智能大厦工程环境保护降低施工噪音措施

　　１、成立文明施工、环境保护领导小组，由主管生产副经理任组长，负责组织做好工地环保工作；项目总工程师任副组长，负责环保技术措施的制定、交底工作；现场设环保监督员，负责施工现场日常环保监督、检查工作，发现问题及时解决。

　　２、施工现场实行封闭管理，进行全围挡，由公安干警负责安全保卫工作。

　　３、施工人员统一着装，佩带统一胸牌，按规定的路线进出施工现场，并实行进出现场请假登记制。

　　４、施工现场路面进行表面硬化处理，降低扬尘，并按作业组划分区域管理，指定专人洒水清扫，保持清洁。

　　５、建筑垃圾采用容器吊运，严禁随意凌空抛洒，并采用密闭容器及时外运，严禁随意倾倒。

　　６、指定专人负责出入车辆的清扫、覆盖及出入口周围环境及道路的清扫工作，运输车辆不带泥沙出现场，并做到沿途不遗撒。

　　７、施工现场要经常保持整洁卫生，办公室和工人宿舍要保持整洁有序，生活区周围要保持卫生，无污物和污水，生活垃圾集中堆放，及时清运。

　　８、施工现场内的厕所设专人保洁，采取冲水措施，及时打药，墙壁屋顶要严密，门窗要齐全，并保证通风良好。

　　９、严格遵守市建委夜间施工作业时间规定，合理安排施工时间，尽量使混凝土浇筑在白天进行，并使用低噪音振捣器进行振捣，同时在南侧脚手架外挂隔音装置，降低噪音污染。同时教育职工不得大声喧哗，不得敲打钢管，尽量减少噪音。

　　10、搅拌站设污水沉淀池，施工污水经沉淀池沉淀后方可排入市政污水管线。

　　11、地面和塔吊联系采用对讲机，严禁大喊大叫。

篇2：电话营销降低客户拒绝的方法

　　电话营销降低客户拒绝的方法

　　由于电话营销成本低，效率高。所以近年成为了很多企业的主要营销方法。但是，企业开展电话营销所面临的最大障碍就是“电话营销人员如何赢得客户的喜爱和信任。”

　　此文章送给广大从事电话营销的销售工作者。

　　大家都知道，电话营销中的客户拒绝率是很高的，在有一些行业，例如旅游和保险，成功率有5-10%就算很不错了。按照历史数据的统计，另外的90-95%的客户中，有大约一半是客人在电话中一表示拒绝，我们的销售代表就放弃的。如何尽可能地挖掘这部分客人的购买潜力，使一次看似不可能达成任何交易的谈话变成一个切实的销售业绩，克服电话拒绝(OVERCOMEOBJECTIONS)是关键。

　　在我们的坐席代表每日的工作中，仍然普遍存在着“我在打扰客户，我要在最短的时间里传达最大信息量”的观念。这就导致他们犯了销售工作中的大忌：

　　在没有建立好客户需求时贸然出击

　　当客户没有感觉到非要购买一项产品时，我们的坐席代表得到的答案一定是“NO”。而且是一个不太好克服的“NO”。足够的客户需求是通过积极提问(PROBING)来建立起来的，这是一个事实挖掘(FACTFINDING)的过程。在PROBING阶段，根据电话营销的特点，离不开如下几个方面的开放式问题：

　　(1)客户的职业特性

　　(2)客户的家庭/朋友网络(为交叉销售使用)

　　(3)客户的兴趣爱好

　　(4)客户的承受能力。

　　在收集了以上这些必备的信息后，坐席代表才能有针对性地给客户提供解决方案。这个解决方案可以讲应该比较接近与客户的实际需求，同时把客户第一次拒绝的概率也就降到最低。事实证明，经过充分的事实挖掘可以使客户第一次拒绝的概率降低最少10%。当然还是会有绝大多数的客户出于各种原因表示拒绝，这就是考验坐席代表销售技巧的时候了。好的销售人员应该对客户的感受表示理解，拉进与客户的距离，同时更深一层次地发掘客户拒绝的原因。

　　要知道客户每一次的拒绝并不代表他对你的产品不感兴趣，有很多其他因素左右着客户的决定，例如配送，售后服务，与其它竞争对手相比的优势等等。通过再一次的ROBING,坐席代表可以发掘出客户的真实心态，再次建立起客户需求，作为克服电话拒绝的事实依据。同时，语气中添加紧迫感，也会增加坐席代表在每一个电话中的成功率。

　　加油啊!电话营销人。让我们都能从容面对客户的拒绝!

篇3：项目用六西格玛降低成本

　　用六西格玛降低成本

　　-- 一个绿带项目简介

　　1998年初，美国通用电气公司塑料部(GEP)在中国最大的客户之一柯达(上海)有限公司，要求降低生产成本即降低原材料聚碳酸酯的价格。按照它的要求，GEP要么大幅降价使柯达能够维持同竞争对手同样的价格，要么柯达另寻供应商。是维持原价失去柯达这个重要客户，还是按 照他们的要求大幅降价?

　　GEP上海的员工意识到GEP面临的困境，想起了刚刚接受的六个西格玛培训。在用六个西格玛的方法对这个问题进行重新分析后，他们又与柯达 的员工进行面谈，最后发现这个问题的关键(CTQ)并不是聚碳酸酯的价格，而是闪光灯罩和相机框架等零件的成本。他们坚信运用六个西格玛可 以找到最好的解决办法。

　　他们说服了上海柯达的管理层在柯达内部就这个问题成立六个西格玛项目并组织了一支由GEP上海应用发展中心的两个工程师和柯达的三个技术人 员组成的质量小组。在DMAIC系统方法论的引导下，质量小组收集并分析了柯达上海工厂的生产历史纪录，制定明确的改进目标，运用FME A、FISHBONE等工具筛选出影响成品率的主要因素(熔料温度、模温等)及停机过程，然后实施相应的实验设计，最终将闪光灯罩的成品率 从90%增加到97%以上。同时，根据实验设计对模具也作了相应的改造，将零件注塑的成型周期从36秒减至30秒以内。再以改进后的工艺连 续生产，并且进行质量跟踪数月，产品质量完全达到预期要求(3.8个西格玛)。

　　整个DMAIC过程持续了4个月，为柯达公司1998年全年节省23万美元的生产成本，预计至20**年共可节省130万美元，这样GEP 在不降低产品价格的基础上，维持并巩固了同上海柯达的合作关系，同时赢得了柯达公司高级管理层的认可。

　　注：六个西格玛质量标准活动的核心是通过一套以数理统计为科学依据的数字分析，找到问题，分析原因，然后改善，最后使企业在运作能力方面达 到全球最佳的境界。按六个西格玛的标准，每百万次操作中只允许有3.4个失误，这已达到了99.9997%的精确度，远远超出人们"此事万 一发生怎么办"的感受，几乎接近于完美境界。