戴明的管理方法之七要点
第七点实施领导
“领导”是管理阶层的工作.任何妨碍员工“以工作为荣”的因素,管理高层都有责任把它们找出来.员工很清楚这些障碍是什么:强调数字、不重品质;生产只求快速,不求正确;对员工的听若罔闻;花太多时间重作;工具不良;进料有问题等。
大多数主管不但没有办法帮员工正确的做好工作，反而帮倒忙。大部分监工都是学院一毕业就直接上工的新人，对工作根本不了解，而且从来没有做过这些工作。
很久以前的美国以及今日的日本，工头都由内行人担任。(戴明博士说，这种作法当然也有问题。)担任监工的一般都是表现优异的工人，他们期望别人做得和他们一样好。然而，这种作法在今日并不见得同样受欢迎;在工作内容频频翻新的现代，不断出现的新工作，对工人或监工都一样陌生。
山不转路转
这些监工虽然不熟悉工作本身，却长于计算。他们没有别的判断依据，因此有一套依数字或工作量管制的系统，工作起来会格外自在。但在评定员工时，这些人很容易就忘了--员要有人在平均水准之上，就会有人在平均水准之上。
戴明博士很喜欢举一个例子说明这类推理谬误。美国历史学会(AmericanHistoricalSociety)曾要求会员替美国的三十七位历任总统打分数，回收满意的宣布：半数总统的表现都在平均水准之上。报章杂志对这项调查结果还大加赞扬。
戴明博士问：“如果他们的表现都在平均以下呢?报上竟然说，想想总统选取举的方式这么随便，就知道我们都实在是太幸运了。”
经理人的职责就是领导别人，帮助员工把工作做得更好。雇用员工的时候，管理阶层都要为他们未来的成败负责。戴明博士坚信，大多数没有做好工作的人，都不是装做无能，逃避现实;他们只是被摆错了位置。身为经理人，发现部属无法胜任时，便有义务为这名部属找个新职位。
戴明博士说：“有些人从学院踏进公司担任监工开始，就边工作边认识公司。被这种人监督的工人真可怜!因为他们根本得不到协助。他们没资格得到帮助吗?告诉我，哪里可以找到这种知道如何关照个别部属需求的监工?除非某人知道如何监督、如何指导，否则他无法当监工，也不该当监工。”
“把员工安置在他们不知道怎幺做的职位上，管理阶层难以卸责。大部分所谓混水摸鱼、看似怠惰、漠不关心的员工，都是由于他所担任的工作始终不适合他，要不然就是管理者奇差无比。”
篇2：戴明的管理方法之一要点
戴明的管理方法之一要点
戴明的管理方法-14要点-如何让品质可久可远
第一点建立恒久目标，改善产品和服务
戴明博士认为，管理的问题可以分为两类：一类是“眼前”的问题，一类是“将来”的问题--这种分类是假设公司未来仍有前景，也有意继续经营下去。
所谓“眼前的问题”与公司立即的需求有关;包括如何维持品质、如何让产销配合，以及预算、用人、获利、服务、公关、营业预测等。大多数美国公司都相当重视这些问题，而疏于着眼未来。因为公司经理人每两三年就跳槽一次，所以他们重视的是短期的利益--只关心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后还在不在位。但这对一家五年后惨遭淘汰的公司而言，让眼前的单季股息增加二五%，又有什幺意义呢?
“我们很容易就埋首于解决今日盘根错节的问题中，面对着这些挑战，让自己的效率愈来愈高。”戴明博士说。但他强调，对未来没有任何计划的公司，不可能在业界屹立不摇。
员工面对着一家肯对未来投资的公司，也会更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景较佳期的公司去。
有些公司也许自认为已经画面定宣示恒久目标了。但戴明博士要问：“他们经常想到这些宣言吗?”“这些画面宣示总是放在架子上，满布鹿埃。”他奉劝那些认真顾念未来的公司，要发展出一套计划以及实施方法，以使自己在业界屹立。
建立起恒久一致的目标意谓着要：(1)创新;(2)研究与教育;(3)持续不断的改善产品与服务;(4)维护既有的设备、家具、固定装备，并添加新的辅助设备，提高工厂及办公室的生产力。
创新
创新的意义不在于推出某种耀眼的新产品，好让公司有新玩意儿可卖。产品或服务本身不但必须有自己的市场，也必须能在某些方面，具体增进人类的生活。
有意在业界永续经营的公司，在进行有关创新的决策前，必须先拟订计划，并答复以下问题：
·我们需要哪些原料?成本会是多少?
·我们的生产方法是什幺?
·我们需要增聘哪些新人?
·我们的设备必须作哪些变动?
·我们需要哪些新技术?多少人需要?
·如何训练现有员工具备这些新技术?
·如何训练监督者?
·生产成本为何?
·行销成本为何?服务的成本与方法为何?
·客户将如何使用这些产品或服务?
·公司如何得知客户是否满意?
这些问题看似极为简单，但令人惊讶的是，竟有许多公司在还没提出答案时，就开始贸然前进了。
挹注资源于研究与教育
本质上，公司必须对未来有信心才可能创新。戴明博士也说，除非最高经营阶层“展现对品质与生产力无可撼动的决心，创新才会成功”。
但光是创新还不够。新产品并非解救衰颓公司的仙丹妙药。
公司如果要放眼未来，现在就必须投资。不进行研究，就不可能创新;没有一批受过适当教育的员工，也不可能从事研究。
持续改善产品与服务
这点说的是：对消费者的怛久义务。不断改善既有产品的设计与功效，好处极大;即使是那些看起来似乎深陷问题丛林的产品也不例外。保持现状是绝对行不通的。戴明博士曾以语带反讽的笔调写道：“如果有人以为，只要有效率地制造产品、提供服务，就一定可以使公司动作顺利、在竞争中保持领先，他就错了;这是错误的假设。事实上，如果一家公司制造的产品不对，提供的服务类型不当，都很容易导致公司走下坡，乃至惨遭淘汰--即使全体员工全力以赴、运用统计方法，以及采取各种可能提高效率的措施也无济于事。”
花钱维护既有的设备、家具与其它装置，并添购新的辅助设备，以提高工厂及办公室的生产力。
公司当然不能用功能不佳的设备来改善产品，或用落伍的机器来引介新产品。在这些方面，投资都是必要的。
戴明博士说：
“人人都开心未来。但一般人针对未来，顶多只做九十天的打算，甚至毫无打算。许多人打从心里认为，事实上或许根本不会有所谓的未来。这么想可不是长久经营之道，也不是求取突破的态度。我们必须花时间为未来铺路。假如抱持着‘反正今天做不出什么成绩，拖一下没关系’的心态，将会一拖再拖，永远一事无成。”
篇3：戴明的管理方法之二要点
戴明的管理方法之二要点
第二点采纳新哲学
品质必须成为一种新的“宗教信仰”。日本人已经为世人开创了一个讲究可靠与作业流畅的经济新纪元了。这些都是新标准。如今我们再也没有本钱容许错误、瑕疵、技术欠佳、原料粗劣、运送伤害、员工恐惧、畏缩、资讯不足、训练不够(或全然没有训练)，经理人跳槽成风，也不能容许对顾客漫不经心、态度恶劣了。“缺点”是要付出代价的。
“同样一笔钱买到的产品与服务愈好，生活开销就愈低。”戴明博士指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误则增加开销。”
戴明博士以一家啤酒制造商为例，说明这个论点。
该啤酒商夸称，他的啤酒罐绝对不会有问题，因为供应商会把有瑕疵的换掉。他从来无需支付这些有瑕疵酒罐的费用，因其成本已包含在售价中。
同样的道理，美国的消费者也认为，如果三哩岛核电厂关闭之类的工业意外发生，最后付费的必然是消费者。他们甚至以此相互取笑：“你知道嘛，谁是最后付钱的大爷!”
所以，产品与服务发生延迟与错误，最后负担费用的还是消费者--从而降低了他们的生活水准。
很少有哪家企业主动了解客户的不满。戴明博士说，客户不会抱怨，只会流失。如果我们能反过来，让客户为我们的产品吹虚，带来新生意，不是更好吗?
类似这些东西出了差错，或是对抱怨充耳不闻的可怕经验，相信每个人都有一大堆苦水可说。
未雨绸缪迎竞争
二次世界大战战后，美国本土制造的、符合“规模经济”要求的产品，在市场上称霸。
一直到日本在一九五O年代末期大举入侵后，企业才遇到“竞争”这个问题。
那段期间，演员里根(RonaldReaan)打响了奇异电子的一句口号：“‘进步’就是本公司最重要的产品”(Progressisourmostimportantproduct。)早在那个时代，奇异公司所谓的“进步”，其实就是让客户有一大堆他们买得起的产品可挑。价格低廉，而且似乎用之不竭、取之不尽的电力更是幕后功臣之一。当时每个人都崇尚进步，并认为所谓的进步，就是持续不断的提升生活水准。
戴明博士认为，我们必须崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。
戴明博士说：
“‘第二要点’在我心目中真正的意义在于，管理架构必须大幅转型。管理阶层必须拆除重组。这套管理架构已经不适用二十年了。其实它们一开始就不对，可是当年的市场持续扩张，怎么做都不会是输家。竞争一出现，弱点就浮显出来了。我们必须全面拆毁美国式的管理架构;但不幸这套模式已经传遍所有西方国家了。事实上，由于美国公司把这套管理模式，强迫推销到加拿大附属公司及其它国家的附属公司，所以‘恶疾’已传遍全球了。真是悲哀!”
“竞争带来‘挤压’的效果。高层管理人员则提出各种借口。他们什么都说，就是不肯承认美国已被打败的这项残酷事实。其实被打败的是公司最高经营阶层，他们一向只注意帐面结果。”