篇2：房地产成本监控

　　房地产成本监控

　　（一）成本监控系统

　　1、根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。

　　2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。

　　3、各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行。

　　（二）成本监控的要求

　　制度建设

　　1、根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案：

　　◆成本管理责任制及监控程序；

　　◆计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)；

　　◆招、投标管理制度；

　　◆合同管理制度；

　　◆工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；

　　◆预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；

　　◆费用控制制度；

　　◆材料设备管理制度。

　　以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。

　　2、集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。

　　计划管理

　　1、各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

　　◆开发产品成本计划(按完全成本口径)；

　　◆期间费用计划；

　　◆降低成本技术组织措施计划。

　　2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。

　　3、各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。

　　分析检查

　　1、各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：

　　◆计划及其执行情况；

　　◆实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；

　　◆分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；

　　评价、结论与提示。

　　2、集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。

　　信息交流

　　1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括：

　　项目基本情况；

　　◆按会计制度规定应编报的成本核算报表；

　　◆成本动态情况及其分析资料；

　　◆当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。

　　2、按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部：

　　◆当地有关法规政策的重大调整；

　　◆成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；

　　◆合作条件更改；

　　◆补交地价。

　　3、各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。