华侨城地产的发展模式
很早以前就听说过华侨城，以为它与欢乐谷、世界之窗一样，也是一个人造景点。后来才知道它是一个地产项目。再后来才知道华侨城的开发商是华侨城地产。
正式结识华侨城是五年前的事儿。20**年到深圳某上市地产公司，在华侨城里的某酒店住了两晚。闲暇之余，在华侨城里散步，着实被其恢弘的大手笔和精致的园林绿化所折服。特别是华侨城内开放的交通网络与市道路连为一体，像日本的居住区一样。不像北京的小区几乎都是封闭的，门口有保安把守，外来车辆禁止入内或穿行，致使整个城市交通网络被一个个大院所阻隔。可见，城市文化对区建设理念的影响有多大。北京是大院文化，而深圳从一开始就是开发城市；在楼房中间植树种草是北京区的惯常做法，而华侨城绿化覆盖率达70％，人均公共绿地面积48平方米，就好像是先绿化好，然后再把楼房“插”入花园里。总之，华侨城给我的初始印象是非常好的。
近年来，因为与多家央企下属的地产企业有战略和管理咨询合作，对包括华侨城在内的各个央企地产企业有比较系统的研究。通过分析华侨城各个阶段的发展历程，再与其它同类地产企业进行对比分析，发现华侨城的商业模式、运营管理等存在诸多问题，不免让人对华侨城的未来产生隐忧。
集团主业多元化，地产业务发展慢
20**年9月国资委在核定中央企业主业时，核定的华侨城集团公司主业是：⑴房地产、酒店开发经营，⑵旅游及相关文化产业经营，⑶电子及配套包装产品制造——房地产开发经营是其主业之一。事实上，20**年国资委曾发文，决定由中建总公司、招商局集团、中房集团、保利集团、华侨城集团等5家企业整合央企的房地产资源。也就是说，从20**年开始华侨城集团就已经是国资委重点扶持的五大企业之一了。
如果对当前国内一线房地产企业稍作研究，会发现无论是万科、金地、龙湖、绿城等企业，还是同为央企下属地产企业的中海地产、保利地产、招商地产、华润置地等，几乎都是20**年后快速发展起来的。但是，绝佳的策条件，华侨城并没有转化为令人满意的市场业绩。在过去五年里，华侨城业绩平平。20**年华侨城的营业收入31.91亿元，在16家央企地产企业中“稳居”第三梯队。
【第一梯队】中海地产&中建地产、保利地产
20**年中海地产实现销售额266.11亿港元，保利地产实现销售额205.11亿元，在销售额超过200亿元的三家企业中占据两席（另一家是万科）。从20**年三季报获悉，前三季度，中建系下的中海地产和中建地产合计实现合同销售额超过370亿元，保利地产实现销售额323 亿元——双双超过300亿，稳居第一梯队，成为几乎并驾齐驱的两驾马车。
【第二梯队】华润置地、招商局地产、远洋地产
处于第二梯队的这三家企业，其销售额大致在100－200亿之间。其中，华润置地20**年营业收入为91.33亿港元，招商局地产20**年销售额是79.2亿元，远洋地产64.87亿港元。另外，从相关渠道获悉，华润置地20**年的销售目标为200亿元，目前来看，几无问题；20**年招商局地产计划实现销售收入100亿元，也问题不大；远洋地产20**年全年的合同销售金额目标是110亿元，已于10月25日提前实现。这三家企业位居第二梯队，当之无愧。
【第三梯队】其他企业
其他十余家企业中，营业收入和销售额都在10－100亿元区间内。例如重组不久的中铁地产，20**年的合同额仅为15.39亿元，中航地产20**年三季报营业收入也只有9.43亿元。而华侨城20**年三季报营业收入为24.76亿元。其业绩还不能和中海、保利、招商等地产商相比。
再看土地储备储备情况。从土地储备量看，央企地产企业可以划分为两个梯队，第一梯队是中海地产、保利地产、华润置地、招商局地产等土地储备面积超过1000万平方米的企业，共有四家。其他十余家企业土地储备面积分别是120万、253万、500万平方米不等，但均未超过1000万平方米，属于第二梯队。见图1。
截至20**年底主要央企地产企业土地储备面积（单位：万㎡）
某种意义上说，现有的土地储备量反应企业的历史业绩，毕竟购买土地是需要付出资金的，其与企业的现金量、资产负债率等其他指标是高度关联的。另外，土地储备量也是企业成长性指标中一项非常重要的指标，它反应了一个企业的发展潜力或可持续性。
造成华侨城业绩不佳，发展潜力不足的主要原因是华侨城集团公司的主业比较分散，多元化主业中的各个“元”关联度不高，不像中海地产等企业可以构建内部产业链。最主要的是，华侨城集团的主业范围，无论是房地产开发、酒店，还是旅游、电子，几乎都是竞争充分、市场化程度很高的行业，营企业可以毫无门槛地进入。不像其它主业具有绝对垄断或相对垄断地位的央企，也不像中国建筑（下属有中海地产和中建地产）、中国中铁（下属有中铁置业）、中国铁建（下属有中铁地产）、中国中冶（下属有中冶置业），其主业在各自的工程建设领域地位显赫，每年都有上千亿元的营业收入。反观华侨城集团，电子、旅游、酒店等其它主业都是微利行业。作为主业的房地产开发，难以获得集团公司的大量资金支持，这是与其它央企地产企业的最大区别。从这个意义上说，华侨城类似于中房集团，主业都是房地产开发，但都是业绩平平。
开发理念和商业模式滞后
如果主业多元化、集团公司难有大量资金支持等是华侨城地产发展缓慢的客观原因的话，并不足以说明全部，因为有几家地产企业也存在类似原因，但业绩却优于华侨城。显然，除了客观原因外，还有主观原因，其中主要就是华侨城的开发理念和商业模式滞后。
在成功开发了深圳华侨城后，华侨城地产利用多数地方城市府都希望引如“欢乐谷”主题公园，基本上采取了“欢乐谷＋华侨城”捆绑的连锁开发模式，先后在北京、成都等城市启动了华侨城项目。如武汉华侨城,将项目地域按1:1比例划分为主题旅游区和主题居住区，就是典型的“欢乐谷＋华侨城”捆绑开发。
与国内其它房地产开发企业相比，华侨城的开发策略十分独特，即通过与地方府协商而不是通过公开拍卖的方式在国内主要城市获取土地储备。华侨城在以低成本获取大面积土地储备方面占据着有利形势，其土地成本占项目开发成本的比例在行业内也是非常低的。以成都华侨城项目为例，其平均土地成本约为人币500元/平方米左右，占其20**年初推出的公寓项目销售均价的不到10％。研究显示，华侨城的土地成本比重不到15％，而金地的比重约为32％，万科和保利分别为27％和24％。
华侨城的这种土地获取方式看似优势明显，但副作用也非常大。首先是有“囤地”之嫌。华侨城在协议获得土地后，往往是慢慢地开发，期间土地必然在“欢乐谷”概念下大幅度升值，公司也因此坐享土地升值所带来的超额利润。作为央企，这种开发模式难免有“囤地”之嫌，显然与国家有关土地策精神相悖。对此，业界其它企业多有诟
病。其次，在这种开发理念下，或许使华侨城地产陷入了有悖于现今市场化开发理念的迷思中。现今，房地产企业之间的竞争主要是快速开发能力和规模开发能力的竞争。综观业界优秀的一线企业，这两种能力都非常强。也只有靠这两种能力，才能保证“项目做优，企业做强”。据兰德咨询测算，在同等条件下，项目开发周期每缩减一个月，项目的投资净利润率就能提高0.7％左右。大量大盘项目案例分析结果表面，像华侨城这种依托低成本地价而慢慢开发的楼盘，看似利润较高，实则利润并不高。这也是保利、中海地产等企业为什么坚持拿招拍挂的净地的主要原因，这也是华侨城的预期市净率和市盈率远超万科、保利、金地等表现更为活跃、布局更为广阔的开发商，而营业收入和利润却远低于万科、保利、金地的主要原因。正所谓硬币的两面，看似优势的东西却成为制约企业发展的“软肋”。
或许华侨城公司也注意到了这一问题，一向以协议方式获得低价地块的华侨城，其20**年报曾强调，将“以快制胜，以确保工程进度、确保销售回款、严控工程成本、严控费用支出为工作重点”。
另外，在其它类型项目开发上，华侨城地产的战略规划及产品线好像不是太清晰，各个项目的差异性较大。以深圳项目为例，东部华侨城别墅目前售价高达人币约11万元/平方米，深圳波托菲诺项目的联排别墅售价超过了人币6万元/平方米，而当前深圳楼市的销售均价约为人币16000元/平方米。今年9月10日，深圳华侨城与招商地产联手，以5.3亿元总价拍得深圳宝安尖岗山一块居住用地。该块地以楼面价为1.89万元/平方米成交，刷新纪录，成为深圳新“地王”。不知道华侨城地产今后是不是及“华侨城模式”后再开辟一条“豪宅”产品线？
近年来，华侨城地产“欢乐谷＋华侨城”连锁品牌由南（深圳）向北（北京）,由西（成都）往东（上海）的扩张已经完成如果中部（武汉）再完成，就实现了全国战略布局。但新的问题是：布局完成后，“欢乐谷＋华侨城”还能进一步吗？这可是发展空间问题！
当前，华侨城地产正在积极布局二线城市，发展速度也已明显提速。未来五年，公司旅游结合商业的欢乐海岸模式及自然景区的发展模式仍在积极探索中，有望成为再下一阶段的扩张模式之一。但无论到哪一个阶段，即便是大部分资产注入上市公司后，华侨城地产依然需要在企业战略规划和运营模式上需要有大的调整。另外，也不能忽视业主们反应较多的工程质量问题。
要步入第二梯队、第一梯队之列，华侨城还有很长的路要走。
篇2：欧美房地产发展模式启示录
自从冯仑提出“学习万科好榜样”之后,万科就真的成了不少房地产企业的标杆。在王石和郁亮的带领下,万科也学会了给自己树立榜样,激励自身不断成长,这个榜样就是美国的房地产巨头普尔特(PULTE-HOMES)。在谈到万科和普尔特的差距时,喜欢引用数据的郁亮这样说:万科20年持续盈利,而普尔特持续52年盈利,在27个州、44个城市有业务,比万科做得好;对于股东的回报率,普尔特能够达到18%,而万科目前只能做到11-12%;普尔特在美国房地产市场上的占有率是5.3%,而万科现在只有1%......
国外房地产行业的发展规则和模式都与中国大相径庭。在高度专业化的背景下,当我们还在期盼着中国房地产百亿企业出现的时候,美国房地产企业早已突破了千亿的大关。在中国的背景下,我们当然不能提出“学习国外好榜样”,但国外房地产企业的专业化精神和客户终端式的扩张路线,不能不提。我们该学谁:香港还是美国
最早提出中国房地产企业应该放弃香港这个不称职的榜样、转而“投靠”美国的是冯仑。冯仑坐而论道,认为香港与内地差异太大,中国和美国则颇为相似,发展路线应向美国靠近。在这种比较中,我们不难看出以美国为代表的发达国家房地产发展模式。
首先,土地经济形态的差别造成土地价值和企业行为不同。香港处在城邦经济的框架之内,经济和一个城市的发展绑在一起。而中国内地和美国则都面临着城市和农村经济发展差距的问题,地价差距也很大。在香港和台湾,土地就是绝对财富,土地价值被夸大到了迷信的程度。但在美国没有几家公司是靠土地取胜的。
第二,从金融模式来看,当香港纵向安排价值链的时候,美国房地产公司的业务更专业化,做地就做地,做房子就做房子,搞出租就搞出租,每家公司只做一个环节来追求增值。因此,在美国,预售的销售模式基本不存在。
第三,亚洲企业的价值体系和管理文化都比较模糊,这与欧美国家有很大差距。在美国,最基本的要求是人我界限清楚、专业化、细分、财务透明。
房地产公司的运作模式主要取决于三个维度,第一是土地制度、空间布局;第二是财务体系、金融模式;第三是价值体系、管理文化。“西方的企业组织像织物,经纬是标准的,花色程序是固定的,延伸出去几百丈,花色还是如一。组织形态的标准化十分重要。”
在诸多差异的影响下,学习香港模式的内地房地产企业大多卖期房、夸大土地价值、依赖银行、项目赌博、公司治理倾向家族化。业内人士普遍承认,欧美的发展模式更符合市场经济原理。当地产基金成为主导
在美国的地产模式中,基金或者投资银行成为房地产市场的主导者,地产建造商或中介商只不过是围绕地产基金的配套环节。有人认为,正是因为这种独特的发展模式,使房地产企业始终无缘全球财富500强,因为房地产的利润实际上被多个环节瓜分了。
在美国,房地产的核心是金融运作而非开发营建。无论是位列500强第54的摩根大通,还是第73位的摩根斯坦利,都脱不开来自于房地产的盈利贡献。
一般来说,美国房地产的终端产品分为两类,一类是供出售的住宅物业,一类是商用物业。因此开发公司也分为两种:第一个是从事住宅开发并销售的企业,从属于建筑服务业,相当于我国的住宅开发商;第二类是从事商用物业开发和销售的企业,也就是国内持有物业的开发商,也属于建筑类。虽然中国的房地产企业都有着这二者的身影,但无论哪一种,都没有真正涉及到房地产投资信托。
对银行的过分依赖,缺乏对基金、尤其是海外基金的利用,已经为不少业内人士所关注。走在前面的企业如万科、万通,开始寻求基金的开发之路。
万科幸运地撞上了美国的PulteHomes,也是上市公司,也是跨地域开发,公司主导权也不在公众基金手中,45年中一直保持着缓慢增长,但离500强已不再遥远。
对此同样作出反应的是深圳金地集团,它通过与大摩房地产基金结盟,试图提供专业化服务。中体产业与沙特麦加基金的洽谈、首创置业与ING的合作,似乎都是中国房地产企业转而奔向基金的先兆。延长产品线:锁定终身客户
中国企业在对美国房地产发展路线的简单模仿中,收效最大最快的莫过于客户服务。这一点万科颇有心得。
万科的学习榜样Pulte-Homes具有40%的客户忠诚度。该公司作为美国房地产行业的排头兵,宣传的口号就是“始终如一的客户体验”。作为美国四大房地产开发公司之一,该公司的主营业务是居民住房业务。它所定下的产品链几乎涵盖所有居民住房市场,包括首次置业、二次置业、三次置业、老年人住房及国际房地产市场。Pulte-Homes公司的价值理念就是“在最佳的地点为居住者提供超一流的住房和服务”,而他们的服务则不仅仅限于置业过程的初级阶段,而是喊出了“终生服务”的口号。
万科从中总结到的,是客户对企业长期发展的重要性。PulteHomes连续53年持续盈利证明了这一点。
在这种启示下,万科发展出锁定终身客户的理念。郁亮认为,国内的房地产企业基本都是以年龄、收入等物理属性区分客户,这种分类方法在一个都没房子的时候,是有用的。而在中国80%城市居民拥有自己的住宅的情况下,再采用这样原始的方法对市场和客户进行分类,是极端错误的。对万科来说,产品线的设计目的在于锁定终身客户。根据客户的家庭生命周期和不同的价值关注点,由万科来提供一个完整产品链,从而实现对客户的终身锁定,这才是万科能够保持长期优势的关键所在。产品线的延长,至今还未显现出最终的效果,但已经是中国房地产企业中“吃螃蟹”的举动了。
自从冯仑提出“学习万科好榜样”之后,万科就真的成了不少房地产企业的标杆。在王石和郁亮的带领下,万科也学会了给自己树立榜样,激励自身不断成长,这个榜样就是美国的房地产巨头普尔特(PULTE-HOMES)。在谈到万科和普尔特的差距时,喜欢引用数据的郁亮这样说:万科20年持续盈利,而普尔特持续52年盈利,在27个州、44个城市有业务,比万科做得好;对于股东的回报率,普尔特能够达到18%,而万科目前只能做到11-12%;普尔特在美国房地产市场上的占有率是5.3%,而万科现在只有1%......
国外房地产行业的发展规则和模式都与中国大相径庭。在高度专业化的背景下,当我们还在期盼着中国房地产百亿企业出现的时候,美国房地产企业早已突破了千亿的大关。在中国的背景下,我们当然不能提出“学习国外好榜样”,但国外房地产企业的专业化精神和客户终端式的扩张路线,不能不提。我们该学谁:香港还是美国
最早提出中国房地产企业应该放弃香港这个不称职的榜样、转而“投靠”美国的是冯仑。冯仑坐而论道,认为香港与内地差异太大,中国和美国则颇为相似,发展路线应向美国靠近。在这种比较中,我们不难看出以美国为代表的发达国家房地产发展模式。
首先,土地经济形态的差别造成土地价值和企业行为不同。香港处在城邦经济的框架之内,经济和一个城市的发展绑在一起。而中国内地和美国则都面临着城市和农村经济发展差距的问题,地价差距也很大。在香港和台湾,土地就是绝对财富,土地价值被夸大到了迷信的程度。但在美国没有几家公司是靠土地取胜的。
第二,从金融模式来看,当香港纵向安排价值链的时候,美国房地产公司的业务更专业化,做地就做地,做房子就做房子,搞出租就搞出租,每家公司只做一个环节来追求增值。因此,在美国,预售的销售模式基本不存在。
第三,亚洲企业的价值体系和管理文化都比较模糊,这与欧美国家有很大差距。在美国,最基本的要求是人我界限清楚、专业化、细分、财务透明。
房地产公司的运作模式主要取决于三个维度,第一是土地制度、空间布局;第二是财务体系、金融模式;第三是价值体系、管理文化。“西方的企业组织像织物,经纬是标准的,花色程序是固定的,延伸出去几百丈,花色还是如一。组织形态的标准化十分重要。”
在诸多差异的影响下,学习香港模式的内地房地产企业大多卖期房、夸大土地价值、依赖银行、项目赌博、公司治理倾向家族化。业内人士普遍承认,欧美的发展模式更符合市场经济原理。当地产基金成为主导
在美国的地产模式中,基金或者投资银行成为房地产市场的主导者,地产建造商或中介商只不过是围绕地产基金的配套环节。有人认为,正是因为这种独特的发展模式,使房地产企业始终无缘全球财富500强,因为房地产的利润实际上被多个环节瓜分了。
在美国,房地产的核心是金融运作而非开发营建。无论是位列500强第54的摩根大通,还是第73位的摩根斯坦利,都脱不开来自于房地产的盈利贡献。
一般来说,美国房地产的终端产品分为两类,一类是供出售的住宅物业,一类是商用物业。因此开发公司也分为两种:第一个是从事住宅开发并销售的企业,从属于建筑服务业,相当于我国的住宅开发商;第二类是从事商用物业开发和销售的企业,也就是国内持有物业的开发商,也属于建筑类。虽然中国的房地产企业都有着这二者的身影,但无论哪一种,都没有 真正涉及到房地产投资信托。
对银行的过分依赖,缺乏对基金、尤其是海外基金的利用,已经为不少业内人士所关注。走在前面的企业如万科、万通,开始寻求基金的开发之路。
万科幸运地撞上了美国的PulteHomes,也是上市公司,也是跨地域开发,公司主导权也不在公众基金手中,45年中一直保持着缓慢增长,但离500强已不再遥远。
对此同样作出反应的是深圳金地集团,它通过与大摩房地产基金结盟,试图提供专业化服务。中体产业与沙特麦加基金的洽谈、首创置业与ING的合作,似乎都是中国房地产企业转而奔向基金的先兆。延长产品线:锁定终身客户
中国企业在对美国房地产发展路线的简单模仿中,收效最大最快的莫过于客户服务。这一点万科颇有心得。
万科的学习榜样Pulte-Homes具有40%的客户忠诚度。该公司作为美国房地产行业的排头兵,宣传的口号就是“始终如一的客户体验”。作为美国四大房地产开发公司之一,该公司的主营业务是居民住房业务。它所定下的产品链几乎涵盖所有居民住房市场,包括首次置业、二次置业、三次置业、老年人住房及国际房地产市场。Pulte-Homes公司的价值理念就是“在最佳的地点为居住者提供超一流的住房和服务”,而他们的服务则不仅仅限于置业过程的初级阶段,而是喊出了“终生服务”的口号。
万科从中总结到的,是客户对企业长期发展的重要性。PulteHomes连续53年持续盈利证明了这一点。
在这种启示下,万科发展出锁定终身客户的理念。郁亮认为,国内的房地产企业基本都是以年龄、收入等物理属性区分客户,这种分类方法在一个都没房子的时候,是有用的。而在中国80%城市居民拥有自己的住宅的情况下,再采用这样原始的方法对市场和客户进行分类,是极端错误的。对万科来说,产品线的设计目的在于锁定终身客户。根据客户的家庭生命周期和不同的价值关注点,由万科来提供一个完整产品链,从而实现对客户的终身锁定,这才是万科能够保持长期优势的关键所在。产品线的延长,至今还未显现出最终的效果,但已经是中国房地产企业中“吃螃蟹”的举动了。
篇3：美国房地产发展模式
美国房地产发展模式
中国和美国有许多相似的地方，同样是地域同样辽阔、房地产市场同样高度分散，都面临着城市和农村经济发展差距的问题，地价差距也很大。我们认为中国房地产发展模式会逐步向美国模式逼近。
美国房地产发展模式的特点是房地产金融产业链、开发产业链、中介产业链和流通产业链非常完整并相互协调发展，以房地产基金（REITs）为主的金融产业链非常发达，开发商是吸引资金、把控中介和流通的组织者。在这种模式下，房地产的核心是金融运作而非开发营建，房地产基金或者投资商成为房地产市场的主导者，地产建造商或中介商只不过是围绕房地产基金的配套环节。
金融产业链由房地产基金、投资商和银行组成，其中最大部分是房地产基金，美国的投资商主要是从事物业投资，而非物业开发，因此美国真正的大地产商都出于金融领域，银行是金融产业链中比例最小的一部分，由于有基金和投资商的支撑，美国银行风险很小。经过近40多年的发展，美国目前大约有300多只 REITs在运作之中，管理的资产总值超过3000亿美元，而且其中有近2/3在全国性的证券交易所上市交易（表4）。
按照REITs组织形态不同，美国REITs可分为契约型和公司型两种。按照投资人能否赎回分类,可将REITs分为封闭式和开放式两类。根据REITs资金投向的不同，可以将它们分为三大类：1）权益型：投资并拥有房地产，主要收入来源于房地产的租金，所以也称收益型。2）抵押型：投资房地产抵押贷款或房地产抵押支持证券（MBS），收益主要来源于房地产贷款的利息。3）混合型：它是介于资产类和抵押类之间的一种房地产投资信托，具有资产类REITs和抵押类REITs的双重特点，即在从事抵押贷款服务的同时，自身也拥有部分物业产权。
据统计，美国的REITs 中的绝大部分是从事资产类投资，约占所有REITs 的96%.，每个REIT 根据各自的专长选择投资领域，有的以地理区域为专长，如地区、州、市的地产；有的专长于各种行业地产，如零售业、工业、办公楼、公寓、医院等房地产；有些REITs 选择广泛的投资类型，包括房地产、贷款类的众多产品。在各种房地产的投资中，零售业、住宅、工业/办公地产的投资占绝大部分，总计超过总投资的74%（见图10）。
1992年以后，美国房地产基金引入伞式伙伴房地产基金（UPREITs）结构（详见《新财富》20**年8月号《美国地产的资金流》）
REITs的操作模式是：先发行股票筹集资金，发行方式有募集和公开发行等，让人寿保险公司、养老基金组织等机构投资者和一般投资者认购。发起成立REIT的公司对认购者会有一定的要求，如美国威尔士房地产投资信托公司就要求其投资者必须满足拥有金融资产4.5万美元并且年收入高于4.5万美元，而且对一次性认购的数额也有一定的规定。资金筹集完后，将资金交给一个专业的房地产公司，然后进行一个地区、一个国家，甚至全球化的操作。
不过正是因为这种独特的发展模式，使美国房地产企业始终无缘全球财富500强，因为房地产的利润实际上被多个环节瓜分了。
在美国，一些大的金融集团，如摩根大通、摩根士丹利有相当一部分盈利来自于房地产盈利的贡献。美国房地产公司的业务非常专业化，做地就做地，做房子就做房子，搞出租就搞出租，每家公司只做一个环节来追求增值，因此，在美国，预售的销售模式基本不存在。