购物中心的运营模式

　　在住宅地产发展低谷期，商业地产成为开发商眼中的香饽饽。但由于商业地产与住宅地产在盈利模式上的巨大差异，真正能把商业地产做好的企业凤毛麟角。在日前召开的“亚洲购物中心协会２０１２商业房地产博览会暨中购联中国购物中心国际论坛第十届年会”上，购物中心的发展前景及运营模式成为业界专家的热议话题。

　　购物中心“卖商铺”模式难成功

　　“中国能真正把商业地产运作好的企业非常少。”商业地产的产品性质和经营团队的管理、运营方式直接关系着商业地产发展的全部命运。

　　住宅地产的关键词可以用“卖”来概括，而商业地产的关键词是“租”。以购物中心的运营为例，如果企业把购物中心“剁碎”销售，保留一些“最不值钱”的综合超市等，在以后的商铺布局、规划、管理等方面一定会遇到很多问题。

　　“国内企业把商铺卖掉后还能运营好的企业几乎没有。有部分企业把商铺卖掉后进行返租，我们需思考企业为何会有返租这种行为。一是商铺不好卖，二是企业想以高价把商铺卖出。如果企业承诺以８％－１０％的高回报率进行返租，那么我们要反问一句，如果回报率可以达到这么高，企业为何不自持而要出售？”

　　“只租不售”是商业地产最基本的规律，如果企业一定要逆势而行，成功的可能性几乎很小。“有的企业可能坚持以出售商铺回笼资金，但我们必须思考一个企业如果要依靠这种方式‘找钱’，说明它没有运作这个项目的能力和资本。没有能力和资本做这件事，即便前期回笼了资金，在后期运营时还需要更多资金治疗卖铺‘后遗症’。这时他们不仅会面临资金的问题，还有产权、市场、商场定位等问题。”把购物中心拆分销售，势必会面临很多问题，如果一个企业不具备解决问题的完备能力和雄厚资本，那么将一个完整的购物中心割裂出售肯定是不明智、不可取的行为。

　　购物中心呈“加大”化趋势

　　作为商业地产的规划、管理和运营者，侯为民对商业地产的理解显得更加全面和宏观。

　　目前国内商业地产开发的过程中，普遍呈现出两个趋势，一是单一地块的量在加大，二是单一地块内商业的规模也在加大。“现在普遍出现一些百万平方米以上体量的盘，商业的体量也达到几十万平方米。”目前他所在的公司也正在与朝阳大悦城进行开业后优化的合作，后者体量在京城商业里名列前茅，商业面积达到２３万平方米。

　　国内商业地产呈现出越来越明显的“巨无霸”趋势，这让一二线城市的商业开始迅速由中央城区向外围扩散，三四线城市的商业地产项目如雨后春笋般涌出。而对于北上广这样的一线城市而言，无论拿地还是规划，都已经颇为困难。在与地产商接触的过程中，北京无论从位置还是发展现状方面来看，都是商业地产企业必须要去争的市场。“包括南方或者华西地区的一些开发商，当他们想全国扩张的时候，北京一般都是第一步的落脚点。”

　　然而我们也看到，不少区域型的开发商到北京开枝散叶结果却并不乐观。这些企业进入北京虽然也会遇到一些水土不服的问题，但多为“个体项目”问题。“相对于三四线城市可能会遇到地方保护而言，这种跨区域企业在北京的生存条件还是比较好的，遇到的问题一般也是运营层面。”这些问题需要企业在选址、招商及后期优化上多下功夫。

　　用技术认识顾客

　　在人们生活水平、生活质量不断提高的背景下，消费者越来越注重生活品质。除了对商品更加挑剔，对购物环境的流畅度、舒适度也有了较高要求。企业如果想为消费者打造满意的购物环境，提供合适的商品，就需要对消费者进行详实的了解。

　　以购物中心为例，购物中心的管理需要走向数字化、体系化。比如影响购物中心的三个关键指标，第一是进店转化率，第二是客单价，第三是顾客的流失率。这三个指标对资历丰富的年长管理者来说，站在购物中心的门口观察就能发现问题。而年轻的管理者并不具备这种能力，但现在有了顾客分析技术，可帮助企业得出数据。顾客分析技术可以帮商场进行购物的男女比例、购物偏好、顾客在某类商品的停留时间等分析统计。除了分析客流，该技术还可以帮助商场统计商品成交量、商场出单率等。这样购物中心就能分析出商场一天的进店人数、购买人数等，从而得出商品转换率，进而对比标准数据及时查缺补漏。

　　购物中心还可利用发给顾客的ＶＩＰ卡及时追踪顾客的到店次数，分析顾客的消费忠诚度。在品牌招租组合上，如销售额，虽然商场以预定指标招租了男装、女装等品牌，但通过客流分析系统得出了这些品牌的销售数据，这就可以帮助购物中心及时做出品牌的布局调整。“通过技术认识顾客，不仅能让企业更好地服务消费者，也能帮助企业调整经营策略。企业应该充分利用这项技术，创造这种双赢的局面。”

篇2：建设集团公司卓越运营管理模式研究题目的通知

　　建设集团公司"卓越运营管理模式"研究题目

　　各部门、办事处、分公司、项目部：

　　中国建筑业正处在快速发展的时代，但是行业总产值的增加并没有带来行业收益的相应增加，相反，"微利"正在成为建筑施工行业的代名词。身处有利的行业发展大环境，很多施工企业却还在低利润区徘徊;然而，我们也看到有一些施工企业通过战略转型、组织调整、管理优化等方式实现了在规划和效益上的双丰收，企业呈现健康、持续、快速的发展态势。粗放的管理模式已经不能满足企业发展的需要，建筑施工行业管理精细化时代已经到来......

　　总裁办研究题目：

　　1.中国施工企业的未来在哪里?如何构筑企业的核心竞争力?

　　2.施工企业如何着手进行"十二五"规划，明确发展重点和方向，引导企业在新一轮竞争中健康、持续地发展?制定的战略又该如何落地?

　　3.何种管控模式对施工企业集团管理有利，强总部抑或是弱总部?总部、子(分)公司、区域公司、项目部如何定位和分工?

　　4.随着企业规模的扩大，多元化运作的施工企业如何进行风险管理、提升内部的管理水平?

　　房产部研究题目：

　　1.施工企业该怎样看待房地产市场这块蛋糕?施工企业进入和经营房地产业务时有哪些陷阱?典范企业是怎样做的，关键成功因素又是什么?

　　2.怎样的管理模式才能创造15%左右的项目利润、10%左右的公司利润?如何控制总部管理成本?如何控制项目部运作成本?

　　现场部研究题目：

　　1.项目管理水平总是参差不齐，如何在推动公司项目管理的一致性?项目管理的核心环节何在?怎样才能让项目的管理可控，有效提升公司项目管理水平的途径有哪些?

　　行政人事部研究题目：

　　1.科学合理的薪酬激励和绩效考核体系如何设计?为营造公司持续向上的经营氛围，该构建怎样的人力资源管理体系?

　　希望以上各部门到5月底，完成合理化建议，交出令人满意的答卷。

　　**建设集团有限公司

　　二零**年五月五日

篇3：项目运营提升服务模式

项目运营提升服务模式

进入买方市场后，房地产开发的资源排序，已经从过去的土地－－资金－－技术，发展到现今的技术－－资金－－土地的新格局。

当今的房地产开发的最重要特征，是横向技术和工艺的高度集成。房地产开发涉及到几十门专业和技术。就单项技术而言，其纵深化发展的特征都不明显，但这几十门技术集中到一个开发平台上，要实现最终开发成功的目标，没有高度集成的无缝拼接能力是不行的。

更有效的房地产服务已到了该跳出研讨、预测和推广等单一竞争层面的时候了，越来越多的地产界资深人士意识到了这一点。房地产开发对落实到执行层面的“项目运营”的需求越来越迫切。

国内率先倡导为发展商提供专业“项目运营”服务的机构－－深圳创典全程地产顾问公司，已经在这一崭新的服务模式上做出了有效的探索。创典全程聚集了深圳乃至全国诸多的地产职业经理，人他有着丰富的一线全案操盘经验，同时也高效搭建了规划建筑、推广包装、品牌及培训等技术支持平台。他们倡导“在高度上创新，在深度上整合”的项目运营思路，强调与开发商深度互动，强调开发节点控制与推进，提出“四大关注”，即关注面向市场的设计、关注提升项目附加值的创新、关注面向未来的产品品质、关注面向新经济的营销。由此形成了一套操作性极强的“项目运营”服务体系，为项目开发平台上的各专业机构提供高效的操作界面。这种崭新的模式已经显露出它强大的生命力。据创典全程公司执行董事杜荷军先生介绍，创典全程已经运用“项目运营”模式在福州、南宁、无锡等地取得了空前的成功，导入“项目运营”的项目在本地都成为最受关注、销售业绩最出色的项目，同时开发商较快地进入良性循环，迅速成为了区域地产市场的领跑者。

“城市化进程拉开序幕，经济发展快，老百姓生活方式变化也快，地产开发肯定要与之互动。在这种状况下，决定一个项目成功的往往是开发节奏和速度。开发关键节点的有效推进和高质量的掌控，能保证项项80分，就应是一个不错的运营案例，”杜荷军简单地介绍了地产运营的由来，同时他也强调，“目前对于中国绝大多数的地产公司，其实还没到谈核心竞争力的阶段，先要解决有没有的问题，再解决好不好的问题。老板们全世界转了一圈，全国的名楼都看了，观念也革新了，但脚下之路还得走，赶快开干，高效推进，这可能比天天琢磨核心竞争力，天天谈创新更重要。”