目前,通过ISO9000标准认证的中国企业越来越多,到1998年底我国已有12000家企业通过认证,取得了令人瞩目的成就。但是,像中建总公司这样由原先政府主管部门转轨而形成的特大型企业的贯标认证却是一项崭新的工作,既没有现成的模式,更缺少可供参考的经验,为此我们做了许多探索,取得了一些经验和教训,也引起了若干思考。
一、特大型企业的贯标工作必须以市场为导向,准确定位,科学运作
中建总公司是经国务院批准,按照政企分开原则组建的国内外—体化经营的全国性大型建筑联合企业。近年来,经三次较大的改革调整,使得总部机关在转变思想作风、组织机构、管理方式、工作方式和发展海内外直接经营、加大总部对接市场力度等方面,都取得了一定进展。在这种形势下,总公司领导作出了总部贯彻 ISO9000标准的决策,基于以下思考:首先,总公司作为面向国际市场的大企业集团,要实现国际化、市场化、公司化的近期目标,必须与国际惯例接轨,按照国际惯例规范运作,才能解决市场准入和市场竞争的基础问题。其次,目前总公司已有85%计92家企业通过了质量认证,不仅大大提高了工程质量水平,而且提升了企业的市场形象,同时也要求总公司总部应急需赶上,避免直接或间接地影响了中建集团整体质量管理工作的成效。第三,针对总公司系统在工程质量方面存在的一些主要问题,要求全系统特别是总部通过强化质量管理工作来解决。第四,总公司坚持“内练素质、外塑形象”的方针,推动所属企业认真实施CI战略,取得了良好的社会效益。目前CI战略要求从视觉阶段向理念阶段发展,只有把“内练素质”的全面提升,才能保证“外塑形象”的持久性。
二、必须科学、客观地把握贯标的总体策划工作
策划是贯标工作的核心,不同的策划带来的效果是截然不同的。因此从一开始我们就努力把握好贯标的策划工作。
1.组织机构和人员的策划注意以不同层面的协调为切人点。大企业集团总部的特点是层次较多,需要分层面协调。如何从人员和组织上有效地切人策划贯标工作,是我们面临的首要问题。为了保证总部贯标认证工作的顺利进行,我们抓住不同层面的协调为切入点,自上而下进行推进。为此,总公司成立了贯标认证工作领导小组和工作班子。领导小组组长由总公司常务副总经理担任,各相关部门领导为成员,主要负责贯标认证的重大决策工作,并解决各级领导层面的贯标推进问题;同时以办公厅为主成立了贯标工作小组,办公厅主任相任组长,各部门具体负责贯标工作的部门领导以及贯标工作骨干为成员,主要负责总公司贯标工作的组织推进,并解决各级贯标运作面的推进问题。考虑到总公司层次多、协调量大、特别是部门领导干部业务工作繁忙的特点,在各部门指定了一名贯标工作联络员,一般由该部门与贯标工作关系密切的处室的一名处级干部担任,直接策划和具体负责本部门贯标工作的组织实施,及时做好与本部门领导同贯标工作小组的协调工作,并解决工作小组与各贯标层面的接口运作问题。实践证明,联络员的设置,十分恰当的适应了总公司目前的运作体制,发挥了上传下达、横向协调的积极作用,有效地推动了总公司贯标工作的进行。
2.工作总体策划注意构筑以“三突出”为特点的系统运作方式。从技术操作的角度讲,推进贯标工作的关键环竹是贯标工作总体策划。这需要深入地、全面地、综合地分析各方面的诸多因素。首先,是确定贯标运作的时间。我们的措施是在保证贯标质量的前提下,抓住关键环节,尽可能合理安排运作时间,缩短贯标周期。并最终确定贯标认证的时间为一年。其次,是重点把握贯标过程的关键环节。
我们对领导动员、全员培训、专业培训、文件编制、接口运作、体系建立和实施内审的关键环节进行了详细策划和认真组织实施。构筑了以领导小组为核心,以工作小组为载体,以联络员为纽带,以《贯标通讯》为信息渠道的贯标运作体系,运作过程实现了“三个突出”,即:让领导和专家从不同层次上运作,突出了领导推动和专家推动相结合的方式:客观安排贯标计划,突出了短期突击和长远运作相结合的方式;坚持原则保证运作质量,突出了总部质量体系的协调性和完整性要求的和谐统一。“三个突出”的着眼点在于把贯标的市场压力和企业的内在需求统一于领导的决策意识和员工的自觉行动中,重在实效,力戒务虚,较好地解决了贯标启动过程中的一些观念和运作问题。
1999年6月8日中建总公司专门召开总部贯彻ISO9000标准动员大会,正式宣告了总公司总部贯标工作的开始,向总部全体员工发出了贯标工作的动员令。
随即,由贯标工作小组提出总公司贯标的一系列计划,包括总公司贯标工作总计划、阶段(一个季度)计划、月度计划,并要求备部门在此基础上制订更加具体的本部门的贯标落实措施。其中,总公司贯标工作总计划经总公司总经理常务会认真讨论,一致通过,并正式下达了总公司文件,要求总公司各部门认真组织、层层落实,扎扎实实的把贯标工作开展起来。
三、必须分层次、分重点的做好贯标的培训工作
我们着重做好以下几方面工作:
1.全员培训注重各层次领导的培训成效。根据总公司工作和人员的特点,经研究决定,采取短期分批集中进行、分层组织实施、外请专家与内部专家相结合授课的培训
方式,培训重点是各部门各层次的领导。并且根据部门工作特点,不是拉长培训时间,而是注重实施,确保培训的效果。1999年6月,我们分别举办了总公司总部及直属单位局处级领导干部和普通职员贯标知识培训班,有190多人参加了培训,取得了良好的效果。2.专业培训注重年轻骨干的培养和锻炼。为适应总公司人员结构和未来贯标工作的需要,针对总公司贯标工作的特点和要求,经过反复研究,确立了以培养年轻骨干为重点的思路,采取“外送培训核心骨干和内部培训部门骨干”相结合的方式进行专业培训。1999年7月我们举办了两期总公司质量体系内审员培训班。有110余名贯标工作骨干(包括一些部门领导)参加了培训。在总公司总部掀起了一股学习标准、积极贯标的热潮。此外,总公司还特意选送4名业务能力较强、综合素质较高、精力充沛的年轻员工参加了国家质量培训中心的业务培训,为总公司培训并储备从事质量管理的专门人才。
四、必须在科学调研的基础上,实事求是地确定质量体系的设计方案
1.实施自下而上的系统调研。按照《总公司总部贯标工作总计划》的部署,为了全面了解、分析总公司总部及相关单位的质量体系现状,研讨相应的完善措施,了解现存质量体系与IS09000要求的差距,找准工作切入的方向,必须搞好总部质量体系的调研工作,通过调研,摸清情况,为贯标工作的顺利开展奠定基础。在具体操作方式上,我们的思路是以基层体系运作现状为基准,自下而上的理顺总部体系的运作线路,以基层的运作需求来寻找上面的体系问题和设计、策划的方向。
1999 年7月中旬,在总公司贯标工作小组组长、办公厅主任的主持下,总公司贯标工作小组全体成员及有关专家本着实事求是,讲求实效的原则,先后对北京设计院、海外部、人事部、总承包部、科技部、企划部、办公厅、财务资金部及以中建北方、南方公司(包括其在施的工程项目)进行了调研。在参与人员的共同努力下,本次调研了解了情况,沟通了信息,提高了认识,明确了任务,取得了预期的效果。大家一致认为:总部贯标,存在问题明显,工作难度较大;但基础条件具备,运作前景光明。2.客观地分析质量体系存在的问题。通过调研发现总部质量体系存在的问题,归纳为以下四个方面:
(1)总部经营定位及自身发展运作方式的问题。在总部向公司化实体方向发展的过程中,对照ISO9000标准的要求,还存在一些不足:各部门的管理职责规定得不够具体,一些部门直接为经营服务的职能定位仍须调整,现行的各部门职责对属于本部门的质量管理和质量保证要素缺少有针对性的规定;各部门之间以及部门内部的职责、权限接口不够清晰、联系渠道不够畅通、工作关系不够明确;部门人员缺乏到位的岗位职责。
(2)总部现存的各类程序与ISO9000质量体系的实际运作要求存在着较大的差距。现行管理制度内容宏观、操作性不强;ISO9000标准的20个要素中的某些要求或其要求的内容在总部目前的管理规定中缺项:现行的管理制度大多是按条款横向罗列,不便于组织实施和进行控制,不能满足ISO9000标准对程序“5W1H”的要求;管理制度内容中涉及的有些工作的职责、权限和任务存在错位;各部门之间的现有文件接口相对模糊。
(3)总部直接生产经营的过程,对照ISO9000标准的要求,仍然存在着对每项具体活动过程的控制不规范和不系统的现象。包括:总部现有的过程基本沿用以往半政府机关或半企业化的管理模式,与总公司要实现国际化、市场化、公司化的目标不相匹配;现有过程的运作缺乏统一规范的程序性和协调性等。
(4)总部的资源配备与ISO9000标准要求还存在一定的差距。一些人员缺乏相应的质量意识,对总公司贯标工作认识上还存在问题;培训力度还需强化等。
根据上述调研结果,我们提出了《总部质量体系调研报告》,并作为决策参考信息,报送总公司领导。
3.把握基本原则,客观归纳侯选方案。贯标必须从企业改革与发展的长远利益出发,从增强企业保证能力、顺应市场发展趋势的大原则上来思考质量体系设计方案的问题,而不能陷入“放权”和“集权”的怪圈之中,更不能无益的去争论权利划分问题。因此。我们经过与相关部门领导进行了大量的协调工作之后,在领导的主持下,提出了体系设计的基本原则是:功能调整、职责明确、分层管理、协调运作。其内涵是:一方面相关部门均按贯标要求增加要素管理职能,不对机构做大的调整,重点落在职责明确上。另一方面,实行分层管理,基点落在协调运作上。即:在设计总部质量体系时,应精心策划,稳妥推进,进行必要的深化改革,不做大的机构调整,以避免造成不必要的损失。同时,我们也感到:在确定设计方案之前,必须充分考虑各方面的利益和意见,决不可盲目地把自己的意见强加给各部门;否则,会严重影响各部门贯标的积极性。让大家充分发表意见,并客观归纳侯选方案,这是方案决策的关键环节,必须认真做好。因此,我们广泛征求了许多专家和总部各部门的意见,并专门召开贯标各部门领导的研讨会,对方案进行了深入的研讨,在尽可能照顾各方利益的基础上,经过协商,我们把众多的思路大致归纳为三种方案:
第一方案:改造科技部,并由其协调过程控制要素为核心的方案。
第二方案:成立新的部门,专门设置其职能进行贯标,并全面负责运作。
; 第三方案:由经营机构负责大多数要素的运作方案。
4.以标准要求为决策依据,科学地确定体系设计方案。从ISO9000标准的要求上讲,总部必须满足以下三条基本要求:
(1)总部体系按ISO9000要求应是一个实体运作体系。
(2)总部体系应具备一个相互协调统一的标准一致的质保能力。
(3)总部体系应是具备自我完善、自我控制能力的完整体系。
因此,上述基本要求应该成为总部方案决策的基础。经总公司贯标领导小组会议认真的研究和讨论,质量体系设计方案(第一方案)获得原则通过。这标志着中建总公司的贯标工作已经进入了一个新的阶段。
5.文件编制必须总体策划、协调运作。文件编制方案确定后,如何在较短的时间内,按照方案确定的原则制订出总公司的质量体系文件,是我们面临的一个技术性问题。我们按照运作计划仅安排了三个月的文件编制时间,而要编制的文件有三个级别、七个层次共计100余份。显然,如果没有一个科学合理的统筹安排是不可能按时完成任务的。为此,我们制订了周密的文件编制计划,着重做了以下工作:
一是精心设计,系统接口。作为特大型企业,总公司每年承接的国内外直属工程项目多达上百项,上下层次重叠,接口关系复杂。因此,我们从体系的分层上人手,分析并确定了总公司的文件编制计划。对体系及部门间的接口关系做了规定。
二是科学组织,周密运作。一方面我们通过编制计划安排,从人员、时间、内容和责任上规定了文件编制的运作程序。并从培训编写骨干入手,对文件编制的要求作了逐级传递。另一方面,采取了“上下协调,联体运作”的方式,各要素主管部门、经营机构(海外部、总承包部、设计院)按照文件编制计划,统一进行编写。特别是手册与程序同步进行编制运作,大大缩短了文件编制时间。为了保证接口和协调问题,我们定期召开编写文件协调会,由各部门联络员及相关人员共同研讨,解决接口问题。在文件编制的最后阶段,还集中专业人员和骨干进行专门统稿和修改,从形式和内容上进行统一和提高。几个月的运作说明,这些措施是极有成效的。
目前,中建总公司总部质量体系的文件已经编制完成,并投入运作,可以预料,随着贯标工作的不断深入,不仅将有力地促进中建总公司总部经营的海内外工程的质量,而且将大大提升企业的管理能力和综合竞争水平。
篇2：高速公司质量环境职业健康安全管理体系贯标工作总结
科学决策 全员参与 不断推进各项管理上水平
高速公司质量、环境及职业健康安全管理体系贯标工作总结
20**年，公司秉承“让社会更美好、让员工更满意、让企业更兴旺”的企业理念，坚持“顾客要求是我们的追求，顾客满意是我们永恒的目标”，适时主动地导入与国际接轨的ISO9001国际质量管理体系、ISO14001国际环境管理体系和OHSAS18001职业安全健康管理体系，增强顾客满意程度，提高人员管理素质，提升企业管理绩效。
建立“国际管理体系”的目的
1、提升企业形象，创立服务品牌;
2、提高、规范和完善企业内部管理，建立切实可行的绩效考核指标和奖惩激励机制；
3、企业各项业务流程清晰，加强企业各部门间的沟通合作，发挥团队的战斗力；
4、减少能源消耗，提高能源及资源的使用效益，降低经营成本；
5、提高内外顾客满意度，充分实现企业的最高管理目标；
6、提高职业健康安全意识，预防职业健康安全事件的发生；
7、顺应国际化潮流，达到持续发展的目的。
公司Q/E/S方针
QMS方针：以人为本，以路为本，文明服务，诚信经营，持续改进，增强顾客满意。
EMS方针：遵守法律和相关规定，节能降耗，履行预防环境污染和持续改善环境两大使命，提高企业服务社会、保护环境的责任感，与社会共同努力，为碧水蓝天担负起我们的责任。
OHSMS方针：预防为主，增强安全健康意识；强化监督，遵守有关法律法规；以人为本，保护员工安全健康；科学管理，实现绩效持续改进。
工作情况回顾
一、细致周密的前期策划
1、精心选择咨询单位。公司经过多次深入细致的考察，精心挑选了一家咨询辅导单位，接受专业咨询团队辅导以建立Q/E/S管理体系。
2、认真制定贯标计划。公司制定了一套细致周密的贯标工作计划，选拔一批优秀的企业骨干建立Q/E/S管理体系组织机构，使贯标工作由计划向实施阶段转变。
3、全面开展人员培训。为提高对贯标标准的理解，公司有针对性地举办了中、高层管理人员培训班，主要技术和质量管理人员培训班，内审员培训班，使公司员工完整、系统地接受国际管理体系，建立全员的贯标意识。
二、深入调查的初始评审阶段。
新的管理体系是建立在对现行管理情况充分了解的基础上的，公司成立评审工作小组，对各部门及所辖区域所有单位的环境因素、危险源及其环境影响与风险进行初始评审，并形成报告，制定管理方针、目标、指标及管理方案，提供管理重点及改进机遇，确保充分满足和关注法律法规要求。首先，统一思想、明确目标，强化环境保护及安全生产责任制。其次，加强基础工作，强化管理和监督保障体系。第三，上下齐抓共管，有效控制环境、安全隐患。第四，收集相关法律法规，进行识别评价。第五，了解资源能源消耗情况，进行E/S制度及标准的评估。第六，辨识环境因素、危险源，进行环境影响、风险评价。
三、严谨完善的文件编制阶段。
贯标的特点之一就是实行文件化的规范管理，而实现文件化规范管理的首要条件是要有规范的文件，公司编写了《QES管理手册》、《程序文件》，分别制定质量、环境、职业健康安全方针，向员工和社会公示，制定公司目标-指标并分解到各部门，制定相应措施。
1、搭建框架。一是明确各部门的职责权限，编制《QES管理手册》；二是组织各部门相关人员对体系中的第二层次文件进行编写，将共性管理工作合并入质量管理体系，程序编制过程中力求清晰，具有较强的指导性和可操作性。
2、充实内容。各部门在原有文件的基础上，根据体系要求和岗位特点编制了各系统管理文件，又根据自身操作规程，制定了相应的技术文件，加强文件的指导。环境、职业健康安全形成《安全生产管理制度汇编》、《环境管理制度汇编》及相关预案等，对环境因素、危险源进行管理，做到突发事件有预案。
3、做好运行。公司专门召开了QES 管理体系试运行大会，由公司最高管理者颁布公司QES 管理体系实施令，贯标工作进入到试运行阶段。公司全体员工以文件为准绳，充分发挥了文件的指导作用，紧紧围绕本部门的工作职责和工作目标，严格按照程序开展各项工作，发现问题，马上更正，持续改进，试运行情况良好。
四、严格细致的内部审核阶段。
内部审核是检查公司Q/E/S管理体系状况最明确且最有效的手段，根据三个标准和
本公司QES管理体系要求，对公司各部及所辖区域23个单位开展了一次内部审核工作。1、制定计划，成立组织。管理者代表组织综合管理部进行策划，制定了内部审核计划，成立了工作小组，经最高管理者批准后，按规定程序对QES管理体系的实施情况进行了一次全面的内部审核活动。
2、发现问题，找出根源。在经过将近二个月的试运行后，开始了内审计划的实施，审核组通过查看文件、法律法规，并验证现场记录、与相关人交谈、抽取样本并实施验证等方法进行。内审小组成员耐心细致地对照体系文件进行审核，发现问题后立刻指出，各单位积极配合，共同找到问题根源。
3、对症下药，限期整改。内审结束后，经评定，产生不合格项和严重不合格项，审核组开出不合格项报告，对症下药，限期整改。审核组举一反三，跟踪监督，杜绝同样的错误重复出现。
五、紧张有序的认证阶段。
当全员贯标意识得以建立，各项认证条件均具备的时候，公司认为时机成熟，正式向认证机构提出申请。
1、适时召开管理评审会议。在接受第三方审核前，公司根据自身需要，召开了一次有最高管理者主持的管理评审会议。管理者代表总结了体系的建设和运行情况，各部门输入材料表示本年度目标-指标完成情况良好。通过评审，充分肯定了Q/E/S管理体系实施的充分性、适宜性、有效性，针对存在的薄弱环节提出了改进要求。
2、如期进行认证审核工作。在我公司提交了认证申请后，认证机构对公司进行了认证审核，通过查看文件、验证现场记录、与相关人交谈、抽取样本等方法进行审核，整个过程紧张有序，忙而不乱。
（1）、充分准备，顺利通过质量管理体系认证。首先进行了质量管理体系的现场审核和环境、职业健康安全管理体系的第一阶段审核。审核组对公司用较短的时间建立健全了QES管理体系，并取得的良好的运行效果给予了充分肯定。审核组宣布，z公司顺利通过质量管理体系的现场审核；通过环境、职业健康安全管理体系的第一阶段审核，并具备第二阶段审核的条件，可以转入第二阶段审核。在完成质量管理体系不合格项整改后，获得了质量管理体系的认证证书。
（2）、再接再厉，通过环境、职业健康安全体系认证。其次公司进行了环境、职业健康安全体系第二阶段认证审核，审核组认为我公司能严格执行国家有关法律、法规，对重要环境因素、重大危险源进行了评估和监控，制定应急预案，并对相关方加强了管理，环保、安全设施保持正常，稳定运行，各项检测结果符合要求，环境、职业健康安全管理体系运行情况良好，对存在的问题开出了不合格项和观察项，公司以最快的速度在最短的时间内完成了整改。
至此，公司正式通过ISO9001国际质量管理体系、ISO14001国际环境管理体系和OHSMS18001职业安全健康管理体系的整合型管理体系的认证。
3、加强交流，共同探讨企业发展方向。审核组的专家们与公司领导进行了深层次的企业管理等方面的交流。今后，公司要进一步夯实基础，凝炼企业文化，坚持管理创新、服务创新，构建有z特色的企业管理。
几点建议：
1、Q/E/S管理体系的有效运行不仅有赖于完善的控制机制，同时也需要完善的激励机制，要通过一些政策性的导向和奖罚手段来调动员工实施体系的积极性。
2、Q/E/S管理体系的完善当然离不开领导的重视，也不只是相关职能部门的事情，各相关部门要在充分发挥自身功能的基础上，加强横向和纵向的沟通协作，特别要把全体员工动员起来贯彻适应并严格执行新的管理模式。
3、Q/E/S管理体系的特点之一是文件化的规范管理，文件的制定虽然复杂，但还是比较容易一些，而完全按程序要求实施就有许多干扰因素，要克服“以文代管”的思想，不能只管文件发放，不进行跟踪落实。
4、Q/E/S管理体系对遵守适用的法律、法规有很高的要求，公司目前虽然收集了相关的法律法规及其他要求并进行了有效性评价，但全员的遵守状况尚处于“要我守法”到“我要守法”的转变过程之中。
5、Q/E/S管理体系要求在绩效测量及监视、持续改进等方面要变“被动”为“主动”，在制定一些应急措施时，要充分考虑对潜在事故的认识、应采取的应急措施的深度及这类事故的严重后果。
今后工作思路
1、统一思想，提高认识，坚决按照Q/E/S管理体系要求执行下去。公司新的管理体系建立后，在公司的统一部署下，全体员工认真学习文件并贯彻执行，贯标意识明显增强，初步显示出了良好的效果。但是，也应该清醒地认识到，公司的www.pmceo.com认证是在一种取证呼声强烈的特殊氛围下完成的，在通过认证后，容易给人造成一种贯标工作已经结束的假象，我们要进一步转变观念，认识到贯标工作没有终点，坚持按照体系要求执行下去。
2、坚持学习，自加压力，不断提高各级管理人员素质。知识不断在更新，企业要想在变幻莫测的市场中立足，管理人员如果不获取新的知识，接纳先进的管理经验，那么在蓬勃发展的高速公路产业中，我们将会落后，甚至被淘汰，我们必须不断的学习新的知识，大胆地走出去汲取别人的管理经验，摸索出有特色的管理方法。
3、认真决策，狠抓落实，确保明年Q/E/S管理体系目标-指标全面完成。今年的目标-指标已经全面完成，明年将在今年的基础上根据领导决策，制定出公司的年度目标-指标，及时分解至各部门并制定相应措施，对措施完成情况实施定期检查与抽检相结合的方法，加大对目标-指标完成情况的检查力度，并实施考核。
4、对照标准，找出差距，高质量的完成体系评审工作。内部审核的结果是企业执行Q/E/S管理体系效果的一面镜子，因此内审工作将是明年的重要工作之一，在做好内审工作的基础上，在进行一次管理评审，对明年的目标和管理体系的运行情况进行评价，继续寻求变更需求和改进机会。
5、夯实基础，持续改进，不断完善公司Q/E/S管理体系。对于公司来说，Q/E/S管理体系毕竟是个新的管理体系，公司将追求管理效应，进一步理清贯标思路，拓展贯标深度，使公司的机制更健全，管理更规范，操作更稳健，持续改进，不断完善体系。
虽然公司已经通过了Q/E/S管理体系的认证，初步建立了体系，取得了良好的开端，并于20**年10月通过了证后首次监督审核，但任务仍然艰巨，公司全体员工将继续发扬艰苦奋斗、谦虚谨慎、求真务实、开拓创新的z精神，全力将体系保持下去，为把z公司建成一流企业而不懈努力。
篇3：物业公司上半年度贯标工作汇报
物业公司20**年上半年度贯标工作汇报
1、体系文件的适合性和有效性
上半年物业公司在实施质量管理中，结合物业管理的具体实际，对物业公司工作文件和质量记录表格进行修改，先后修改5个文件，删减10份记录表格，使工作文件更具适合性和有效性。
2、实施目标管理和程序化管理
把公司的质量目标层层分解到各管理小区，物业服务实施程序化管理，各项工作目标性强，上半年对小区质量目标进行统计，结果能满足质量目标的要求。上半年接受业主投诉78宗，投诉处理率100%、业主综合满意率97.38%、卫生满意率97.62%、设备完好率100%、绿化成活率97.2%、各小区无安全责任事故。
3、完善检查考核制度
各小区服务工序在完成过程和结束后自查自检，管理处每周一次例行检查，公司各职能部门及领导层不定期组织抽查，使各项服务工作100%处于受控状态。
物业公司自实施质量管理体系以来，能根据工作文件要求进行物业管理，取得较好的工作效果。