商业地产自持物业价值大于销售
国内商业地产发展趋势
中国一线城市人均商业面积远远超过全国平均值及国际人均商业水平，因此未来增加的商业地产需求将大多集中在二线城市。
我国20**年城镇人均商业面积为0.81平方米（包括餐饮、零售、办公等），而人均商业仅0.6平方米。一线城市人均商业面积远远超过全国平均值及二线城市，存量较多，增量较少，二线城市增量较大。因此，商业地产需求增加，并且将集中在二线城市。
现在，国内商业地产开发商两极分化趋势明显：大陆以外的商业开发商如和记黄埔、九龙仓、恒基兆业、太古地产等多进入成熟发展期，持有大规模经营性物业，追求品牌溢价。而国内地产商多数未形成清晰产品和区域定位，竞争模式不清晰，尚未摆脱摸索阶段，国内做得比较好的商业开发商如万达[简介 最新动态]、宝龙已具有成熟产品线以及清晰的区域拓展战略，能够进行快速复制。
万达的产品组合
万达目前进入国内50个城市，投资60多个项目，主要分布于国内沿海和东部经济发达的一二线城市的核心地段。
万达第一代产品多为纯商业，选址特点为核心商圈黄金地[简介 最新动态]段，体量为5万平方米；第二代产品为商业+高层，选址特点为核心商圈黄金地段，体量多为10万平方米左右；第三代产品多为“四菜一汤”，即住宅、办公、商业、酒店加上回迁房，位于潜力地区，打造城市地标，业态组合丰富，自持物业比重增大，核心商业只租不售，小型商业、写字楼销售解决资金支持问题。
经过对万达20**年开业的15个城市综合体项目的盘点，发现第三代产品有以下特征：
特征一：主力体量为50～90万平方米。其中，90万平方米以上3个，50～90万平方米9个，50万平方米以下4个。
特征二：楼板价偏低，拥有明显土地红利优势。楼板平均价仅为1347元。
特征三：平均商业开发体量为23万平方米，持有大商业一般为17万平方米左右。
特征四：拿地城市多集中在二线城市副中心或新区，少量布局三线城市。具体情况为：一线城市在广州；二线城市有天津、合肥、呼和浩特、济南、沈阳、武汉、福州、长春、宁波等；三线城市为襄阳、绍兴柯桥。
90万平方米以上案例以呼和浩特万达广场项目为例，总投资59亿元，其中土地开发贷款35.4亿元，支付土地款7.7亿元，总销售收益约82亿元，项目建设51.2亿元，商业抵押贷款约8亿元，租金及物管收入1.24亿元支付抵押本金及利息。
可供下一轮滚动投资的金额为：59-7.7+82-51.2+8-35.4+1.24=55.94亿元，即项目结束后尚有约56亿元可用于下一轮滚动投资。
对于90万平方米以上案例分析，结论有四：一是商业持有及商业销售比例为8∶2；二是持有及总体销售比例为1∶5；三是大商业即购物中心体量为20万平方米（平均沈阳与呼和浩特的数据）；四是90万平方米项目可实现项目内资金平衡。
50～90万平方米案例以合肥包河万达广场为例，总投资30亿元，其中开发贷款为18亿元，支付土地款约10亿元，总销售收益约60亿元，
项目建设约28亿元，商业抵押贷款约5亿元，租金及物管收入1亿元支付抵押本金及利息。
可供下一轮滚动投资的金额为：30-10+60-28+2-18+1=37亿元，即项目结束后尚有约37亿元可用于下一轮滚动投资。
对于50～90万平方米案例分析，结论有四：一是商业持有及商业销售比例平均为7.5?2.5，商业持有比例略小于90万平方米以上超大规模综合体；二是持有及总体销售比例平均为2?8；三是大商业体量为13.69万平方米；四是50～90万平方米项目可实现项目内资金平衡。
万达的结论
最为成功的商业地产开发模式，强调的是运营创造价值，运营赚的是资产收益和资本收益。而以销售为主的开发模式，赚取的只是开发环节的利润。从长期来看，自持物业的资金回流量要远高于出售。
结论一：万达设定90万平方米以上大型综合体的购物中心体量为20万平方米左右，50～90万平方米大型综合体的购物中心体量为14万平方米左右。
结论二：90万平方米及50～90万平方米的商业销售及商业持有比例均为8∶2，这样的黄金比例可平衡现金流。
结论三：未来几年二三线城市仍为万达发展主战场。20**年，万达新增土地储备面积1016万平方米，同比20**年新增土地储备面积1976万平方米下滑49%。说明万达逆市拿地趋于谨慎，通过拿地位置可发现，20**年二三线城市仍为万达拿地的主战场，在温州、芜湖、南京、天津、厦门等多个城市拿地。
篇2：商业地产自持物业价值大于销售
商业地产自持物业价值大于销售
国内商业地产发展趋势
中国一线城市人均商业面积远远超过全国平均值及国际人均商业水平，因此未来增加的商业地产需求将大多集中在二线城市。
我国20**年城镇人均商业面积为0.81平方米（包括餐饮、零售、办公等），而人均商业仅0.6平方米。一线城市人均商业面积远远超过全国平均值及二线城市，存量较多，增量较少，二线城市增量较大。因此，商业地产需求增加，并且将集中在二线城市。
现在，国内商业地产开发商两极分化趋势明显：大陆以外的商业开发商如和记黄埔、九龙仓、恒基兆业、太古地产等多进入成熟发展期，持有大规模经营性物业，追求品牌溢价。而国内地产商多数未形成清晰产品和区域定位，竞争模式不清晰，尚未摆脱摸索阶段，国内做得比较好的商业开发商如万达[简介 最新动态]、宝龙已具有成熟产品线以及清晰的区域拓展战略，能够进行快速复制。
万达的产品组合
万达目前进入国内50个城市，投资60多个项目，主要分布于国内沿海和东部经济发达的一二线城市的核心地段。
万达第一代产品多为纯商业，选址特点为核心商圈黄金地[简介 最新动态]段，体量为5万平方米；第二代产品为商业+高层，选址特点为核心商圈黄金地段，体量多为10万平方米左右；第三代产品多为“四菜一汤”，即住宅、办公、商业、酒店加上回迁房，位于潜力地区，打造城市地标，业态组合丰富，自持物业比重增大，核心商业只租不售，小型商业、写字楼销售解决资金支持问题。
经过对万达20**年开业的15个城市综合体项目的盘点，发现第三代产品有以下特征：
特征一：主力体量为50～90万平方米。其中，90万平方米以上3个，50～90万平方米9个，50万平方米以下4个。
特征二：楼板价偏低，拥有明显土地红利优势。楼板平均价仅为1347元。
特征三：平均商业开发体量为23万平方米，持有大商业一般为17万平方米左右。
特征四：拿地城市多集中在二线城市副中心或新区，少量布局三线城市。具体情况为：一线城市在广州；二线城市有天津、合肥、呼和浩特、济南、沈阳、武汉、福州、长春、宁波等；三线城市为襄阳、绍兴柯桥。
90万平方米以上案例以呼和浩特万达广场项目为例，总投资59亿元，其中土地开发贷款35.4亿元，支付土地款7.7亿元，总销售收益约82亿元，项目建设51.2亿元，商业抵押贷款约8亿元，租金及物管收入1.24亿元支付抵押本金及利息。
可供下一轮滚动投资的金额为：59-7.7+82-51.2+8-35.4+1.24=55.94亿元，即项目结束后尚有约56亿元可用于下一轮滚动投资。
对于90万平方米以上案例分析，结论有四：一是商业持有及商业销售比例为8∶2；二是持有及总体销售比例为1∶5；三是大商业即购物中心体量为20万平方米（平均沈阳与呼和浩特的数据）；四是90万平方米项目可实现项目内资金平衡。
50～90万平方米案例以合肥包河万达广场为例，总投资30亿元，其中开发贷款为18亿元，支付土地款约10亿元，总销售收益约60亿元，
项目建设约28亿元，商业抵押贷款约5亿元，租金及物管收入1亿元支付抵押本金及利息。
可供下一轮滚动投资的金额为：30-10+60-28+2-18+1=37亿元，即项目结束后尚有约37亿元可用于下一轮滚动投资。
对于50～90万平方米案例分析，结论有四：一是商业持有及商业销售比例平均为7.5?2.5，商业持有比例略小于90万平方米以上超大规模综合体；二是持有及总体销售比例平均为2?8；三是大商业体量为13.69万平方米；四是50～90万平方米项目可实现项目内资金平衡。
万达的结论
最为成功的商业地产开发模式，强调的是运营创造价值，运营赚的是资产收益和资本收益。而以销售为主的开发模式，赚取的只是开发环节的利润。从长期来看，自持物业的资金回流量要远高于出售。
结论一：万达设定90万平方米以上大型综合体的购物中心体量为20万平方米左右，50～90万平方米大型综合体的购物中心体量为14万平方米左右。
结论二：90万平方米及50～90万平方米的商业销售及商业持有比例均为8∶2，这样的黄金比例可平衡现金流。
结论三：未来几年二三线城市仍为万达发展主战场。20**年，万达新增土地储备面积1016万平方米，同比20**年新增土地储备面积1976万平方米下滑49%。说明万达逆市拿地趋于谨慎，通过拿地位置可发现，20**年二三线城市仍为万达拿地的主战场，在温州、芜湖、南京、天津、厦门等多个城市拿地。
篇3：销售中心现场服务主管岗位职责
销售中心现场服务主管岗位职责
一、职位基本信息
职位名称：销售中心客户服务中心现场服务主管所属部门：经营拓展部销售中心客户服务中心现场服务部
直接上级：销售中心物业经理间接上级：经营拓展部经理
直接下属：各售场现场服务助理
编 制 人：XX 审核人： 肖宇批准人：XX
二、主要工作职责及任务
主要职责项具体工作任务、内容关键指标和要求
1.安全管理
1.1.负责安防及消防设施设备的有效运行。每季度设备设施运行情况抽查≥1次,并记录在《综合检查记录》上。
1.2熟悉辖区消防和安防设备设施系统原理、功能和操作使用。组织销售中心安全和消防知识宣传和培训。每年≥2次，并记录在《培训记录》上。
1.3.负责消防和安全应急方案的制定、修订及演练指导。消防演练每年≥2次;
安全演练每年≥2次;
有演练方案和总结。
1.4.组织销售中心消防和安全薄弱环节排查。节前安全检查≥3次/年;
安全薄弱环节排查≥1次/季度;
并记录在《综合检查记录》上。
1.5.组织秩序护卫类重点报事和投诉的协调处理。处理过程无投诉。
1.6.盗窃、人伤、灾害等突发安全事件，现场组织处置。处理过程无投诉。
1.7.负责大型*活动(参与人数500名以上)安保方案的制定、活动申报和现场管理。OA方案申报及时;现场无事故。
1.8.针对新售场接管工作，负责提出安防部分的人员、物资意见和建议。售场开放前1周完成。
2.部门管理
2.1.完成部门年度职能目标和一级计划。按计划目标达成。
2.2.编制部门年度工作计划和资金计划，并督导执行。计划完成率100%;
资金预算偏差≤5%。
2.3.制定和修订本部门工作制度、服务标准、流程、培训教材。每1年回顾修订1次。
2.4.负责对各售场现场服务助理工作的督查。检查班长工作记录并签字，与被检查人沟通，每月≥1次。
2.5.对各售场现场服务部岗位品质进行抽查。夜间查岗，每月≥1次，并记录在《综合检查记录》上。
2.6.负责根据外部环境和人员变化，调整现场服务部岗位配置。售场地产收费面积变化时。
2.7. 人员管理
2.7.1. 发展员工，建立人才梯队。按年度指标进行。
2.7.2. 参与本专业人员的招聘复试、转正答辩。有复试和答辩记录。
2.7.3. 参与本专业骨干员工的离职面谈。有面谈记录。
2.7.4.参与本专业员工的绩效考核，提出意见和建议。以各项记录为依据。
2.7.5.与本专业员工保持有效沟通，了解员工思想、工作生活状态。参与部门员工恳谈会;
每年与本专业60%以上的员工有一对一沟通，并有记录。
3.关系管理关系名称主要工作
内部其他区域秩序维护中心活动协调、人员协调。
公司综合部门信息交流、协调配合。
地产营销部信息交流、协调配合。接受报事、反馈结果。
外部交警、消防、派出所等需要维护的政府部门对口部门关系维持。
供方服务质量的监控和评价
三、主要权限
建议权部门工作的开展和改进
员工的任用
部门重大报事或赔偿处理方式
员工的奖励、处罚
审核权本专业服务标准、工作流程、管理制度
本专业员工的工作绩效
本专业各项费用报销
本专业各类物资的采购、报废
本专业班长工作计划总结
本专业各售场连续三天及以上的岗位、班次调整
审批权应急队调动
小型*活动安保方案
各售场巡逻线路
本专业班长调班
本专业各售场三天以内临时岗位变动
各售场本专业培训计划
四、任职资格条件
学历与教育背景学历要求高中(含)以上优先专业物业管理、酒店、营销、法律
年龄35岁以下。
工作经验对外招聘时，需有3年以上保安行业相关管理工作经历。
专业军人或经过系统的保安培训者优先。
必备知识物业管理相关法律法规。
操作技能计算机可熟练使用WORD、E*CEL、PowerPoint等办公软件。
写作掌握通用公文文体，能写作工作计划、总结、方案等各种文稿。
语言口齿清楚，普通话标准流利。