超高层综合楼成本控制策划
1、技术经济指标分析
本项目总造价46982万元，单方造价5068元/m2。
其中：土建工程7930万元，单方造价855元/m2；
钢结构工程13423万元，单方造价1448元/m2；
安装工程8028万元，单方造价866元/m2；
甲方指定分包工程及独立工程17601万元，单方造价1899元/m2。
2、项目成本预测
土建工程预计成本发生：
6457万元（直接费）+606万元（间接费）＝7063万元。
2.1土建直接费预计发生：
按合同计算
直接费4066万元。（其中：人工费：建筑38元/工日，装饰39元/工日，而实际市场价建筑43元/工日，装饰51元/工日，人工（包括措施费人工）亏损215388工日*5元/工日-303503元+83430工日*12元/工日-164840元＝161万元）
2.2措施费预计发生：2390.7万元(详见明细)+税金105万元=2496万元。
2.3间接费预计发生：
项目部每月发生间接费26万元，计546万元。
评定竣工长城杯需60万元，
共计：间接费606万元。
2.4安装工程及钢结构工程
项目只计取3%照管及营销费： 21451万元*3％*96.7％＝622.3万元
2.5甲方指定分包项目发生17601万元，项目部收取照管费248.5万元。
3、项目目标成本（成本降低率）
工程总价（预算成本不包括金结机电安装工程及税金）：
（7930+17601）*0.967+622.3+248.5＝25559.3 万元；
实际成本： 7063+17020+234＝24317 万元；降低额: 1242.3 万元；
降低率： 4.86％ 。
4、目标成本分解
4.1土建工程：
预算成本（不含税金） 7668.3 万元;实际成本： 7063万元；
降低额: 605.3 万元；降低率： 7.89％。
4.2钢结构及安装工程：
预算成本（不含税）622.3 万元；实际成本： 0万元；
降低额: 622.3 万元；降低率： 100％
4.3甲方指定分包工程：
预算成本（不含税）17020+248.5＝17268.5万元;实际成本：17254万元；
降低额:14.5万元；降低率：0.84‰。
5、目标成本控制措施表（单位万元）
表一：自行部分及业主指定分包项目合计
项目目标成本控制成本降低额降低率
人工费1190.71351.7-161-13.5％
材料费4576.34355.3221
垂运机械及中小型机具费850750100
间接费1051.5676375.535.71％
指定分包项目17268.51725414.50.84％0
钢结构及安装照管费622.30622.3100％
合计25559.30
24387.00
1242.30
4.59％
表二：业主指定分包部分
项目目标成本控制成本降低额降低率
指定分包项目17268.51725414.50.84％0
表三：自行完成部分（包括收取安装工程的照管费）
项目目标成本控制成本降低额降低率
人工费1190.71351.7-161-13.5％
材料费4576.34355.3221
垂运机械及中小型机具费850750100
间接费1051.5676375.535.71％
钢结构及安装照管费622.30622.3100％
合计8290.871331157.813.97％
5.1举例分析措施钢筋：
5.1.1 以基础底板马镫为例：
基础底板长100米，宽70米，大部分板厚800mm,其中核心筒部分板厚1600 mm.由于基础地板多为直径25mm和直径28mm双层双向布置，因无法确定用直径22mm的钢筋作马镫能否满足结构要求，故准备了直径22mm和直径28mm两种马镫方案。在具体施工中，准备先在一块10m*10m基础底板范围内用直径22mm马镫进行试验，如果能够满足要求，则基础底板全部用直径22mm钢筋马镫，如果不能满足要求，则改用直径25mm钢筋马镫方案。当用直径22mm钢筋马镫方案时，基础底板马镫钢筋用量为26吨，当用直径25mm钢筋马镫方案时，基础底板马镫钢筋用量为33吨，两者相差7吨。
5.2以梁钢筋及砼模板控制为例：
5.2.1 先以B6/A2～A7轴BKL(4)700*800为样板进行试验，根据实际情况进行分析：
钢筋控制：经计算，此梁钢筋用量为6.13吨（含2% 损耗），其中直径32mm为3.53吨，其中直径25mm为0.22吨，其中直径18mm为0.3吨，其中直径12mm为1.89吨，其中直径10mm为.19吨，在施工此梁时，按以上数据供应钢筋，避免造成浪费。此梁为四跨，轴距为9米*3跨，8.3米*1跨，主筋经考虑锚固后进料长度为9米，这样使主筋无浪费。此梁箍筋直径12mm,经计算，下料长度为3.13米222根，2.64米222根，2.15米222根，对操作人员按次数据进行技术交底，这样在施工过程中能有效避免造成钢筋浪费，从而对钢筋材料进行了有效的控制。
砼控制：经计算，此梁C40砼蓝图用量为16.632m3, 先以此为依据向砼搅拌站订购砼进行施工。根据01定额考虑损耗后，此梁砼实用量为16.881m3,故在实际施工中，此梁砼用量应控制在16.881m3以内。
模板控制：经计算，此梁模板蓝图用量为51.98m2，根据施工方案，此工程应分4段施工，这样形成流水作业，而且使模板等周转材料能够有效周转利用。
根据01定额，此梁钢筋制作及绑扎需要29工日，模板支撑需要26工日，砼浇筑需要18工日。施工中，在加强管理，提高现场操作人员工作效率的前提下，以此梁为样板，观察完成此梁施工所需时间及投入人力资源及工日，与定额所需工日进行对比，以此经验数据为依据，测算出整个工程定额工日后，根据施工网络计划，合理安排人力资源，保证在计划工期内完成此工程。
综合上述两个例子，反映出我项目部对本工程的成本进行控制的方式方法。
6、合同环境
本工程原为总价合同，后因图纸不到位，无法确定工程量，因此无法确定总价，所以签补充协议，合同价款以补充协议为准确定造价，按工程量清单的工作内容，执行20**年北京定额进行报价，进行预算结算。其中钢筋甲供按2900元/t计入报价，工程量按20**北京定额计算规则加2.5%损耗，超出部分在我结算值中扣除。砼按开工当月造价信息价下浮10元/m3.其它材料执行开工当月造价信息价。人工费建筑38元/工日，装饰39元/工日，安装35元/工日。
合同索赔：节点工期每拖延一天，总承包人应向业主支付人民币一万元的违约金；如工程没有实现合同约定的竣工质量目标，总承包人向业主支付总承包人自行完成2%的违约金；如业主超过合同约定付款时间满28天后，总承包人由此造成的工程延误而增加的费用由业主赔偿（待见地下施工合同）。
7、合同类型
本合同为总价包干合同(合同总价根据第一版正式施工图计算核定工程量后，依据合同约定的方式组价后确定合同总价)，除暂估价、暂定金额及本合同约定的洽商变更及签证部分以外，按合同总价一次包死，在结算时不做调整。
8、合同的索赔条款
单位工程的单份变更洽商，及经济签证的单个清单子目（及清单项目编码）的费用超过正负5000元（含）均做工程价款调整。低于5000元的作技术洽商；发生任何索赔事件后，总承包人必须在索赔事件发生之日7日内提出索赔意向，并在随后的14日内提供索赔报告的有关证据。
9、合同对承包商行为的限制条款
⑴一切材料货物及操作工艺应与合同图纸规定的种类和标准相符，若没有明文规定时，应按照业主审批的标准。因此，总承包人在材料订购、设备采购前须书面知会业主。
⑵总承包人在工程覆盖前以书面通知业主。
⑶总承包人选择分包人时，在设备订购材料订货前，应将每月的订货采购和确定分包的计划提前一个月书面知会业主并征得业主对计划的书面同意。⑷在业主修改图纸并因修改图纸部分导致需要使用在工程量清单中没有列出，而又必须使用的材料时，总承包人应先提出材料单价经业主批准。业主不同意总承包人申请的品牌、价格的，由业主自行询价，总承包人按照业主的询价签订合同。
⑸对变更由监理工程师确认，工料测量师估价，当无法正确的计量和估价时，总承包人应预先向业主申请及取得业主的允许后才采用计日工单价。
⑹所有变更洽商产生的费用，总承包人必须在知道变更洽商发生之日起7日内提出费用和工期延期意向，并在随后的14日内提供报告和有关证据。
10、有关承诺
本工程达到竣工长城杯，按国家有关规定进行工程保修
11、 资金
如果甲方按月报及合同规定拨付工程款，则无资金问题，如资金不到位，我项目部采取如下措施：
⑴ 同分包商、供货商签订合同时，可收取一定数额的合同履约保证金。从合同中找切入点降低付款比例。
⑵ 树立现代企业的资金管理意识，应建立健全资金控制、使用制度。
企业应增强对资金运动规律的认识，并运用规律，合理配置资金， 对资金循环过程要进行事前、事中、事后控制，建立健全资金内部控制制度并严格执行，确保资金安全。
⑶ 在确保工程项目质量的前提下，加快施工进度，缩短工期，收回资金。加速资金周转，促进资金节约。
⑷ 项目部应为公司建立好的企业文化，为公司筹措资金提供良好的筹资环境。也可以归避施工项目中的资金风险。
篇2：投资项目的成本控制管理
究竟如何进行项目成本管理呢?简单地说,就是通过开源和节流两条腿走路,使项目的净现金流(现金流入减去现金流出)最大化。开源是增大项目的现金流入,节流是控制项目的现金流出。
在项目建设期,开源表现为扩大项目融资渠道,保证项目能够筹集足够的建设资金;节流是使融资成本或代价最低,最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期,开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等;节流就是控制项目经营成本。
在我国,项目的成本管理一直是项目管理的弱项,“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如,在项目前期,由于没有深入地调研,不能准确估算完成项目活动所需的资源成本,造成开源不足的局面;或者由于项目的资金“源”自政府或股东,花起来不心疼,更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况,决策失误就在所难免了。
成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测,具有一定的不确定性,可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项,也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司,大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。
项目成本或投资估算
成本估算(Cost Estimating)是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。
美国项目管理学会(PMI)认为,有三种成本估算方法:
类比估算:是一种自上而下的估算形式,通常在项目的初期或信息不足时进行。
参数估算:是一种建模统计技术,如回归分析和学习曲线。
自下而上估算:通过对项目工作包进行详细的成本估算,然后通过成本账户和工作分解结构(WBS)将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。
PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算,即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上,估算项目的总投资。
项目的现金流分析
项目成本管理的基础是编制财务报表,主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中,项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。
通过项目的财务现金流分析,可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标,从而对项目的决策做出判断。
(1)财务内部收益率(FIRR)
它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率,是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量,用插差法计算,也可以直接利用微软E*cel软件提供的财务内部收益率函数计算,计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率(Ic)比较,如果FIRR> Ic,即认为项目盈利能力能够满足要求。
(2)财务净现值(FNPV)
它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标,反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微软E*cel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV≥0,表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平,项目可接受。
(3)投资回收期(Pt)
它是反映项目真实偿债能力的重要指标,是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中,是累计现金流量由负值变为0的时点。
投资回收期越短,表明项目盈利能力和抗风险能力越强。
项目的不确定性分析
根据拟建项目的具体情况,有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
(1)盈亏平衡分析
它是根据项目正常生产年份的产品产量(销售量)、固定成本、可变成本、税金等,研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时,即为盈亏平衡点(BEP)。
通常只求线性盈亏平衡分析,图示如下:
(2)敏感性分析
它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时,项目财务评价指标(如财务内部收益率)的预期值发生变化的程度。通过敏感分析,可以找出项目的最敏感因素,使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险,提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。
例如,某房地产开发项目的内部收益率对建设投资和商品房售价的敏感性分析如下图所示:
从上图可以看出,财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。相比之下,财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。
(3)概率分析
它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标,如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大,项目承担的风险越小。
项目挣值管理
挣值管理(Earned Value Management,EMV)是综合了项目范围、进度计划和资源,测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本,以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
要进行挣值管理,必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV) 、挣值(EV)和实际成本(AC)之间的相互关系,以及完工预算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之间相互关系。
挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际
偏差分析图示如下:
当成本偏差(CV)>0,表明成本节约;反之,当CV<0,表明成本超支。
当进度偏差(SV)>0,表明进度超前;反之,当SV<0,表明进度滞后。
特别注意的是,这是根据PMI的偏差含义做出的推断,与我国的工程监理投资控制中的偏差定义正好方向相反。
篇3：万科地产成本控制实施细则
一.目的
1.1.为进一步明确万科地产各部门及相关人员和设计、监理单位在工程成本控制中的责任,从而达到对工程开发过程中的成本进行动态控制的目的,确保各项目工程成本控制在管理公司批准的目标成本范围内。
二.适用范围
2.1.适用于万科地产开发建设的所有项目。
三.职责
3.1.规划部负责施工图预算低于目标合同价及设计变更费用的控制。
3.2.工程部负责现场签证的成本控制。
3.3.成本控制部负责工程项目的预算、结算及审核现场签证单及设计变更单产生的费用,并及时对目标成本的完成情况提出预警。
四.程序
4.1.确定目标合同价,目标设计变更费用、目标现场签证费用。
4.1.1.成本控制部根据已完成工程及同类工程的数据资料提出各项目的目标设计变更费用、目标现场签证费用。
4.1.2.成本控制部根据万科地产批准的目标成本和已定的目标设计变更费用、目标现场签证费用确定各分项工程的目标合同价(目标合同价=目标成本-目标设计变更费用-目标现场签证费用),并编制成表一。
4.1.3.成本委员会对表一的各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用的限额进行确认,确认后的上述费用作为各责任部门成本控制的依据。
4.2.设计阶段成本控制
4.2.1.规划设计部在与设计院签订委托施工图设计合同时必须将以下成本控制参数写入合同条款中,并明确提出实现下列目标的奖惩办法:
每平米钢筋含量低于目标钢筋含量
每平米砼含量低于目标砼含量
项目的施工图预算不超过目标合同价
属设计质量产生的设计变更费用不超出目标设计变更费用
4.2.2. 施工图完成后,成本控制部在规定时间内完成施工图预算,如施工图预算未超出目标合同价,则按施工图实施;如施工图预算超出目标合同 价,则由规划设计部组织成本控制部、设计院分析超出原因。如属设计问题,由设计院修改;如属设计标准太高,则由规划设计部调整标准,使施工图预算低于目标 合同价。
4.3.施工阶段成本控制
4.3.1.施工图确认后,由工程部按管理公司招投标管理规定及南昌地产公司招标程序组织招标工作。
4.3.2.不提倡采用费率招标,尽可能采取总价或单价包干方式。
4.3.3.与中标单位签订的合同价不得高于目标合同价。
4.3.4.设计变更费用的控制
4.3.4.1.规划设计部是施工图设计变更费用控制的责任部门,规划设计部各专业工程师是各专业设计变更控制的责任人。
4.3.4.2.设计变更分为设计院设计质量引起的变更和甲方提出的变更两类。
4.3.4.3.因设计质量引起变更时,设计院应在施工前十天提出设计变更,规划部一天内确认其技术可行性和合理性;成本控制部2天内核算出此次变更产生的费用增、(来自:www.pmceo.com)减值。
设计变更引起的造价增加:2万元以下需经设计总监批准;2-5万元以下需经总经理批准;5万元以上的需经公司技术质量委员会及成本委员会批准后下发实施。确因特定原因无法实施的,工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。
4.3.4.4.因甲方原因提出变更时,规划设计部应作出设计变更方案,经成本控制部估价后,成本增加2万元以下的需经设计总监批准;2-5万 元需经总经理批准;5万元以上的需报管理公司批准,批准后由设计院正式出具设计变更单下发实施。确因特定原因无法实施的,工程部应立即反馈给规划发展部及 成本控制部。
4.3.4.5.规划设计部每月月中将上月所发生的设计变更费用按因设计质量问题、因甲方提出变更两类分专业汇总报设计总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院。
4.3.5.现场签证费用的控制
4.3.5.1.工程部是现场签证费用控制的责任部门,工程部各专业工程师是各专业现场签证费用控制的责任人。
4.3.5.2.工程部在与监理公司签订合同时,应将现场签证费用不超出目标现场签证费用的条款写入合同中,并明确奖惩办法。
4.3.5.3.现场签证审批权限:2万元以下的需经工程总监批准;2-5万元的需报总经理批准;5万元以上的需报公司成本委员会批准。
4.3.5.4.现场签证分"正常类" 、"特急类"签证:
"正常类"签证的办理应遵循先估价后施工的原则,凡是现场签证事项一经提出十天以后再施工的,都视为正常类签证,必须先定价(估价)后实施;正常签证的办理需在十天内完成。
"特急类"签证的办理是必须立即执行而且延缓实施会造成更大损失的签证。特急类现场签证的办理原则是边施工边洽谈,但必须在开工后十天内办妥全部手续。
4.3.5.5.工程部每月月中将上月所发生的现场签证费用按专业汇总报工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送监理公司。
4.4.分项工程完成一月内成本控制部应将该项工程成本控制情况书面报告设计总监、工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院、监理公司。
4.5. 工程竣工结算后成本控制部在一周内按土建和安装工程统计出分部分项工程单位成本、建筑面积单位成本、可售面积单位成本及总设计变更费用 增加比例、各专业设计变更费用增加比例、总现场签证费用增加比例、各专业现场签证费用增加比例,为后续工程的成本控制提供依据。
4.6.成本控制的奖罚
4.6.1.工程竣工结算完成后,公司根据整个工程的成本控制情况,对成本控制成绩优秀的责任部门和个人按节约成本额的5 %提成予以奖励,对成本超过目标成本的责任部门和个人按超出额的2%予以处罚,从年终奖金中扣除。
4.6.2.工程竣工结算完成后,公司根据整个工程的设计变更费用统计,设计变更总费用低于目标设计变更费用时,予以设计院节约额的5%的奖励,设计变更总费用高于目标设计变更费用时,则予以设计院超出金额的5%的罚款,罚款从预留的设计费中扣除。
工程竣工结算完成后,公司根据整个工程的现场签证费用统计,对非设计变更所发生的现场签证费用低于目标现场签证总费用时,予以监理公司节约额的5%的奖励;当现场签证费用高于目标现场签证总费用时,予以监理公司超出金额的2%的罚款。
注:上述比例均为参考数值。