解读千亿碧桂园实施3大战略变革
一、营销变革：多方向拓展渠道，进入“全民营销”时代
早在20**年2月下旬，碧桂园便动员公司员工全部参与项目销售。在这个时期，社会销售力量还未被考虑进来，碧桂园主要依靠自身力量，而现在碧桂园所倡导的“全员营销”模式，与绿城“全民营销”相类似。
从碧桂园针对参与营销的人员划分来看，“全员营销”的具体细则分为四类：
1.本职部门寻突破，营销部所有员工全线上阵
一开始，碧桂园从自身人脉资源考虑，将员工有效利用起来，以项目营销方案制定等方面为主体的营销部成为企业拓展销售渠道的首选。碧桂园将营销部单独划分出来，成为其“全民营销”中的一大类，是看中了该部门在销售过程中发挥举足轻重的作用。
首先，营销部是营销方案的制定者，他们对项目所面向的客群以及应该采取怎样的营销策略有清醒的认识。由此，将营销部的员工全部投入销售一线，通过他们对项目的了解，结合营销方式的运用，达到事半功倍的效果不是难事。
其次，除管理营销方案外，营销部还承担着对营销成本的把控，从降低销售成本考虑，营销部全线进入销售体系，可以节省不少在媒体、广告等方面的开支。
2.集团层面全员出击，横向部门协力销售
碧桂园针对营销体系进行改革，打破了传统销售依靠营销团队或代理公司的模式，将销售的权力传递给公司员工。
据碧桂园内部人士透露，公司内部有一份鼓励全员销售的通知，该通知提到，“凡在碧桂园的员工，无论是在碧桂园地产项目，还是在旗下酒店、仓库、物流公司工作，只要为本区域所有的碧桂园项目完成销售任务都会给予一定比例的提成奖励”，而这份提成比例在千分之三到千分之四之间。这样一来，员工在碧桂园工作，除获取自己薪资之外，还可以顺带增加收入，即使没有销售业绩，也不会有什么损失，有力地推动普通员工参与进来。
除了企业内部员工加入销售大军，在碧桂园横向部门中，五星级酒店、物业管理体系、建筑公司及仓库管理公司等都可以为项目销售发挥作用(如图1)。
图1：碧桂园横向部门协力销售
3.业主纳入营销体系，买卖双方搭建联动平台
碧桂园打出业主营销牌，主要是以“老带新”为出发点。不过，与以往“老带新”活动营销中减免物业费用、现金奖励来提高业主热情有所不同，碧桂园推出的“全民营销”，将成果与佣金挂钩，即老业主推荐客户成功购房便可享总房款提成奖励(如图2)。
20**年3月9日，碧桂园山河城在惠阳碧桂园凤凰城酒店发起惠州首个“全民卖房”营销活动，推介人只需把客户带到售楼处或者把客户电话给售楼员，在销售现场有专门的销售员来负责讲解、接待。成交之后，推介人和销售员都会得到总房款千分之三的提成。因为对项目有比较深入的了解，碧桂园的业主，特别是已经有居住体验的老业主，是该类型活动的中坚力量。
图2：碧桂园业主层面营销流程
4.外拓圈层人士，口碑效应锁定意向客户
外拓圈层人士的营销方式，即是将职业属性或收入待遇等方面差不多的社会人士汇集到一起，展开针对性营销。一般来说，这部分人士不是碧桂园的主力客群，营销的目的在于力求最大化蓄客。
碧桂园在各地打造的碧桂园学校，就是实现圈层营销的有力武器。如位于南京东碧桂园?凤凰城的句容碧桂园学校，是从幼儿园到大学预科15年一贯的全日制国际学校，能够进入这所学校上学的学生在家庭背景上相近，只要坚持留学想法，学校保证可以进入国外学校。有意向将孩子送到国外留学的家长，便是项目可以争取到的客户。
此外，举办一些专业属性的讲座、特定人士参加的活动等等，都是碧桂园圈层营销的表现(如表1)。在活动过程中，碧桂园的品牌形象一直贯穿始终，而对于处于同一个圈的客户来说，只要有一个客户被企业品牌所感染，了解碧桂园旗下项目后有购房意向，就可能带动其周围原本没有兴趣的客户加入看房的热潮，这便是圈层营销所能实现的效果。
表1：碧桂园圈层营销活动列表
二、碧桂园外拓渠道，但营销成本控制在企业额定范围内
关于碧桂园营销变革，在看到其优势的一面，也需要注意到其局限性，之于企业，虽然营销的本质是为提升业绩服务，但对营销成本进行合理管控是每家企业稳健运营的重要环节，碧桂园针对营销成本有比较严格的制定。
20**年碧桂园的营销成本在22亿元左右，以碧桂园20**年476亿元业绩为准，仅占到0.5%的比例，是房企中比较少见的。所以，碧桂园式的“全民营销”保留了内部销售人员的主力地位，不管是企业业主，还是社会人士，所找到的意向客户均由销售人员安排后续工作，催进房源成交，减少了销售环节不必要的开支。
三、经营变革：多元化经营道路，海外及商业的拓展
自调控起，已有多家房企提出了多元化发展战略。其中海外地产是不少房企的共同选择，同时商业地产也成为房企投资趋势，碧桂园更是其中的先行者。
1.加速进军海外市场，最近准备成立海外事业部。
碧桂园看好海外市场由来已久，早在20**年就实行了“走出去战略”，大力拓展马来西亚，对碧桂园收入增长起到了助推作用。
在公司结构上，公司对海外的业务相当的重视，并成立了一个海外事业部，专门研究海外市场。除了马来西亚的市场外，还对东南亚市场甚至欧美市场进行研究，只要有合适的土地，碧桂园都会去尝试。
2.成立商管公司，踏入商业领域
碧桂园在20**年决定进军商业，并成立了商管公司，正式踏入商业领域。在商业方面，碧桂园会根据自己的优势去发展(如图3)，目前而言，碧桂园依靠五星级酒店及国际学校为依托，发展住宅市场，其在酒店及学校等社区商业上已积累了一定的经验。社区商业配套将是碧桂园做商业地产的一个突破口。
南京句容项目便有一个16万平方米的商业体——凤凰城，该项目是碧桂园在南京最先倾力打造的高档生活居所，是一个集居家置业、休闲娱乐、旅游度假、投资居住等于一体的复合式开发项目。
其中，句容碧桂园学校，是碧桂园投资6亿元人民币重点打造的高端区域
教育配套，从幼儿园到大学预科15年一贯的全日制国际学校,引进国际文凭课程(InternationalBaccalaureate，简称“IB”)，传承升华广东碧桂园学校实施IB12年的成功经验，学生以出国留学，考上国外理想大学为升学目标。
句容碧桂园凤凰城酒店，是当地首家五星级标准酒店，周边风景优美，紧邻国际温泉度假胜地——汤山镇，紧邻茅山、宝华山2个4A级国家旅游度假景区。约半小时还可以抵达九龙山风景区。除了良好的自然环境，该酒店设施齐全，是一个*议、度假、餐饮、娱乐、商务休闲于一体的综合性高端酒店。
酒店与学校为碧桂园商业发展奠定基础，而对于商业体运营，碧桂园商管公司除了招商和运营管理以外，还有一个很重要的举措就是有可能进入直营做一些突破。
图3：碧桂园目前商业业态模式及发展方向
四、管控变革：分公司土地权利下放，提升拿地效率
说到土地权利下放，其实是集团与区域公司、城市公司权利划分的问题，一般而言，城市公司上报区域公司，区域公司整合后，联合城市公司上报集团，这是房企的普遍做法。碧桂园在土地权利下放上，做的比较早，主要体现在两个方面。
1.拿地权限的继续下放，集团成立土地小组进行指导
一般而言，传统的房企拿地模式主要通过有实力的城市公司先在市场上进行第一轮的拓展，设计出第一轮方案后，上报区域公司，由区域公司协调设计、营销部门一起进行测算，当区域公司认可后，区域公司汇集城市公司，一起向集团进行申报，当集团通过后，对土地进行抉择。
相比于传统拿地流程，碧桂园的拿地流程相对灵活(如图4、图5)。集团有投资管理中心，作为一个独立的部门专门对土地进行审核和监督，然后提出对这块土地的建议。同时每周一晚上有两个小时的商会制度，委员会由杨主席当组长，莫斌和集团一个副总裁当副组长，相关的执行董事做组员的一个集体小组，对所有的土地进行商会讨论，然后再内部决策，这种机制也能够快速地对拿地进行决策。到目前为止推行得非常好，区域拿地的权限和集团的互动形成了一个良性循环。
图4：传统拿地流程图
图5：碧桂园创新的投资决策委员会
2.地方公司拿地与集团管理中心的协调
土地权限的下放与否，需要调和的是城市公司、区域公司和集团之间的事权财权的重新分配。一般而言，目前除了保利等少数几家企业能够做到土地权完全下放，一般企业仍然将土地决策权收归于集团层面。而碧桂园成立了投资管理中心，作为一个独立的部门专门对土地进行审核和监督，然后提出对这块土地的建议，并直接和区域及城市公司沟通，协调了三者之间的平衡，很好的平衡了集团的统一管理与对市场快速反应之间的关系。
效果评价
实施三大变革，碧桂园为长期健康发展铺路，短期而言，“全民营销”策略已有成效，对项目销售的带动作用显而易见。20**年1-4月份，碧桂园累积实现销售金额230.5亿元，占到全年620亿元销售目标近四成，与20**年同期相比，增幅达到153%。我们看好碧桂园变革，不断拓宽的销售渠道为项目去化赢得有效客源，助推业绩不断提升，而多元化道路及拿地权力的下放则为企业经营层面持续壮大保驾护航。
篇2：人力资本开发与管理的核心问题:理念战略
人力资本开发与管理的核心问题-理念战略
国防大学 刘 毅
一、从对西方企业人力资本发展史的研究中发现，人力资本开发与管理具有一般性、阶段性和层次性的特点
(一)、管理的一般性、阶段性和层次性。
综观西方经济管理理论的发展，由于历史的发展和当时的经济需要，形成了不同的学派。管理思想在西方成为系统的管理理论，是在十九世纪末到二十世纪初。此后，从其发展的历史及内容来看，西方经济管理理论各学派的形成基本分为三个阶段：第一个阶段，是十九世纪末到二十世纪初形成的所谓“古典管理理论”第二个阶段，是从本世纪二十年代开始的“人际关系”-“行为科学”的理论;第三个阶段，是在古典学派和行为学派出现以后、特别是在第二次世界大战以后出现的当代西方管理理论的一学派;美国管理学者孔茨(Harold Koonfz)在1980年发表的《再论管理理论的丛林》一文中认为目前至少已发菜到十一个学派，主要有社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理理论学派等。
从管理思想卢的演变过程中不难发展，管理具有一般性、 阶段性和层次性的特点。所谓管理的一般性是指管理的科学性。也就是说管理有它的理论基础和普遍应用意义，无论是东方企业还是西方企业、无论是国有企业还是私营企业，都可以应用管理理论。所谓管理的阶段性是指管理的连续性。它的主要特点有两条，第一是管理具有不可跳跃性，也就是说企业不可能跳跃管理发展的某一阶段而达到另一个新的阶段;第二是管理重点性，也就是说企业处在不同的发展阶段应该采取不同的管理方式。所谓管理的层次性是指对不同的企业(如：工厂和公司)和企业中不同层次的人员应采取不同类型的管理理论和管理方法。
(二)、人力资本发展史揭示了人力资源开发与管理的一般性、阶段性和层次性。
1.人力资本的发展史经历了劳动力成本、控制员工、人事管理、人力资源管理和人力资本开发与管理五个阶段。
2、人力资本管理与开发、人力资源管理与开发和人事管理的区别
(1)、从事务部门变成战略支持部门。
(2)、从以财(物)为中心变成以人为中心。
(3)、员工从成本变成资源。
(4)、人力资源开发逐步占据管理的中心。
(5)、人力资源管理与开发成为各级经理的首要职责。
(6)、人力资源和人力资本的管理与开发采用许多现代管理技术。
(7)、人力资本成为组织最重要的资本-知力资本。
(三)、人力资源开发的理论基础
人力资源开发的理论基础是马斯洛需求假设模型。美国的马斯洛提出了“人类需要层次论”假设模型，他把人的需要按其重要性和发生的先后次序排成五个层次;生理上的需要，安全上的需要，感情和归属上的需要，地位和受人尊敬的需要，自我实现的需要。他认为，人们一般按照这个层次来追求各项需要的满足并以此来解释人们行为的动机。
(四)人力资本开发与管理的理论基础
1.知力资本的提出。进入知识经济时代以后，人们提出了知力资本的概念，知力资本包括三个部分：(1)、人力资本-一流的经营管理者，一流的团队：(2)、结构资本-一流的数据库、电脑网络和企业组织结构;(3)、顾客资本一忠诚的顾客关系，合作的协作单位。
2.企业资本由货币资本和人力资本共同构成理论。象争论孩子是男人生的还是女人生的一样，一百多年来，理论界始终在争论利润是货币资本创造的还是人力资源创造的。近年来，比较统一的认识是两者共同创造的。然而，在人力资源(一切员工)中是否有人力资本(技术创新者和职业经理人)存在?芽剥离出它的意义在于：资源是需要加工以后才能成为产品的，而对资本所要关注是如何开发管理以提高效益问题，两者是不能等同对待的。
3.世界观组成理论。美国马里兰大学布瑞肯教授认为，人的世界观由五个层次组成;核心是世界观World view，然后依此是信仰believe、价值观value、行为举止behavior、人工赝像artifact;要改变人们的人工赝像、行为举止必须依次从价值观、信仰直至世界观做起。也就是说，世界观最终决定人们的行为举止。
4.人性假设前提-自我实现人。这是人力资本管理与开发理论成立的假设前提。
5、管理模-文化管理。这是人力资源和人力资本管理与开发的基本模式。
6、人力资本开发与管理重点-观念，间接影响人的行为。
二.从对我国企业人力资本开发与管理存在的问题的研究中发现，我国企业存在着混乱性和盲目性的问题
(一).我国的人力资源管理与开发所面临的问题
1、人力资源总量过剩与结构性短缺并存。
(1)总量过剩。表现为5个人干3个人的活，效率低下。
(2)结构性短缺。表现为缺优秀的高层经理：靠经验管理者多;轻视管理科学者多;受过系统工商管理培训者少。缺拨尖的技术研究和开发骨干。缺营销大师。缺一流的熟练技术工人。
2、大批人员职业能力错位表现为厂长(经理)-观念能力、知识错位，不适应市场经济的要求。工程技术人员-知识老化、技术过时、观念落后。技术工人-在新设备、新工艺、新技术面前相形见拙，技术和管理骨干缺乏动力，跳槽严重。
3、企业内部激励和约束机制乏力。
(1)物质激励乏力。表现为工资水平偏低，平均主义严重。
(2)精神激励乏力。表现为打破“铁饭碗”以后，劳动者应有的权利缺乏保障，同时，“金钱万能”论在一些企业泛滥，对精神激励领导不相信、员工不接受。
(3)传统认识错位，现时约束机制乏力。传统观念不承认企业有人力资本存在，对企业员工不做区分，一律按工资给予报酬;对人的能力和天赋不予承认，认为人们只有分工不同，没有高低之分;认为经理和技术人员只是高级“打工仔”，结果出现“非理性”的反抗，造成一些经理人员或贪污受贿、卷款而逃或故意把企业搞坏;一些高级技术人员故意把试验搞砸，让你明知他是故意所为，而你又拿他无可奈何。
4.企业文化陈旧，文化变革缓慢。
(二)、我国的人力资源管理与开发过程中出现的问题
混乱性和盲目性的问题是我国在人力资源管理与开发过程中出现的主要问题。混乱性主要表现在大多数国有企业缺乏对人力资源管理与开发的内在动力，在上级和外界的压力之下，不得不做些样子给别人看，其实，这些行为大部分是形式主义的东西，有些是有百害无一利的东西。盲目性主要表现在大多数国有企业的从众行为。这些企业的高层管理者不知道什么是人力资源管理与开发，只知道随大溜、跟着走，别的企业干什么他也跟着干什么，有时根本不知道自己做某件事的目的所在。
三、理念战略-发挥人力资本主动性的核心战略
(一)、现代企业制度下的人力资本开发
1、现代企业经营的核心产品-理念
现代市场经济条件下，企业之间的竞争正逐渐由产品转向经营理念;企业经营的产品和服务已逐步变成为企业经营理念的载体;企业甚至可以把设计、生产、销售以及售后服务全部委托出去，而企业只是设计、生产和销售经营理念。在现代市场经济条件下，这样的例子不胜枚举。比如：如果你要是问麦当劳总裁，他们经营的是什么的时候，他可能会告诉你，他们经营的不是食品，而是儿童娱乐;如果你要是问“宝马”轿车总裁，他们经营的是什么的时候，他可能会告诉你，他们经营的不是轿车，而是豪华。这些总裁们所讲的娱乐、豪华指的是什么?芽实际上是一种经营理念。那么，什么是理念?芽企业应该建立什么样的理念?芽
2、人力资本开发的核心-企业文化。
理念属于企业文化的范畴。企业是最高领导人的首要任务就是设计、生产和培训、推广甚至灌输适合企业和市场需求的理念，用理念管理、驾驭各级管理者以至每个员工，使他们自觉地按照统一的行动，进而达到经营管理企业的目的。
(1)文化：什么是文化?芽文化最好、最简练的定义：“它是所处环境中的约定俗成的作法。”(《核心管理模式-解决高层理论者面临问题的50种前沿模式》汤姆.兰伯特/着 原毅军/译 大连理工大学出版社1999年6月第一版。)文化的核心是价值观。
(2)企业文化：企业文化反映了市场需求，同时也反映了企业所有利益主体的渴望。企业文化要求将顾客、雇员(包括高层管理人员及董事)、股东以及社区(包括分销商和供应商)视为企业的利益主体。企业受共同信念和价值观的驱动。这些信念和价值观在企业内外是一致的，并且要确保所有参与者在所做的每一件事上都全身心投入。企业文化建设是企业管理的牛鼻子。企业文化包括三部分，A、管理性企业文化：指在管理过程中员工应该有什么样的价值理念。B、经营性企业文化：指在经营过程中员工应该有什么样的价值理念。C、体制性企业文化：指在体制建立过程中员工应该有什么样的价值理念。
(3)企业文化的来源。戴维.杰南指出了形成企业文化的10种要素：权威领导者的影响;企业的历史传统;技术、产品、服务、顾客、企业的期望：信息系统和控制系统;立法和环境;奖励体制;组织和资源;目标、价值观、信念。
(4)企业文化诊断与审计。A、企业文化诊断包括6部分：目标;结构;关系;奖励;领导;系统。B、企业文化审计包括30个问题(《核心管理模式-解决高层理论者面临问题的50种前沿模式》汤姆.兰伯物/着 原毅军/译P283-P287 大连理工大学出版社1999年6月第一版)。
(二)企业在人力资源、人力资本开发与管理方面的对策改革开发与管理方面的对策。深化劳动用工制度改革和分配制度改革，为企业所有员工实现自身价值创造条件。
(1)建立健全人才市场、劳动力市场。
(2)培育企业核心价值观，强化培训，形成统一的精神力量。A、领导者类型-育才型领导：企业的关键，资产是学习、远见、智慧、创新信息。培养下属，并使之建立与企业相一致的理念，是领导者的第一项职责;领导者带头进行终生学习-终生学习的核心：价值观。B、全员培训，努力办成学习型组织：学习不仅是提高的手段，而且是求生存的工具。每个员工都应是自觉学习的学习人。C、培训计划和考核;培训计划与个人职业生涯计划结合;培训形成考核、晋升、奖励制度。D、借助全面质量(TQM)健全企业文化。(《核心管理模式-解决高层理论者面临问题的50种前模式》汤姆.兰伯特/着P282原毅军/译 大连理工大学出版社1999年6月第一版)。E、沟通方式：通过电脑沟通、辅以面对面的沟通。
2、在人力资要开发与管理方面的对策。企业文化充革与企业文化建设是培训、推广企业理念的基础工作。而建立现代企业制度又为企业文化变革与加强企业文化建设创造了条件。
(1)建立现代企业要与建立优良企业文化同步。当前，企业在建立现代企业制度过程中，必需要把建立优良的企业文化与之同步设计。设计时，应着重解决人力资本的激励机制和约束机制。激励机制可以考虑从以下三个方面建立：第一：建立人力资本经济利益激励机制。在这种激励机制下，必须树立这样的观念：工资是对劳动力价值的回报而不是对人力资本的回报，人力资本作为与货币资本相对应的资本，回报方式应该是资本回报。第二：建立人力资本权力、地位的激励机制。把人力资本在经营管理中需要的权力、地位通通给他们，让中国的企业出现真正的CEO。第三：建立企业文化激励机制。由于任何法律、制度都有失效之时，因此当法律、制度这种外部约束失效时，就必须需要道德、理念的内在约束。在建立人力资本激励机制的同时，必须考虑建立相应的约束机制。约束机制可以考虑从以下三个方面建立：第一：内部约束。一是用公司章程和合同约束;二是用人力资本机构约束，即加强对面人力资本的监控;三是用未来高收益约束，未来回报越高，对人力资本当期的约束力就越高收益约束，未来回报越高，对人力资本当期的约束力就越大。四是自我实现的约束，即通过对人力资本对“自我实现的偏好满足程度”的控制，实现约束。第二：外部约束。主要包括：法律约束、道德约束、媒体约束、媒体约束、市场约束和自律协会约束。
(2)在进行企业文化建设时，应同时建立四种价值理念。A、等级差别理念。既：人们由于能力的差别导致分工上的差别，分工上的差别导致收入方式上的差别(如：有的人拿的是人力资本收入而有的人拿的是劳动报酬)，收入方式上的差别导致收入水平上的差别，差别大是正常的。B、效率至上的理念。既企业讲效率，社会讲公平，企业和社会在各自追求目标的同时，实现效率与公平的结合。C、团队精神。D、忠诚的理念。不讲信用没有忠诚的理念任何制度都会失效。
(3)解决跨地区经营中的文化问题。企业在跨地区经营中应考虑本企业文化如何与异地、异国的融通问题。
结论
当前，我国在建立现代企业制度过程中，应该尊重管理的基本原理并注意借鉴西方发达国家已经成功的经验，结合我国当前实际和我国五千年的优秀文明成果，确实把理念当作人力资本开发与管理的核心问题和企业的核心发展战略来研究、应用。
篇3：天安地产项目融资资金战略管理
安永地产项目融资与资金战略管理
房地产投资与开发必须依靠金融机构的支持和配合，一个房地产开发商的融资能力和水平的高低，也往往与一个项目的成败息息相关。不仅在于高明的资本运作能力，还必须建立起良好的信誉，拥有良好项目资源、连续的赢利能力。
首先，公司必须是好的。公司不好，骗人家，骗来第一笔，第二笔可能就没有了。如果上了银行的黑名单，那就更麻烦。第二，项目必须要好。项目不好，人家投了钱最后收不回来，不管投钱的是银行还是资本市场投资者抑或是债券投资者，后续都会很麻烦。第三，在融资过程中，不能光指望着银行一个独木桥，要全方位地考虑资金来源组合，这样才能解决公司未来的生存和发展问题。第四，公司一定要有一个好的远景规划。总之，公司一定要有最好的团队，有可靠的资金渠道，有精彩的资本运作，有伟大的作品，有可靠的利润来源，这样，才会受到资本市场的青睐。
1.拓展融资渠道
拓展融资渠道的几种方式：企业自有资金，开发投资的本性要求开发商必须有一定量的自有资金（包括现金和其他流动资产，以及近期内可回收的出售各类物业回款等）投入开发；银行信贷，银行信贷是开发商进行房地产开发的主要融资渠道；合作开发，开发商如果筹资困难，则可以借助有经济实力的公司合作开发，例如一方出地，一方出资，利润按比例分成，共担风险，共享利润；预售回款，房地产开发商通过楼宇预售回款筹集建设资金，同时将部分市场风险分担给买家；让承建商带资承包建设；建立房地产投资基金；其它融资渠道。
随着安永房产的发展可以国内或海外上市发行房地产股票，进入国内或海外资本市场进行融资；发行公司债券；各类信托基金；各类企事业单位闲散资金；银团联合贷款、吸纳海外资金等。
资金问题，历来都是开发商最为关切和颇费心机的大事。任何一家开发商，能否在激烈的市场竞争中获得成功，除了取决于其技术能力、管理经验、开发商品牌、物业定位的准确等因素外，还取决于其筹集资金的能力和资金运作水平。
2.安永房产银企合作模式
模式1：银企合作可行性分析报告?安永房产近年销售产值状况，利润状况；安永房产今年销售产值预测状况；项目的市场前景分析；项目的优劣势分析；操作投入及回报分析；偿还银行本息办法；开发项目走上良性循环开发阶段；项目成本分析汇总。
模式2：建立稳固的银企合作伙伴关系?安永为银行消化不良贷款项目；安永为银行盘活沉淀的土地；安永邀请银行参与项目咨询、跟进及财务管理等。
3.信贷运作实操策略
策略1：安永房产开发贷款的运作?
向商业银行房地产信贷部提出申请，并提供相关材料供银行方面调查核实。所提供的主要材料应包括：企业的基本情况，法人和法人代表的证明文件；财政部门或会计事务部门审核过的上年度的及近期财务会计报表，主要经营状况和经营利润报告表、信用等级证明和资质等级证明；基本账户开户银行开户证明和贷款证；项目用地土地使用证明和计划局、城建部门、土地管理部门批准的立项、规划和施工文件；项目设计草图和资信机构的预算（匡算）说明书；项目开发可行性研究报告；担保人的基本情况及担保人拟同意担保的有关证明文件，或抵押单、质物清单。
策略2：安永房产抵押贷款的运作
以一定的房地产项目或其他固定的、有价值的财产等作为如期偿还贷款的保证物，向商业银行 进行抵押从而取得贷款的融资方法。贷款条件审查主要针对两方面：第一、财务状况及贷款风 险度。银行方面会调查安永年度和近期的财务报表是否已经过财政部门或审计（会计）事务所 的审核，而根据财务会计报表来测评企业信用等级和贷款风险度。重要分析的财务指标是：资 产负债率，一般不可高于70%；自有资金占项目总投资的比例应不低于30%；有限责任公司和股 份公司股本权益投资不超过净资产的50%。第二、项目开发的可行性研究报告。项目开发可行性 研究报告是商业银行对房地产贷款审查的最重要文本，只有对可行性研究报告进行全面、细致 的分析评估才能确定是否给予贷款。
说明：抵押贷款对借贷双方均有利，但也存在一定风险。随着政治、经济和社会环境的变化， 特别是通货膨胀的影响以及利率的变化，对借贷双方都存在一定的风险。因此开发商和商业银 行为保护各自的利益，在利息计算和本金偿还方面会达成一定共识才开始放贷。从还货的方式 来看，抵押贷款主要存在以下几种形式：
渐进式抵押贷款，这种方式往往由借贷双方协商确定，并不一定是平均地分期还贷，可能会根 据借贷方的收益水平规定合理的偿还额，或者每次还款额相同但还款的时间间隔逐渐缩短。
递减式还款，这种还款方式特点是每个还款期的偿还本金一定，但应付本息逐期减少，这种方 式在个人购房抵押贷款运用也非常普遍。
定息抵押，此种还款方式是商业银行规定的整个还款期限内抵押贷款利率固定的做法。这种情 况下，银行则可能要承担未来利率变动的风险，但银行为降低风险，通常贷款利率均定在一个 较高的水平。
重新协议利率抵押，这种还款方法是借款双方考虑利率变动因素的影响，为保护各自的利益， 允许双方在还款期限内每隔一定年期（三至五年）重新协议抵押贷款利率的做法。
一般来说，房地产开发商获取抵押贷款时要经过申请、银行审核、协议签约、公证几个阶段才 能落实。通常情况下，银行方面对根据开发商的
资信程度、经营收益、申请借款余额和时间长 短，以及抵押物价值评估的结果来定，一般不超过抵押物现时价值的70%，对住房按揭贷款最高 为七成按揭。银行为项目投资的抵押贷款，期限通常不超过5年，而为房地产消费市场上的购房 抵押贷款，期限通常在年以上，最多不超过10年。
策略3：安永房产上市融资法
随着安永的发展，最终会成为上市公司。说明：第一，对企业上市的要求，上市房地产企业除 了要符合公司等对上市公司的要求外，建设部要求对申报企业的主营业务（必须以住宅为主） 、规模效益、规范运作以及募集资金的投向、发展后劲和公司实力（包括企业土地储备、技术 水平）等各方面进行考核。为了防止过去因资金转移出现的混乱现象，建设部对募集资金的审 查非常严格，要求上市企业至少要把募集资金的70%投到其主要住宅建设上，上市后，若未经证 监会同意将资金转移，将受到严厉处罚。建设部在选择上市企业时，没有特别强调所有制问题 。总的原则是在现有规范的股份制企业中选择。
第二，上市融资，空间广阔，上市融资只属少数企业，房企上市的“松动”政策令许多房地产 企业欢欣鼓舞，许多人希望这扇融资大门能尽快敞开，以解决建设资金短缺问题。房地产企业 的融资渠道主要还是银行贷款。即便房地产上市企业试点成功后，放开上市，也只能有少数企 业上市。因为今后大多数房地产企业是有限责任公司的组织形式，仅有少数为股份有限公司， 而在股份有限公司中，也只有少数企业满足上市公司的要求。
第三，真正开放的时间，对一些企业提出的为何不一步解禁的问题，国家目前采用试点的方式 让企业上市，主要考虑重大政策转变需平稳上路，为防止失误，采取了比较审慎的做法，真正 放开要看试点效果。从时间上讲三家试点企业上市的快慢将取决于建设部、证监会、市场状况 及企业自身因素。从建设部审批上市企业到最终上市是个漫长的过程，最少要半年以上时间。 如果试点效果好，建设部将推出第二批试点企业，其后才考虑全面开放。如果上市www.pmceo.com效果好，到 真正放开上市，保守些估计至少需要一年多的时间。
所以安永要成为上市公司，还需要安永人孜孜以求不断努力。
4.安永房产资金筹措方案中的资金流通模型
资金筹措方案中的资金流通模型是指用来表示房地产投资项目在何时用多少资金的表格或图形 。
一般来讲，资金流通模型中的时间单位，对于中小型房地产投资项目而言，用月表示；对于大 型房地产投资项目而言，用季度表示。实际工作中，可根据需要与可能灵活掌握。
资金流通模型的表格，一般为3种：资金投入表、资金回收表、资金流通表。
模型1：资金投入表?确定资金投入表的主要根据是：房地产投资项目的建设进度计划；工程施 工组织设计中关于设备、材料和劳动力的投入时间要求；工程承包合同中确定的工程付款计划 等。
资金投入表中的资金分类，可粗可细，以满足需要为原则。大致可分为以下?个方面：土地费用 。包括土地出让金或土地转让费、征地拆迁费、补偿安置费、城市建设酉己套费等；前期工程 费。包括临时税费、电费、路费及场地平整费、勘察设计费、可行性研究费、立项费等；建安 工程费。包括土建工程费、水暖工程费、电气工程费、煤气工程费等；室外工程费。指红线内 水、暖、电、电信、煤气、道路、绿化、环卫、照明设施费等；公共配套费。包括锅炉房费、 变电所费等；管理费；其他费。如贷款利息、不可预见费等。
通过分析计算，得到上述各项费用的总额以及按月或季度要求的费用支出额，把这些数据填入 表中，就得到了资金投入表。
模型2：资金回收表?确定资金回收表的主要依据是：房地产租售计划；房地产租售价格估算和 初定结果；房地产租金或售价的收款计划等。
资金回收表中的资金项目主要包括预收定金、售楼收入、租金收入。资金回收表的时间单位应 与资金投入表的时间保持一致，以便于分析比较。通过分析计算，确定了上述各项费用后，填 入表中，就得到了资金回收表。
资金回收表单位：元
模型3：资金流通表?确定资金流通表的依据是资金投入表和资金回收表。将资金投入表和资金 回收表加以缩合，并计算有关指标，就得到完整的资金流通表。见下表所示。在表中第?栏出现 负数为需要筹措投入的短缺资金及其投入时间。表中第?栏的最小负值，即绝对值最大的负数值 ，表示需要筹措的最高资金数额。
资金流通模型还可以用图形表示。资金流通图有两种表现方式，一是用各个时期的投入额和回 收额表示，二是用各个时期的累计额和累计回收额表示。相对而言，第二种方式用的多些。
5.安永房产资金运作及风险回避
项目的开发中的资金运作需要视开发项目的规模、资金的回收条件、贷款利率高低及变动趋势 、资金占用时间等因素作综合分析后裁定。但有几点需要注意：
第一，尽量减少自有资金的投入数量。在这一点上基本上可以做到；但对于确实认可资金回收 比较快且利润回报丰厚的项目，也可以将直接投入自有资金的量加大。
第二，向银行融资中，可优先考虑将开发项目本身的土地使用权或正在进行中的建设工程或经 营的项目作为贷款抵押，其次再考虑利用公司其他或与项目无关的资产作为贷款抵押。
第三，对确实看好的项目又缺乏资金时，合作开发则是最有效的途径。此种情况下可由双方就 此项目成立项目合作开发公司。一方出地，一方出资，既能减轻双方筹资的负担，又能共担风 险，共享利润。合作双方应在合作过程中保持良好的合作关系，对于突发事件或可能出现的问 题应在早期就有协议准备，避免中途合作不下去，使项目拖延从而对双方都极为不利，这一点 是极为关键的。
第四，在达到预售标准的情况下，就尽可能提前预售楼宇，但要根据市场情况，寻找适当的入 市良机。提前预售是保证开发商收益，分散开发商风
险、筹措建设资金的有效办法。虽然提前 预售有可能会因价格较低而致失掉一些利润，但也同时免除了房地产市场下滑带来的损失。另 一方面，预售回款可以提高自有资金的使用率，加速自有资金周转。
6.安永资金投入及回笼技巧
技巧一：与长线投资相对应的资金投入及回笼技巧?先投入资金将项目建好，然后寻租，以收 取租金回报。先投入资金将项目建好，然后继续投入资金进行经营，以获取经营回报。对于超 级别墅或花园洋房的销售，需要较长时间去营造别墅环境，然后才能出售。这往往也属于长线 投资方式。周期较长的先租后售，也是长线投资的一种方式。
技巧二：与短线投资相对应的资金投入及回笼技巧?分盘出售，形成滚动开发，通过销售回收 资金，在短期内将项目销售出去。整盘出售，将项目建好以后一次性卖给某个单位以回笼全部 资金。项目出售，仅有地皮及项目策划，就将整个项目卖给另一家房地产公司，即先收回资金 后搞建设。
技巧三：与长短结合的投资相对应的资金投入及回笼技巧?先建好，然后等街区功能完善、销 售时机成熟时再出售。先出租或自己经营，待将物业搞旺时再将产权出售。提高租金及建设集 资收费，租户租用一定时间后即享有产权。无贴息返本销售，先适当提高房价，一次性付款售 楼，到一定年限后将原款不贴息返还给买家。售后返租。先买楼，回笼部分资金，然后将卖出 去的楼以额定的价格租回来以出租或自己经营。
技巧四：因项目而异的投资策略与技巧?房地产的投资策略与技巧是丰富多彩的，世界上没有 包治百病的良药，重要的是对症下药，看菜吃饭。在项目策划时，安永高层应根据以下原则来 确定项目的投资策略与技巧：量力而行，要考虑安永的资金承受能力；有的放矢，要符合目标 市场的运作规律；赚取尽可能大的利润；承担尽可能小的风险。