非人力资源经理的人力资源管理浅谈
第一次见到“非人力资源经理的人力资源管理”这个课题的感觉，因人而异。非专业的ＨＲ人员觉得这是一个新课题。专业的ＨＲ人员起初会觉得怪怪的，人力资源管理整个系统和流程不就自然包含了非人力资源部门和经理人员的工作吗？后来进一步思考，觉得这个课题很有必要。为什么？因为在组织中人力资源管理实战工作中，主要阻力之一就是来自用人部门的不配合而导致人力资源管理基础工作每每不能如期完成。非人力资源经理们往往以业务工作忙为籍口不能很好配合工作，并且他们认为人力资源工作就是你人力资源部的工作，我的工作就是做好我部门的业务工作，要“分工明晰”。
好一个“分工明晰”！无论是组织哪一层级的管理者，其工作任务就是两个方面，一是业务工作管理，二是人力资源管理。管理者个人本身就应该是具有人力资源管理的专业知识，否则他就不是一个称职的管理者。一方面，人力资源管理工作是整个组织的工作，人力资源部门要做整个组织的工作。第二方面，各非人力资源部门则把人力资源管理看成单单是人力资源部门的工作，组织的人力资源管理工作如何开展？组织自创立起，人力资源工作就贯穿整个业务工作的始终。只要是一个组织，就一直离不开选人、育人、用人和留人的工作。如果说业务工作是一个组织的躯体，而人力资源工作则是一个组织的灵魂。躯体离开灵魂是死的，灵魂没有躯体则无可依附。
人力资源管理工作是随着组织的发展而发展，目前理论上已经发展到了第三个层次，那就是人力资源管理要成为组织的核心业务伙伴。第一个层次是基本事务方面，即规划、招聘、培训、绩效、员工关系和薪酬管理等六大模块。第二个层次是是成为组织高层的咨询和顾问。目前国内不少低层次企业都存在轻视人力资源管理工作的现象，他们在以近视的目光看到了研发部门设计出了新产品，销售部门卖掉了产品获得利润，只看到了人力资源部门在花钱。他们不知道，人力资源工作做好了，企业的综合效益将提高40％！这个效益不会在人力资源部门这里体现出来，而会在企业的财务体现出来。一个富有生命力和战斗力的企业，他的人力资源工作则是会置于企业的战略地位。中国的商业经济发展历史不长，我们可以从历史里发现人力资源工作的重要性。周朝的姜尚、三国时代蜀国的诸葛亮、明朝的刘伯温等等，这些人在军事中主要就是做人力资源管理工作的。有了他们战略性的策略，他们辅助君王建朝立代。对比之下，我们现在不少的企业人力资源部门及其经理人员都还处于一个附庸的地位。原因是这些企业的高层只是重“术”而轻“道”。华为的任正非说过：我一起创业的伙伴们戏称我是‘老外’，确实，我是一个‘老外’，技术‘老外’和财务‘老外’。唯一正确的是抓住了正确的战斗方向。”任正非技术不内行，财务也不内行。他内行在于人力资源的战略管理。
因此我们在提升人力资源管理层次的同时，首先要夯实人力资源的基础工作，人力资源经理为第一层次的工作做好指导和协助工作，非人力资源经理要在第一层次工作中唱好这个主要角色。下面以人力资源基础工作的招聘、培训、绩效和薪酬工作中，结合人力资源模块的整体流程，谈谈非人力资源经理要做好的工作。
在正常运营过程中，不论是因为组织的发展还是因为正常的新陈代谢，招聘工作是不能缺少的。一般招聘面试流程是：１、资格面试／初试（人力资源部门负责）；２、业务面试／复试（用人部门负责）；３、综合面试（视岗位而定）。在这个流程当中，人力资源部门只是起着一般考核作用，如求职者的谈吐、资历审查、心态考察、背景调查以及心理测试等等。而用人部门着重考核的是求职者的业务专业水平和能力。显而易见，用人部门对于招聘人员起着更为重要的作用。在实践中，经常有用人部门抱怨人力资源部初试后送去复试的人员不符合专业要求。诚然，一个组织中，不同部门不同岗位的专业，对于招聘人员是很难掌握的。所以有的企业资格面试和业务面试的先后没有做严格规定。建议让非人力资源部门先进行业务面试，人力资源部门再做资格面试，不仅能大大提高效率，而且不会漏掉那些缺资质而有实际水平和能力的人才。缺资质而又具有实际水平和能力的人才可被及时发现而进行特招。富士康的一名员工离职后，去华为供应链面试，结果连初试就被打下来了。原因是他遗失了他的英语四级证书。这位员工后来在ＩＢＭ工作多年，现在是ＤＥＬＬ公司一名资深员工。
组织的培训按照时间顺序分为新员工入职培训、岗前培训和在职培训等，按照类别分为通识类（公共类）培训、管理类培训及专业技术培训等，岗外培训和岗位培训、还有内训和外训等等。人力资源部负责建立组织培训体系和操作流程，非人力资源部门需主导培训过程。一般人力资源部主要派出负责新员工入职培训和通识类（公共类）培训等讲师。非人力资源部门需派出岗前培训和在职培训的讲师。非人力资源部门经理人员需承担主要的讲师工作。培训任务也应该作为非人力资源部门一个绩效指标。人力资源部门负责在培训周期到期后的检查和监督。虽然有的部门为了应付而作弊，比如对员工培训档案造假。但是不能因为有作弊，就取消非人力资源部门在培训中应该担负的主要责任。
人力资源部门负责建立绩效管理的体系和操作流程。非人力资源部门在确定绩效目标、绩效辅导、绩效考评和绩效考核实施等四个环节中，只有非人力资源经理及其下属双向活动才可以完成该项目。人力资源经理及其他人员不可代替。在这个过程中人力资源部门可以在流程上进行指导和监督，获取绩效考评数据后将其付之于实施并可受理员工的绩效投诉。
人力资源部门负责建立组织的薪酬管理体系和操作流程。在招聘人员时，非人力资源经理熟悉新员工的业务水平和能力，可参照组织的基本的薪资制度能提出较为合理的定薪建议。在给在职优秀员工加薪鼓励时，非人力资源经理最熟悉自己下属的工作绩效，也能提出较为合理的加薪建议。非人力资源经理在管理自己部门员工的薪酬时，担负着主导的责任。所有组织的员工的薪酬管理，不能只有人力资源经理说了算。应该首先由员工的直线经理提出建议。华为的文秘体系有着相对的独立性，而文秘人员又是工作在各部门，以前文秘人员的转正、晋级和加薪都是由秘书科的主管独立负责。因秘书科主管不是很熟悉该文秘人员的工作绩效而对文秘人员的薪酬管理往往会出现偏差。出现秘书科认为优秀的员
工，而用人部门不予认可的现象；出现秘书科认为要淘汰的员工，而用人部门不同意的现象。
随着组织进一步完善管理体系，人力资源管理由第一层次往第二层次和第三层次发展时，非人力资源经理则将应该担负更多人力资源基础工作。“非人力资源经理的人力资源管理”这个课题现在不是一个新课题，并且随着组织人力资源管理实践，这个课题最终将淡出。
篇2：物业管理企业人力资源开发策略
物业管理企业人力资源开发策略
当前，物业管理行业从业人员的整体素质与数量同行业的高速增长相比，已远远无法满足市场的需求。为了保障物业管理行业的健康快速发展，必须对企业的核心资源--人力资源加快开发进程，通过开展系统化研究，建立科学的物业管理人力资源开发策略，以解决企业面临的日益严峻的人力资源问题。
一、物业管理企业人力资源开发策略的建立
人力资源开发的基本职能包括：员工上岗引导，设计和实施管理及组织开发方案，在组织内部建立有效的工作团队，设计评价员工个人绩效的系统，帮助员工制定职业计划。归纳起来，人力资源开发的工作重心有三个方面：一是组织学习，包括上岗引导、员工培训、管理和组织开发等基本职能的内容。二是职业发展。为了满足企业对人力资源的需要，更好地组织员工了解企业内潜在的职业道路，以及制定充分利用现有人力资源的整体方案，要求企业建立职业发展计划。三是绩效评价，用于提供管理决策依据及激励员工。
与其他行业相比，物业管理行业对从业人员主要有三方面特定要求：第一，由于物业管理涉及开发经营、中介经纪、专业服务等众多行业，产业关联性较广，这就需要员工具备多元化的知识和能力。第二，在组织的职业发展方面，由于物业管理市场从业人员流动率较大，而优秀的人才数量相对不足，这要求企业必须尽快建立致力于组织稳定的职业发展计划，以适应企业对人力资源开发的需要。第三，物业管理企业的大部分员工面对着众多工作对象，如团队协作、管理企业沟通、政府部门协调、专业服务管理、业主服务等，其工作具有典型的“多对象”特点，单靠个体的力量是无法胜任物业管理岗位的，所以必然强调员工的团队协作。
综上所述，可以把物业管理企业人力资源开发策略的定位归纳为三个方面：强调多元化知识与能力的组织学习体系、致力于组织稳定的职业发展体系、适应“多对象”工作与团队协作的绩效考核体系。
物业管理企业人力资源开发策略包括三个体系：组织学习、职业发展和绩效考核。三个体系互为因果、紧密相连。首先，组织学习是实现职业发展计划的基础和前提，同时是绩效提升的动力和源泉；其次，职业发展为绩效考核提供了良好的操作平台，并为组织学习指明了发展方向；最后，绩效考核的有效实施，不仅对组织学习具有重要的指导作用，而且为职业发展提供了有力的参考信息，其结果是组织学习和职业发展计划优劣的集中体现。
二、物业管理企业人力资源开发策略的实施
(一)组织学习体系
组织学习包括上岗引导、员工培训、管理和组织开发等基本职能，它是用来开发使员工能完成当前和未来工作的关键能力。这种能力包括知识、技能和态度。与当前企业内普遍实施的培训体系相比，二者既存在共性，又有明显的区别。就两者的共性来说，一方面培训是学习的重要组成部分，另一方面培训又是组织学习机制的重要内容。组织学习与培训的区别主要表现在：培训侧重于成熟的知识、技能从专家向受训人员的单向传递，而组织学习不仅包括接受现有知识的过程，而且包括创造出新知识、新方法；组织学习是人、团体与组织的一项基本能力，它可以在没有人指导的情况下进行。
基于企业的长期发展目标，针对物业管理业对员工多元化知识与能力的要求，本文建立了以“系统化”和“多元化”为核心的物业管理企业组织学习体系。其运作流程见。
下面对物业管理企业组织学习体系运作流程各环节的实施进行分析。
需求评估与确定
一般来说，需求评估应由三个层面进行，即员工个体分析、特定群体分析和组织整体分析。只有把员工个体学习、特定群体学习、企业整体发展三者统一起来，才能使各项组织学习工作真正发挥其增值效应，实现组织整体绩效的提升。在确定评估方法时，员工个体分析与特定群体分析可选用问卷调查、需求申报、员工访谈等方法，组织整体分析可采用德尔菲法、领导审批等方法。
设置目标
根据需求评估的结果，可以确定组织学习的特定目标。目标分为三类：一是技能培养，如基层员工的操作训练、管理层的书面与口头沟通能力、人际关系技巧等；二是知识传授，如理论的理解、知识的灌输和接受、认识的建立等；三是态度的转变，即员工认识与观念的变化。
制定方案
一般情况下，组织学习方案的制定包括四部分内容。首先是学习层次的确定。物业管理企业可以分为决策层、中层管理者、管理处主任、基层管理者、一线员工几个层次。其次是学习内容的确定，可以由需求确定结果得到。再次是学习方法的选择，如授课法是获取知识的有效途径，态度转变应采用计划性指导，而视频法则适用于问题解决技能的培养等。最后，应合理安排学习活动的环境因素，如时间、地点等。
方案实施
组织学习方案的实施需要解决两个关键问题，一是要有明确的组织者。根据企业的规模和结构不同，可以设置少数管理人员负责，也可以设立专职部门来开展学习活动。二是要有明确的具体负责人。提高员工工作能力和工作积极性是直接主管的主要责任之一，所以组织学习工作应成为他们工作中的一个关键部分。
结果评估与反馈
在对学习结果进行评估时，采用柯克帕特里克学习评估模型。
组织学习结果的反馈可以归结为两个方面：第一，优化组织学习项目和结构，即根据评估结果重新设计、调整或取消学习项目；第二，沟通和总结组织学习结果。一般来说，企业中有四部分人员应得到评估结果。最重要的便是组织者，他们需要这些信息来改进学习项目。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策者，决定着学习项目的未来。第三个群体是学习主体，他们应该知道自己的学习效果怎么样，并且将自己的绩效表现与其他人的绩效表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该学习项目的人员不断努力。第四个群体是学习主体的直接主管。
(二)职业发展体系
职业发展是组织进行的一种持续的正规化努力，其重点集中在根据员工和组织双方的需要来开发和丰富企业的人力资源。与职业发展相对应的一个概念是职业计划，它是指个人提出职业目标并制定实现这些目标的计划的过程。职业发展从组织的角度来看待员工个人的职业，而职业计划则从员工个人的角度来看待职业。因此，职业发展和职业计划应相互加强，以实现二者互相促进的目的。
为了建立有效的职业发展计划，企业可以通过四个步骤予以实施。首先是自我评价。自我评价是员工对其能力、兴趣及职业目标进行认识和评价的过程，它是形成职业计划的开始。其次是组织评价。绩效评价是传统的组织评价方法，也是目前大多数企业进行职业发展所采用的主要信息来源。除此之外，员工的学历、工作经历等也是信息来源之一。再次，对员工的职业定位在组织内部进行沟通。员工为了确立切实可行的职业目标，必须通过与组织的信息交流与沟通，了解可资利用的工作机会以及可能的选择；最后，为确立切实可行的职业计划进行必要的职业咨询。职业咨询是贯穿职业发展过程各个环节的活动，其咨询主体可以由员工的直接管理者、人力资源专家或二者一起组成。
通过上面的职业发展实施步骤，可以制定物业管理企业员工的职业计划。
在职业发展计划制定与实施过程中，组织、员工直接主管以及员工本人都负有责任。一个成功的职业发展计划的形成，有赖于三者的共同努力。
(三)绩效考核体系
绩效是指构成员工职位的任务被完成的程度。绩效评价则是一个确定并与员工沟通其工作的状态，并制定相应改进措施的过程。如果进行得恰当，绩效评价不但能使员工了解自己的工作现状，而且还能影响他们未来的努力程度及工作方向。如果员工得到适当的鼓励，他们会进一步努力工作。
针对物业管理行业员工“多对象”工作、强调团队合作的特点，本文基于多角度评价与强调反馈两个原则，从信息加工角度，建立了物业管理企业绩效考核体系。
三、结束语
初步实践结果显示，物业管理企业人力资源开发策略不仅有利于物业管理市场的健康快速发展，而且对企业内部的人力资源开发工作具有较高的实用价值。具体来说，可以归纳为以下几点。
有力推动了顾客满意目标的实现。员工满意是顾客满意的前提和基础，而良好的人力资源开发策略则是实现员工满意的决定因素。因此，企业通过人力资源开发工作的改善，实现了激励员工、改进绩效的目的，最终显著提高了顾客服务水平。
大大加快了企业学习型组织的进程。通过组织学习体系的实施，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，而且通过多方面学习提高了自身能力，持续推进了企业学习型组织的进程。
有效提升了企业的投资回报率。调查数据显示，成功的组织学习工作通过提高员工的综合素质，明显提升了工作效率和员工工作积极性，大幅降低了经营成本。因此，高质量的人力资源开发体系是一项投入产出比很高的投资。
显著提高了人才队伍的忠诚度，实现了组织稳定。职业发展通过建立员工职业计划、加强人力资源规划等途径，实现了员工满意度的提高，有效降低了员工流失率、进而减少了企业的人力成本开支。
篇3：物业管理中的有效人力资源管理
物业管理中的有效人力资源管理
“物业管理”这个充满朝气的服务行业越来越被人们所熟悉，并不断的被重视起来。在发展前途一路光明，市场开拓一片大好，竞争日益激烈，市民期望直线上升时，是否考虑过对从事这个“朝阳行业”的人员如何进行高效管理呢？
人力资源管理在物业管理行业中占有着举足轻重的地位，对物业管理从业人员管理的好坏可以通过服务水平和市民认可度充分的体现出来。物业管理服务体现的是通过小团体的服务输出而赢得大群体的业主信赖，如何使服务人员成为服务人才最关键的是通过有效的对物业管理从业人员的合理安排及充分发掘从业人员的工作潜力，使每一个人都能感到有工作的动力、创造的欲望，但又不失竞争的压力，这样的人组成这样的团体才是积极向上的，能够不断开拓进取的，才是不被市场淘汰的。
法国工程师林格曼曾经设计了令人深思的拉绳实验：把被试者组成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力。结果，二人组的拉力只用单独拉绳时二人拉力总和的95%;三人组的拉力只用单独拉绳时三人拉力总和的85%;而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49%。这个结果对于如何挖掘人的潜力，搞好人力资源管理，很有研究价值。
“拉绳实验”中出现“1+1<2”的情况，明摆着是其中没有人竭尽全力。这说明人有与生俱来的惰性，单枪匹马的独立操作，就竭尽全力;到了一个集体，则把责任悄然分解到其他人身上。社会心理学研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并概括为“社会浪费”。人的潜力需要刺激，而最长效、最管用的刺激手段，莫过于建立人尽才、人尽其力的激励机制。责任越具体，人的潜力发挥的越充分，耍滑头的人越少，用真劲的人发展的空间越大。这样，既能在人力资源管理上挖潜节能，又可让“南郭先生”无法滥竽充数地混日子，最大限度地减少“社会浪费”。
对于物业管理这种需要群体作业，团体配合的服务性工作，如果对人员控制调配得不合理，很容易出现“1+1<2”的情况，要克服此种现象的发生，除了人员调配合理之外，就是建立适当的奖赏鼓励，俗话说： “重赏之下必有勇夫”。当公司采用这种办法来鼓励员工多做贡献的同时，使每个员工都明白只有努力工作才能获得成功。但是，不可避免有时奖励也会误导若干员工，无论如何评定，总有人会设法取巧，因此，更有效的经验告诉我们就是“考核+奖励”。
但是，过分注重奖励反而会影响员工对顾客的服务表现，所以，另一种方式就是把因员工合理建议而赚到的价值和节约下来的价值，提取一定比例奖励给提出建议的人，这样，每个员工都会找到属于自己的坐标，做他该做的事。因此，物业管理中的群体服务成功的体现在于对顾客表现出的高水准服务，物业管理中的人力资源管理要靠合理调配、适当奖励及公平考核来完成。
(摘自：《物业管理信息》第41期)