E地产公司总成本管理制度

　　1总则:

　　1.1为全面实施总成本管理，强化成本管理岗位责任制，根据国家有关法规政策及公司成本管理实践，制定本制度。

　　1.2总成本管理以成本领先、公司效益最大化为目标。其中，成本领先以平衡和优化品质、项目周期和成本等关系为基础；公司效益最大化以公司整体价值最大化为根本。

　　1.3总成本管理工作的原则是：

　　1.3.1目标管理原则；

　　1.3.2统一管理、分类控制原则；

　　1.3.3动态控制原则。

　　1.4总成本管理制度是公司实施总成本管理的制度基础，内容包括：总成本管理体制、总成本管理责任、总成本目标设定及调整、总成本过程监控与管理预警、总成本信息管理、总成本管理考核与评估等各项内容。

　　2适用范围:

　　E地产有限公司（以下简称“本部”），项目部（公司）、经营性公司及其他受托管理单位。

　　3管理范围及管理内容：

　　3.1总成本范围包括项目部（公司）、公司本部和经营性公司的总成本。

　　3.2项目部（公司）总成本包括项目总成本和年度总成本。

　　3.2.1项目总成本，包括：

　　3.2.1.1土地征用及拆迁补偿费

　　3.2.1.2前期工程费

　　3.2.1.3建筑安装工程费

　　3.2.1.4基础设施费

　　3.2.1.5配套设施费

　　3.2.1.6借款利息

　　3.2.1.7开发间接费

　　3.2.1.8销售费用

　　3.2.1.9管理费用

　　3.2.1.10财务费用

　　3.2.1.11税务成本

　　3.2.2年度总成本包括年度损益总成本、年度合同总成本和年度付现总成本三类。其中：

　　3.2.2.1年度损益总成本包括项目部（公司）年度的营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、所得税费用等。

　　3.2.2.2年度合同总成本是指在项目开发期内根据年度经营计划所签订的合同成本及非合同付现成本总额。

　　3.2.2.3年度付现总成本包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、配套设施费、借款利息、开发间接费用、销售费用、管理费用、财务费用及各项税务成本等的年度付现总额，它与“现金流量表”中的“经营活动现金流出量”等相关项目相对应。

　　3.3公司本部总成本包括销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出、投资损失、所得税费用等项目。

　　3.4经营性公司总成本包括年度发生的营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得税费用等。

　　4总成本管理体制及职责：

　　4.1总成本管理组织有三层次：一是公司经营管理委员会，二是经济合同部，三是项目部（公司）、经营性公司及本部各职能部门等具体成本管理单位。

　　4.2公司经营管理委员会在总成本管理中的职责是：

　　4.2.1批准公司总成本管理制度；

　　4.2.2批准成本控制目标，包括项目总成本目标，公司本部、各项目部

　　（公司）、经营性公司的年度总成本目标；

　　4.2.3审批超权限的总成本目标调整事项。

　　4.3经济合同部在总成本管理中的职责是：

　　4.3.1总成本制度体系建设工作；

　　4.3.2成本目标设定及评价工作；

　　4.3.3成本过程控制工作；

　　4.3.4成本管理信息化平台建设工作；

　　4.3.5成本执行情况报告工作。

　　4.4项目部（公司）、经营性公司在总成本管理中的职责是：

　　4.4.1确定本单位的总成本管理责任人，并落实本单位成本管理岗位责任制；

　　4.4.2参与总成本目标的设定；

　　4.4.3执行并优化本单位的成本目标，并对超出成本目标及无成本目标的事项提供合理处置的建议；

　　4.4.4定期进行总成本控制信息的分析整理及上报反馈。

　　4.5本部各职能部门设置总成本管理岗位，负责本部门费用预算的编制、执行监控和信息反馈等工作。经济合同部定期与各部门成本管理岗及财务部核对信息，跟踪本部费用预算执行情况，并提交分析报告。

　　5总成本管理责任：

　　5.1本部各职能部门在总成本管理中的具体责任是：

　　5.1.1行政费用预算责任。即根据公司职责分工制度，在优化流程、提高工作效率的基础上，认真编制本部门费用（“七项费

用”）预算，严格控制部门费用开支，强化部门预算责任，提高行政费用支出的效益；

　　5.1.2业务成本控制责任。各职能部门要对因业务需要而必须发生且由该部门主导控制的各项业务成本开支进行经济合理性评价，提出并纳入部门年度预算范围，报批后要严格执行业务成本开支范围和开支标准，提高业务成本支出的效益。

　　5.1.3专业归口管理责任。各职能部门应当承担由其归口管理但由项目部（公司）实际执行并发生的各项成本费用的管理责任。部门归口管理责任的成本范围见本制度附件一。

　　5.2各项目部（公司）、经营性公司要严格执行本部下达的总成本目标，在本部各职能部门的协调、监督下，承担对总成本目标的执行责任。

　　6总成本目标设定及调整

　　6.1项目总成本目标设定与调整。项目总成本目标依项目开发的不同阶段而动态确定和调整，具体包括：

　　6.1.1论证阶段成本目标（成本估算）。根据公司战略规划、开发能力和市场情况等，对拟开发项目的总成本进行估算，具体成本目标最终由经济合同部提出并体现在项目可行性研究报告中；

　　6.1.2方案审定阶段成本目标（成本概算）。即根据论证阶段的总成本估算，细化方案设计阶段的项目成本，提出项目成本概算，并组织审查方案设计概算的经济合理性。成本概算由经济合同部提出，并报公司经营管理委员会批准后随项目经营计划下达。

　　6.1.3施工图阶段成本目标（成本预算）。即根据方案和施工图编制项目成本预算，确定项目及各单项工程的目标成本，分解成本费用控制目标，组织项目总成本目标的具体落实。成本预算目标由项目部（公司）编制，并经经济合同部审核后报公司经营管理委员会批准后下达，作为对项目部（公司）成本管理责任人考核的依据。

　　6.1.4项目部（公司）施工图阶段总成本目标确定后，对项目开发成本（不含借款利息和开发间接费）预计变化额超过总成本目标在规定标准以上的，由项目部（公司）提出成本目标调整请示，并经该单位总成本管理责任人确认后，报经济合同部审核，经济合同部在审核并提出调整目标建议后，报公司经营管理委员会批准。

　　6.2项目部（公司）年度总成本目标的设定。经济合同部根据公司战略规划、项目总成本目标、年度发展计划等，审核并确定项目部（公司）所提交的年度总成本目标。

　　6.3本部年度总成本目标的设定。经济合同部会同财务部，按经济合理性原则和公司预算管理制度相关要求，对各费用项目进行严格审核，以汇总、平衡和确定本部年度总成本目标。

　　6.4每年第四季度，经济合同部在“年度总成本目标”的基础上，根据执行情况对项目部（公司）、公司本部等的年度总成本进行分析和预测，同时组织编制下一年度总成本目标。

　　7总成本过程监控与管理预警

　　7.1经济合同部对项目部（公司）、本部年度成本目标执行情况进行定期监控，对总成本差异进行追踪分析；本部各职能部门应加强对其归口管理成本的跟踪监控。

　　7.2项目部（公司）要严格执行项目总成本目标和年度总成本目标。

　　7.3本部及项目部（公司）对总成本过程控制的形式有：招标、认价、战略采购、供应商管理、变更洽商审核、预结算审核、合同执行情况跟踪及预警等。

　　7.4本部及项目部（公司）对总成本目标采用动态成本控制方法，即根据合同成本、非合同成本、待发生成本等确定和控制动态成本，及时揭示动态成本与成本目标等间的差异。

　　7.5项目部（公司）在进行总成本动态控制时，总成本管理责任人要及时监测成本控制中存在的问题，并向经济合同部提供成本管理及预警报告。成本管理及预警报告事项见附件二。

　　8总成本信息管理

　　8.1经济合同部应搭建公司总成本管理实时化、共享化的基础信息平台，收集与总成本管理有关的公司内外部的相关信息，为成本决策、成本　　控制和成本分析等提供信息基础。

　　8.2项目部（公司）要根据经济合同部的要求，定期或不定期地编制有关总成本管理的各类报表和信息，并保证上报信息的及时性、完整性、准确性。

　　9经营性公司总成本管理

　　9.1经营性公司应根据本部年度经营计划编制年度总成本目标，并上报经济合同部，由经济合同部组织相关部门进行审核，并报公司经营管理委员会批准后下达执行。

　　9.2经营性公司应定期（按月）或不定期地向经济合同部提交总成本目标执行情况分析报告。

　　9.3经营性公司应建立并持续完善本公司成本管理制度，并将相关成本管理制度报备经济合同部。

　　10总成本管理考核和评估

　　10.1经济合同部负责公司总成本管理工作考核制度的建立和落实。

　　10.2经济合同部要针对项目部（公司）、经营性公司的总成本管理责任人，提出成本管理方面的个人绩效评估意见，并将评估意见报送公司经营管理委员会和人力资源部。

　　10.3经济合同部应加强对本部各职能部门成本管理责任的考核和评估。

　　10.4本部各职能部门应加强对项目部（公司）、经营性公司内部与其对口或归口的成本责任单位的成本管理绩效评估。

　　10.5项目部（公司）、经营性公司等应结合自身特点，建立总成本管理工作的内部考核体系，加强对总成本管理工作的自身考核和评估，切实落实本单位总成本管理岗位责任制。

　　11附则

　　11.1本制度由经济合同部负责解释。

　　11.2本制度自下发之日起执行。

　　附件一：本部各职能部门对于成本费用的归口管理责任

　　5.1.3.1战略发展部:项目并购成本

　　5.1.3.2开发部:土地成本

　　5.1.3.3规划设计部：设计成本

　　5.1.3.4经济合同部：工程成本

　　5.1.3.5市场部：销售费用

　　5.1.3.6财务部：财务费用及税务成本

　　5.1.3.7商业地产部：留存资产运营成本

　　5.1.3.8人力资源部：人工成本

　　5.1.3.9客户关系部：物业开办费用、客户服务费用

　　附件二：开发项目成本管理及预警报告内容

　　7.5.1项目开发节点计划执行情况

　　7.5.2成本目标执行情况，包括超成本目标情况、超预算情况、出现目标外及预算外支出等情况，成本变动对效益目标的影响；

　　7.5.3合同执行情况，包括合同付款、补充合同、洽商、结算等情况；

　　7.5.4制度执行情况，有无违反公司成本控制、合同管理、招标管理等相关制度；

　　7.5.5现场管理风险，包括工程停工7天以上、安全事故、政府处罚、重大诉讼等；

篇2：物业公司成本费用管理制度

　　物业公司成本费用管理制度

　　为了加强成本控制，降低费用消耗，提高企业效益。合理运用财务手段对管理处的各项开支进行监控，便于公司各部门、各管理处的日常工作。特制定本制度:

　　一、总则

　　1、成本费用管理采用下达本计划和费用瞀的管理模式进行管理，并实行总裁"一支笔"审批的原则;

　　2、成本费用开支实行集中审批、归口管理、财务监督、分级把关的方式对各项费用开支进行日常管理;

　　二、成本费用报销审批程序

　　1、符合成本费用开支标准的日常费用开支，在备用金使用限额内的由管理处主任批准后从备用金中直接支付。各收款室集中办理费用报销、补充备用金手续;

　　2、超出管理处批准权限及限额的成本费用支出，由各部门、管理处提出申报计划，经物业公司各归口部门审批、总经理签署批准意见;财务部根据经批准的申请计划安排资金;

　　3、各项材料物资的采购，实行按月计划申报采购的方式进行管理，具体实施参照《关于对材料物资实行计划采购的规定》;

　　4、对备用材料缺货、确因需要一日内难以批复的紧急支付(含超出备用金限额及权限)，管理处主任可事先特别注明并签署同意支付批准支付，收款室从备用金中支付，但应在费用支出后的次日补办报销手续，经公司审批报销后方有效支付。对因管理处控制不严、询价过高而造成的经济损失由具体经办人员及批准人负责。

　　5、归口管理部门:

　　公用水电费，公共设施设备维护费，维修物资材料采购，归口物业公司工程部管理;

　　人员工资，办公费、汽车使用费，邮电通讯费，交通费，交际应酬费、办公用品、用具、设施设备采购，归口物业公司行政部管理;

　　一次性采购计划或一次性工程维修计划在1万元以上的须经集团工程、预算等有关部门审批后方可付款。

　　三、成本费用开支标准

　　(一)办公费:由物业公司行政部按人均20元的标准集中管理，按部门汇总，控制使用;

　　(二)交通费:采取定额包干的方式。对确因工作需要外出的，按月平均50元/人的标准掌握使用，超支不予报销，节约不补。正常因上下班发生交通费用支出的一般不予报销，特殊情况及执行特殊任务开支的交通费，由总经理特批。

　　(三)邮电通讯费:由集团公司配备的通讯工具的，按集团公司有关报销标准报销。经公司批准，由自己购买配备通讯工具的，按以下标准报销:

　　(略)......

　　通讯费用报销时间为费用有效期截止日。

　　对公司各管理处(部门)办公电话、值班电话发生的声讯费用原则上由电话的使用人承担，从其当月工资中扣回。对金额较大的，由行政部查出声讯费金额、拨打时间及电话号码交由各管理处(部门)确定责任人，除扣除有关声讯费外，并处以费用1~5倍的罚款。

　　(四)交际应酬费:为便于公司各项工作的正常开展，在业务交往及公关活动中，确因工作需要发生交际应酬费用蝗，必须遵循如下制度:

　　1、开支范围:

　　A、开发经营项目，提高盈利能力，沟通住处渠道，为企业的发展起重大促进作用的;

　　B、政府的综合经济管理部门(工商局、税务局、国土局、住宅局、城管、环保、治安等)因例行检查或其他需要必须开支的;

　　C、对企业利益有重大影响的其他相关部门;

　　D、经总裁特别批准的必要开支。

　　2、开支标准:

　　A、管理处主任级招待费开支标准为50元/人，每次招待费支出总额不得超过600元，特殊情况应经总经理批准;

　　B、总经理级招待费开支标准为80元/人，每次招待费支出总额不得超过1200元，特殊情况或特别消费应由总裁特批;

　　C、集团公司副总裁级参加的业务招待按集团公司有关规定及标准执行;

　　D、集团公司及物业服务公司对各管理处的例行工作检查，原则上一律不予报销招待费用。

　　3、报销原则:

　　A、对超出报销标准及权限的招待费开支一律不予报销，特殊情况必须补办书面审批手续，经总经理批准后方可报销。超出总经理批准权限的报经总裁批准后报销;

　　B、坚持实事求是的原则，严禁假公济私、虚报冒领、骗取公款，一经发现按贪污论处;

　　C、严格控制陪同人员数量，陪同人数一般不得超过4人，由公司或管理处(部门)主要负责人及相关部门人员参与即可。

篇3：物业分公司成本控制制度

　　物业分公司成本控制制度

　　1.1物业分公司成本管理必须遵循目标成本、动态控制的原则，将成本目标纳入目标管理责任制，按照分层管理、权责结合、责任到人的原则，落实各部门的成本管理责任。定期进行成本动态统计分析，不断提高成本管理水平和有效降低各项成本费用。

　　1.2为完整、准确地反映物业服务成本状况，各项目所在公司、物业分公司应遵循管理公司的规定要求，严格区分项目开发成本和物业服务成本。

　　1.3为保证对实际发生成本的有效监督，物业分公司财务部必须对各项业务的成本预算和实际支出进行全程监控，并定期统计分析成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证公司总体成本控制在目标范围之内。

　　2、相关职责界定

　　2.1物业分公司(筹建处)负责目标成本测算和资金预算计划的制订，并按批准的目标成本和资金计划执行。

　　2.2项目所在公司负责审查确认所属物业分公司的目标成本测算结果及资金预算计划，并对执行结果进行备案审查。

　　2.3管理公司物业管理部负责指导各物业分公司进行目标成本测算工作，并对项目所在公司批准的目标成本及其执行情况进行备案审查。

　　3、物业管理成本分类

　　3.1按成本承担主体划分：物业管理日常服务成本和项目开发物业启动费（成本）。

　　3.2按时间划分：项目分期开发的物业启动费用和会计年度物业成本、项目开发总物业管理成本。

　　3.3按服务类别划分：清洁成本、绿化养护成本、安全保卫成本（含人员成本）等。

　　3.4按单项划分法：人员成本、行政成本、公共能耗等。

　　4、物业管理成本控制要点

　　4.1人员成本是物业管理成本的重要控制节点。必须首先从服务承诺、组织结构设计、服务流程设计、人员到岗时间安排、薪酬体系设计等各个方面考虑控制成本。实现人员最大管理效益是各个项目公司的必然追求。

　　4.2公共能耗成本是物业管理成本的重要开支，必须从产品设计阶段、设备采购阶段就开始控制，日常物业管理服务期间应该对公共能耗定期监测、分析并采取有效节能措施。

　　4.3编制物业管理方案时要进行物业管理日常服务成本的测算，提出物业服务费和停车场服务费收取标准；

　　4.4编制物业管理方案时要进行物业启动费（成本）的测算，物业启动费用是物业管理在项目开发经营期期间发展商投入地产物业管理工作的总费用。是以项目结算周期为时间节点。物业启动费应报管理公司经营管理委员会批准，并成为考核项目所在公司物业成本的关键指标，应进入开发项目经营管理责任书。项目所在公司应把其作为与物业分公司签订项目物业管理责任书的经济指标。

　　4.5各个物业分公司应该提出每个会计年度的物业管理收支测算，并转化为年度物业管理责任书的经济指标。年度物业收支预测应分析各类成本的关系，并提出控制的关键点和方法。

　　4.6物业分公司应定期(至少每季度)进行成本分析和控制工作，并形成书面报告。

　　5、物业管理日常服务成本测算

　　5.1物业管理日常服务成本测算是指项目总体规划已经获得批准，对整体项目在正常管理服务状态下（全部入住、全面服务）物业管理成本的测算或概算。

　　5.2物业管理日常服务成本测算先要明确物业服务费是包干制、还是酬金制，成本测算细目详细见《日常运作费用测算指引》，从而推导出物业服务费和停车场服务费的收取标准，并提出定价方案。

　　6、物业启动费用测算

　　6.1物业启动费定义：指地产商或发展商在建设开发一个项目时，从物业管理开始前期服务一直到项目经营期结束所投入的所有与物业管理相关的费用和成本。物业启动费用分为整个项目的物业启动费用和分期开发各个经营期内的物业启动费用。

　　6.2物业启动费的主要构成

　　6.2.1物业开办费用：指为项目物业管理采购的办公设施设备、各种工具、办公室装修、车辆等，包括入伙前物业公司（管理处）筹备发生的人员成本。不包括物业前期服务咨询费用。详细见《开办费用测算指引》

　　6.2.2物业前期咨询服务费用：指物业管理公司为了地产营销、地产后勤、地产工程、地产其他工作提供的服务，如：保安、清洁、食堂、物业设计优化等服务。该服务可以认为是为地产的一个分包服务，项目所在公司和物业分公司应该通过合同约定有关服务事项、相关服务费用标准和服务时间。此项费用计入项目所在公司成本，物业分公司收入。

　　6.2.2.1主要服务项目分类有：配合营销服务、地产后勤管理、设计优化、工程现场优化、商业招商、会所服务、代收租金服务等。

　　6.2.2.2各个项目主要包括如下成本：人工费用、物料费用、其他费用、服务酬金。

　　6.2.3项目经营期物业管理成本：指的是开发的项目第一期入伙到项目（分期）经营期结束，再到整个项目经营期结束期间的物业亏损情况，亏损分为两个阶段测算。经营期内物业服务费收支应该做到收支平衡，项目物业收支平衡时间最晚不超过项目入伙一年半。测算应充分考虑：收费率等因素对结果的影响。分期开发的应该分期测算。

　　6.2.3.1物业管理公司下设置多个独立核算物业管理处的，经济测算应把物业分公司和管理处收支进行区分。

　　6.2.3.2测算要充分考虑空置房管理费、房屋维修基金和项目所在公司应该交纳的其他费用。

　　6.2.3.3会所的经营成本和收支情况应该单独测算列帐，收益和亏损都归于产权人。

　　6.2.3.4有专业停车场的，停车场应该单独计算服务成本，测算停车位物业管理收费标准，收取停车位物业服务费。停车位租金收入归属产权人（发展商或其他业主），空置车位应交纳物业管理费。利用道路或其他公共区域停车的，租金收入应归属全体业主，停车位物业服务费用作为物业管理费的补充。

　　6.2.3.4在以上充分计算收入和支出的基础上，如果有亏损要说明亏损的原因，地产补贴亏损的应该明确补贴的形式和数额。

　　7、物业分公司会计年度成本控制流程

　　7.1物业分公司财务部编制下年度收支预算计划，经总经理办公会议讨论通过，项目所在公司审核后，每年十二月十五日前报管理公司审批。审批后的年度收支预算方可作为物业分公司年度工作计划的组成部分。年度收支预算制订依据是年度工作计划。

　　7.2经过批准后的年度支出预算作为物业管理目标总成本分解到各部门，并作为目标管理责任制的责任目标，落实到各有关责任人。

　　7.3在年度支出预算总额范围内，各项支出可作适当调配。

　　7.4物业分公司应严格控制计划外支出，成本支出不得超过计划所列范围。

　　7.5物业分公司财务部必须参与和控制所有影响物业管理成本的业务活动，包括，但不限于：

　　7.5.1业务分包（招标）；

　　7.5.2材料设备采购；

　　7.5.3合同签订；

　　7.5.4合同付款等。

　　7.6物业分公司财务部负责审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。每季度进行物业管理成本分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。编制季度《成本统计分析报告》，报项目所在公司审批。

　　8成本控制的方法

　　各物业分公司应通过以下方面的措施，加强成本控制工作。

　　8.1实行定编定岗，控制工资总额，通过管理创新，改变服务模式，简化服务流程实现人力资源成本的最小化；

　　8.2建立合格供方体系；

　　8.3严格执行招投标相关规定；

　　8.4严格执行合同审批的制度

　　8.5严格执行采购制度

　　8.6建立超支预警系统；

　　8.7采用新技术、新材料、新科学，提高能源利用率，减少能源消耗。例如：采用节能开关、采用新型制冷剂，提高制冷效率、采用太阳能节能草坪灯等。

　　8.8及时了解当地政府对涉及物业管理的有关收费政策，用足用活各项政策资源，努力寻求降低成本的途径。成本动态措施

　　9、成本超支处理及调整

　　9.1物业分公司总经理、财务部负责监督资金预算的执行，严格控制各项费用支出，所有超出规定额度的预算外支出均必须报关项目所在公司审批，并在季度的成本统计分析报告中逐项列明。

　　9.2当发现或预计实际支出超出目标成本，或因其它客观因素需要调整目标成本时，物业分公司财务部负责提出《物业成本超支报警表》、《目标成本调整审批表》，送经本公司总经理签署后，按下述规定逐级呈报备案或审批。

　　9.2.1突破物业启动费成本按照《地产经营管理制度》的有关成本超支规定处理。

　　9.2.2需突破年度目标成本时，报项目所在公司经营管理委员会审核、管理公司批准。

　　10、相关文件与记录

　　10.1WDWY-WI-MM6101开办费用测算指引

　　10.2WDWY-WI-MM6102日常运作费用测算指引

　　10.3WDWY-WI-MM6103工程常用工具与备品清单

　　10.4WDWY-FR-MM6101成本超支报警表

　　10.5WDWY-FR-MM6102物业目标成本调整审批表