房地产企业多视角跟踪收益，保障目标可控可落地
TOP50 的A 集团近来出现分期和项目收益无法达成的问题，过程跟踪和预警也跟不上，投资者十分不满。通过统一各数据口径，将原来独立的三个目标收益考核指标统一归集，真正实现“多视角”的收益跟踪。
房地产企业每年都会根据宏观政策和市场变化来调整项目开发节奏，保证公司整体经营业绩达成。但是，项目拿地投资阶段确定的项目收入、成本、利润等收益指标，到项目结束时却经常无法达成甚至亏损。作为全国综合实力排名TOP50 的A 集团，通过完善信息化，在三级计划管理的基础上构建出“多视角”的收益跟踪体系，实现公司年度业绩和项目目标双赢。
目标：生产、销售和结转环环相扣保收益
A 集团希望通过三级计划管理将项目收益层层分解，实现房企生产、销售和结转环节的环环相扣、紧密咬合，最终支撑弹性经营计划的落地。
1. 项目计划视角——收益目标“层层分解”保延续
土地成交确认1 个月内，组建项目团队时签订《项目责任计划》，延续投资测算项目收益(净利润、融资IRR)，作为开发团队考核控制基线。防止投资团队和开发团队交接脱节，启动阶段目标执行偏差。
项目总体规划方案获批14 日内，组织各职能部门刷新《项目投资测算》规划指标，根据最新市场情况编制《项目总体开发计划》。总体计划项目收益审批时不能低于投资测算项目收益，特殊原因必须集团总裁特批。
单个分期规划方案获批14 日内，再次组织各职能部门拆分《总体计划》规划指标，编制单个分期的《项目分期开发计划》。单个分期收益审批时不能低于总体计划项目收益，如单个分期公建分摊较多利润较低，必须说明其他分期分摊情况，指明单个分期损失补偿来源。
2. 年度计划视角——年度预算“切片组装”更合理
每年12 月编制下一年公司年度预算时，首先刷新所有在建项目《分期计划》，然后提取《分期计划》中下一年预算计划，按照地区公司为单位整合上报集团运营部审批。如所有项目合计无法满足集团战略目标，集团运营部挑选个别潜力项目下发年度调整目标。由地区公司按照新目标调整《分期计划》，改变原定开发节奏，提前开工或开盘以满足集团战略目标需要。
3. 多级奖金机制——逐层递增强激励
每年12 月回顾上一年度预算达成情况，集团面向达标地区公司和项目经理颁发年度奖金。于此同时，完成《分期计划》、《总体计划》既定考核指标的项目团队，颁发分期奖金、项目奖金。一般分期奖金是年度奖金的2-3倍，项目奖金是分期奖金的3 倍以上。
困惑：无法做到及时的过程跟踪和预警
经过几年业务实践，A 集团年度预算基本可以达成，但分期收益和项目收益大多无法达成。投资者对收益下滑表示不满，集团管理层责令集团运营部加强过程跟踪和预警，按月进行上报分析，避免项目后期损失无法挽回。但集团运营部表示只能半年度上报一次，且只能分析重点项目。主要有三点原因：
首先是组织权责不清晰，运营部由组织者变成数据收集人，部门之间职责不清。收益指标编制过程偏理想化，执行过程职能部门强调自身困难，运营部门无法统一协调。
其次是管理工具不完善，E*cel无法准确实现项目、分期、年度收益目标的层层分级，过程跟踪工作量大、周期长、数据关联性差、审批风险高。
最后是数据口径不统一，执行过程跟踪人工收集数据，没有与现有ERP系统数据连通，数据质量与采集周期无法满足要求。
解决：打通ERP，保证跟踪数据及时准确
通过重新梳理业务框架流程，统一各业务条线数据口径，将原来独立的三个目标收益考核指标，归集到项目分期维度统一编制刷新;通过软件平台实现分期收益累加形成项目收益，分期收益切分形成年度预算;更为重要的是打通现有ERP 业务系统，实现执行数据自动抓取汇总，保证跟踪数据及时准确。
1. 统一项目名称、规划指标，防止标准打架
从项目投资立项开始，由集团运营部管理发布项目名称(工程名、推广名、楼栋名)，以及各种规划指标(占地面积、建筑面积、可售面积)。ERP 业务子系统项目数据全部引自主数
据平台，杜绝自建自管、标准失真。
2. 分期辐射总体、年度，提高目标决策精度
《项目总体计划》拆分成每个分期分别编制收益指标，最后累计出项目目标收益进行审批;《项目分期计划》编制时直接引用《总体计划》分期内容，形成分期目标收益;待建分期结合《项目分期计划》累计出项目动态收益。集团决策层可以根据项目动态收益，判断《项目分期计划》目标收益是否满足整体开发目标，避免分期目标收益过低影响项目目标收益达成。
3. 打通业务条线，提升及时性、准确性
设定责任矩阵，明确上报标准和周期。所有内容都明确到具体部门人员，如销售收入相关套数、面积、金额，按月提取CRM 销售系统签约合同信息。针对当日签约、当日退定、当日换房等业务口径进行说明，规定最迟上报时间和考核要求。从集团管理需要出发，推动业务执行的合规性和数据上报的及时性，反向提升原有业务系统数据统计质量。
4. 建立运营会议卡片，直击核心问题
优化原有会议报表，明确各级运营会议参会人员、职责、会前输入成果，形成体系化会议卡片。运营部完成执行数据提取汇总后，由DSS 软件平台进行清洗加工，直接上会进行趋势分析展示。参会人员只需针对结果说明原因和改进意见即可，减少会议上争论数据的时间，极大提升运营会议工作效率。
篇2：企业文秘科科长职务分析样本
文秘科科长职务分析样本
岗位名称：文秘科科长
直接上级：办公事主任
下属岗位：秘书、档案管理员、总机话务员
岗位性质：全面主持文秘室的工作
管理权限：对本科职责范围内的工作有指导、指挥、协调、监督管理的权力
管理责任：对所承担的工作全面负责
主要职责：
1.草拟各类文书、文件、报告、总结及其他材料;
2.为公司领导人撰写文稿等工作;
3.负责对文件的收发存管理工作;
4.对下属的评价、考核和激励;
5.负责做好来客的日常接待工作;
6.负责对公司档案管理工作;
7.负责对公司文印工作的管理;
8.做好对各种类文件、资料鉴定及统计管理工作;
9.负责对各种类会务的安排工作;
10.负责对公司印章、法人章的监督管理和办公室印章管理;
11.有对下属的人事推荐权和考核、评价权;
岗位要求：
1.具有大专以上的文化程度;
2.具有较强的文字组织和秘管理协调工作能力;
3.原则性强，具有较强责任感
参加会议：
1.参加公司召开的办公室人员的有关会议;
2.参加每月季度工作协调会;
3.参加每年度公司评比会
篇3：某企业公司保密制度
保密制度
为保守公司秘密，维护公司利益，制订本制度。
一、全体员工都有保守公司秘密的义务。在对外交往和合作中，须特别注意不泄露公司秘密，更不准出卖公司秘密。
二、公司秘密是关系公司发展和利益，在一定时间内只限一定范围的员工知悉的事项。公司秘密包括下列秘密事项：
1、公司经营发展决策中的秘密事项;
2、人事决策中的秘密事项;
3、专有技术;
4、招标项目的标底、合作条件、贸易条件;
5、重要的合同、客户和合作渠道;
6、公司非向公众公开的财务情况、银行帐户帐号;
7、董事会或总经理确定应当保守的公司其他秘密事项。
三、属于公司秘密的文件、资料，应标明“秘密”字样，由专人负责印制、收发、传递、保管，非经批准，不准复印、摘抄秘密文件、资料。
四、公司秘密应根据需要，限于一定范围的员工接触。接触公司秘密的员工，未经批准不准向他人泄露。非接触公司秘密的员工，不准打听公司秘密。
五、记载有公司秘密事项的工作笔记，持有人必须妥善保管。如有遗失，必须立即报告并采取补救措施。
六、对保守公司秘密或防止泄密有功的，予以表扬、奖励。
违反本规定故意或过失泄露公司秘密的，视情节及危害后果予以行政处分或经济处罚，直至予以除名。
七、档案室、微机室等机要重地，非工作人员不得随便进入;工作人员更不能随便带人进入。
八、办公室应定期检查各部门的保密情况。