城市经济型酒店等非民用房转型成养老服务设施的，报民政、住房城乡建设、国土资源、规划等部门备案。五年内可暂不办理土地和房产功能变更手续，满五年后继续用于养老服务设施的，可由产权人按有关规定办理使用功能变更手续。

　　(五)农村集体经济组织可依法盘活本集体建设用地存量，为本集体经济组织内部成员兴办非营利性养老服务设施;民间资本举办的非营利性养老机构可以依法使用农民集体建设用地。鼓励村三产留地优先用于发展养老服务。

　　(六)鼓励党政机关和国有企事业单位举办的培训中心、疗养院及其他具有教育培训或疗养休养功能的各类机构,在具备条件的情况下，通过规范方式转向养老服务业。可探索采用政府和社会资本合作(PPP)等方式组建社会化养老服务企业或非营利性机构。支持各地利用现有培训疗养服务设施场地，以多种方式提供养老服务。

　　(七)各地要进一步深化“放管服”改革，加大简政放权力度，对整合改造闲置社会资源举办养老服务设施的，尽量简化审批手续、缩短审批时限、提供便利服务。各级人民政府有关部门应建立联审等机制，加快养老服务设施事项的办理。

　　(八)建立统一开放的市场环境，不得滥用行政权力，以设定歧视性资质要求、评审标准或者不依法发布信息等方式，排斥或者限制区域外社会力量参与本地养老服务相关招投标活动。

　　(九)凡通过整合改造闲置社会资源建成的养老服务设施，符合相关政策条件的，均可依照有关规定享受养老服务建设补贴、运营补贴等资金支持和税费减免、水电气热费用优惠等政策扶持。

　　四、组织保障

　　各地要建立健全整合改造闲置社会资源发展养老服务的工作机制，加强沟通，密切合作，及时研究解决工作中遇到的重大问题。暂时不具备条件的省(区、市)可确定部分地区开展先期试点，积累经验，条件已具备的省(区、市)可全面推行。加强对整合改造闲置社会资源发展养老服务的协调指导和监督检查，确保各项工作顺利推进。

　　民政部 发展改革委 教育部

　　财政部 国土资源部 环境保护部

　　住房城乡建设部 国家卫生计生委

　　国资委 税务总局 国管局

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