电子公司PMC职能

2024-06-20 5854

　　电子公司PMC职能

　　1 PMC主管职责

　　1.1管理好PC和MC;

　　1.2做到物料和资金流畅及时;

　　1.3组织PC、MC学习《***企业制造中习实用案例指导书》并内审;

　　1.4根据生产任务完成进度，结合订单完成情况，每周填写《生管订单进程一览表》，并于周六上交总经理室审核。

　　2 PC职责

　　2.1合同(含物料申请单和购销合同书)的生产计划排程表制定,根据合同出货时间要求，安排整个计划的阶段性进度;

　　2.2 审核合同内容，填写合同评审表，交予物料控制员;

　　2.3 合同评审完后，若出现不能满足客户要求或根据库存用功能相当的其它产品替代时，填写合同问题反馈单，及时协调解决;

　　2.4 根据物控制员统计的物料“齐料表”下达机电科生产任务单、外协加工(工厂)任

　　务单，向总经理报批;

　　2.5 负责对生产、外协加工进度状况追踪与协调工作;

　　2.6 当合同变更、异常状况发生时的及时处理并对相关部门的信息传递;

　　2.7 与物控协同工作;

　　2.8 与其他相关单位协调和沟通，完成上级交待的任务。

　　2.9 每周工作计划;

　　2.10个人素质的提高;

　　2.11合同评审时灵活的与仓存积压和缺货结合起来，达到早交货、不压货的快速资金周转。

　　3 MC职责

　　3.1 根据生产计划、合同评审表、出货计划及安全库存量展开物料需求计划，统计其缺料状况，制定物料请购计划向总经理报批，并对其进行跟催，汇总物料齐料情况，统计齐料表，反馈给生管;

　　3.2 根据各个批号套料进料状况的核对与统计，提供套料库存状况，定期依当前套料总库存计算缺料及过剩材料明细，提报总经理处理;

　　3.3 对交叉用料的严格控制并及时跟进补单，确保套料齐备;

　　3.4 定期提报呆滞品、不良品给PMC主管及时处理;

　　3.5 快速了解配件准备情况与生管协同工作;

　　3.6 督导公司仓管员、发货员的工作，寻找货运公司，进行货运结算;

　　3.7 与其他公司部门协调和沟通，完成上级交待的任务;

　　3.8 每周工作计划;

　　3.9 个人素质的提高;

　　3.10 物料出库的监控;

　　a、出工厂物料;

　　b、发往外地物料和本地送货物料;

　　3.11 对各分公司、办事处物料的调配;

　　4 PMC部奖罚管理条例

　　4.1 PMC部应保证公司内部物流顺畅，库存合理，生产计划排程有序。如果因PMC部员工自身疏忽，造成的公司库存严重积压，合同订单无法完成、客户抱怨退货等对公司产生直接经济损失者，公司有权对其进行一定的赔偿处罚;

　　4.2同样错误重复发生者，公司有权对其进行一定的赔偿处罚。

　　5 PMC常用表单

　　生管订单进程一览表

　　填表部门：填表人：填表时间：计划表说明：1、备注样内注明此单是已完成，还是正常进行或不能正常进行。完成用PS表示，政党进行用OK表示，不能正常进行用NO表示。

　　2、附注栏内注明不能正常进行任务的原因，解决方案、到货日期等。

　　要求期

　　上线

　　附注说明原因

　　备注

　　数量

　　订单(合同)内容

　　客户

　　序号

　　接单日期

　　深圳市***电子有限公司

篇2：公司PMC和生产部20X年度管理评审报告

　　公司PMC和生产部20**年度管理评审报告

　　部门：PMC和生产部报告人：**

　　日期：20**年12月10日

　　作为生产型企业，生产部对公司来说都是比较重要的部门，特别是对于业务部远在广州，而公司其实就只是一个加工厂的汇能来说更是如此，我们的中心课题其实就是围绕QCD（质量、成本、交货期）而开展的工作的，产生部按现有架构来说应该包括生产部、PMC部两大块。在很多方面职能也是交叉的，考核的指标也有很多雷同点。

　　1、PMC部：

　　总评：公司之前没有设立PMC部，PMC部是在今年4月份成立起来的，由于生产部和PMC部没有真正的分离，对各部门的职能没有真正发挥出来，在这本该是两大部门中，实际上只是一个很弱势的小部门，计划准确率很低，车间调产换线频繁，在产能最高峰近56万台（07年1月份）的情况下：

　　A、交货期问题：年中统计的交付准时率不到2%，10月份的交付准时率不到10%，11月份的交付准时率和10月份相当，而且我们内定的生产周期是35天（还做不到）已经很长，这是我们的一个管理理念错误问题，基本上可以说不是PMC部在指导生产，而是物料状况在引导生产。

　　B、成本问题：公司基本没有成本意识，每天报废多少数量，怎样落实责任部门考核、整改根本没有，再加上责任心、数据准确性问题，报废往往很失控，经常发生一边生产要求补数，而另一边则车间或仓库在报废，生产管理技术差、水平低，PMC部也没有起到控制生产、控制用量的作用；

　　C、品质问题：由于公司比较复杂的供应裙带关系，再加上模具投入远远不足的问题，整个工厂的质量状况很是糟糕，公司追求短期利益的做法很明显，大家都在看产量，对整个质量没有一个整体的策划和提升方案并组织实施，频繁的质量异常造成原本已经脆弱的生产管理更是雪上加霜；

　　D、由于失控，委外生产环节存在很大的漏洞，委外厂都把我们公司看成是“金矿”，经常性要求借料、补料，公司损失很大。

　　2、生产部：

　　A、注塑车间：

　　总评：生产部在对注塑产能进行评估时，我所理解的理论产量和实际完成量之间相差实在太大，其中总厂计划完成率为48%，分厂计划完成率为81%，平均产能只有56%（表1），以上数据是按分厂产能为标准来进行核算的，如果说我们的分厂产能还有提升空间的话，那么我们的生产完成率还会更低；

　　管理问题：我们的管理人员一直认为总厂不可能，于是放着丰富的注塑资源不用而大量发外生产，总厂开机率不到50%，痛苦的是在面对问题我们没有设法去整改，也没有考虑过纠正和解决，不合格项存在就存在了，我们仍沿着不能“解决”的思路去安排后续的工作；而在对人员的管理上，由于管理人员的理念问题，注塑车间无论是工资、干群关系很差，没有目标，现场十分混乱；

　　机台、模具：由于保养差，加上使用时间长，造成机台、模具在长期的生产过程中，问题多，损耗大，车间报废件（含总装不良件）每天有几拾胶框，这个问题一直是公司的痛，但从上到下都没有得到很好的重视；

　　成本控制：注塑车间过往都是需要多少领用多少，没有很好的进行控制，无论是来自车间过程的损耗，还是机台、模具的损耗量都很大，车间也没有强烈的要求整改，公司也没有强烈的整改需求，之前制定的定额领料制度由于经常补料、经常影响生产而屡试屡停，成本处于失控状态；

　　设备维修、模具维修需要加大功夫。

　　注塑车间07年月度生产汇总表（表1表略）

　　注塑车间年度产能完成情况分析：注塑车间总厂机台稼动率很低，产量完成率平均到50%，其改善空间之大可以想象，但是由于管理理念问题，我们不但没有把员工的热情发挥到生产上来，而且还形成对立和误解，于是形成“公司在放流言，员工在搞破坏”的恶性现象，加上一些其他因素；

　　注塑开机率很低的另一个方面就是发外成本很高，没有人关注过这个问题，就10月份只有46.8万产成品，发外注塑835808压次计算，我司付出的发外加工费就有316，1720.3元，在这个问题，只要拿出10%来改善员工的和管理人员各方面收入，我想什么问题都可以处理了，所以，一切都是管理问题，我们不能漠视成本的增加。

　　B、安装车间：

　　总评：安装车间在管理方面明显比注塑车间要好得多，但是仍然存在质量、成本、管理方面三大困扰。

　　质量：我们整个公司产品的定位都是很低的，我们在验货一次合格率上只有50%左右，通过协调可以到达90%以上，但是车间产品整体印象都不尽人意，而且员工粗暴作业很频繁，瞒天过海少装货、漏装货也是很多，时常遭到投诉，公司产品是走低端路线；

　　产量：公司按安装产能在排除难易度的影响外，基本安装产能在60万台左右，由于公司是走“以销定产”的路线，加上计划环节薄弱，所以每月产量实际悬殊很大，形成的趋势图高低不平（见图2）；

　　安装车间07年月度生产汇总表（图略）

　　安装车间年度产能完成情况分析：20**年截止到11月，安装产量完成率（不应该叫做计划完成率）只有三个月达标，分别为1月、4月和11月份，产量完成率在70-80%的月份有4个月，产量完成率在81-90%的有3个月，可见产量完成率实在是很低，而且起伏很大，排除订单量影响的概念，实际主要是生产控制能力的问题，公司没有一套系统的生产管理办法，每月产量好坏、高低都是凭运气走，这是主要欠产的原因；

　　3、后期工作

　　作为生产部，我们的工作目标很明确，在未来的20**年，其中心工作就是：

　　建立计划物控职能，改善交付及时率；

　　提高注塑车间开机率，降低发外生产成本；

　　加强过程控制，减少生产浪费；

　　建立绩效考核，实施结果导向

。

　　主要表现在：

　　成本方面：推行全面定额领、发料制度，严格把关好补料行为，每月统计上报损失，实行绩效考核；

　　生产：推行三天滚动计划，加强欠产分析考核奖罚制度；

　　交期：08年6月份交付及时率达到50%，年底达到90%以上；

　　费用：对职员及车间管理人员实行绩效考核，减少失误和错漏。

　　目标（具体要求将在《20**年工作计划上体现》）要求准而不在多，工作要求完成而不是停留在表面上。

篇3：电子公司PMC职能